新常态下的国企创新之路

新常态下的国企创新之路

嘉宾精彩发言摘要

陈清泰

著名经济学家、原全国政协经济委员会副主任

政府主导、依托举国体制的投资驱动发展模式曾发挥了重要的积极作用,使我们较快的走过了经济发展的追赶期。但目前由于向创新驱动转型相对迟缓,在许多产业出现了瓶颈,比如很多产业进入前沿没有太多的东西可以引进和模仿,继续前进找不到方向。但是多数企业没有以自主创新来弥补技术引进和模仿的缺口。

创新驱动与投资驱动是两种不同的增长机制,需要不同的发展环境,深刻的理解创新增长的特点十分重要,我罗列几点：

创新是基于市场导向由企业家精神推动的增长,创新存在很大的不确定性和风险性,政府无法预知未来,只能由市场主体分散决策,独立地决定自己想做的事。

竞争性市场是创新的平台,市场为创新提供导向激励和溢价变现的通道,市场消化视作成本并分散失败的风险,尽管创新可以造就像谷歌、苹果、华为和阿里,但是更多的创新却以失败而告终。可是市场的强激励可以更多的人倾心于创新。

创新是试错的过程,创新的方向无法准确预判,谁能成功无法预知,只能在大量进入者竞相探索,所以应该是鼓励而不是限制新的进入者。

陈戌源

上海国际港务集团党委书记、董事长

任何一家成功的企业，他的成功方法是多种多样的，失败的企业是相似的，成功的企业是千差万别的，所以一个成功的企业要把你的理念复制到另外一个成功的企业是不太可能成功的。从上港集团看创新之路，这是自己的路，并不一定适合别人走。

上港集团近期推出了不少创新动作。例如，近期推出的员工持股计划是前进的一步，力图求解活力和动力问题。一个企业，我始终认为员工是企业发展的主体，经营团队起一个引领的作用，但是员工是一个主体，怎么把员工的活力积极性充分的调动出来,这是造就一家不可战胜企业的重要保障。为了进一步增强企业的发展活力,进一步增强企业的发展动力,包括进一步健全企业的法人治理结构和企业的管理体制和机制,我们就通过几年的探索，就提出员工持股计划。为什么不搞管理人持股？因为它对一些企业可能是适用的，对于上港集团劳动密集型企业来说并不适用,所以我们主要方向是放在员工持股上。

同时,我们今年请标普和穆迪给上港集团做国际信用评级，这能更适应于全球化经营与风险管控，力求创新发展。

吕永杰

光明食品集团党委书记、董事长

上海新一轮国资国企改革20条，改革的一个战略导向是“三化”，提出市场化、专业化、国际化。光明的国际化，是借助在专业化基础上的。因为每个企业不一样，光明的国际化跟其他企业的国际化不同，企业的改革、发展、定位，都是从自身实际出发的。

光明提出的国际化就是走出去拿回来,走出去整合资源找资源,拿回来就是为我所用,提供安全健康的食品。这是光明企业品牌大讨论形成一个很重要的共识。

今年在光明品牌大讨论的时候，也是在国资委要求各个企业制定未来3-5年改革方案的时候，我们提出了光明未来的战略导向，就是改革导向，我们是“5+1”，除了专业化、市场化、国际化，我们还提出了光明证券化、规范化加人才战略的改革导向。

光明未来从战略导向上要成为上海5-8家全球布局跨国经营的公司之一。要成为跨国公司有一个重要的指标就是国际化指数要超过25%，我们争取到2018年左右光明的跨国指数能够达到25%。

戴柳

东浩兰生国际服务贸易集团党委书记、董事长

新一轮改革中,我们力求战略正、战术奇。首先明确这轮国资国企改革是以国资带动国企改革,国有资本的性质不能变,但是我们要更大改变的是增强企业的市场竞争性。

构架正,构思奇。我们在构架整个集团的时候,强调法人治理结构,规范运作。现在市委市政府给我们创造了条件,所以我们有条件强化法人治理结构。而强化法人治理结构,需要下属企业上上下下都有规范示范效应,有了这样的规范示范效应,也要靠改革去推进,我们提出要有1.0版、2.0版,都是在法律法规、规章制度健全的情况下推进的。

品质正,品种奇。我们强调的品质,集团不搞歪门邪道,要靠效率取胜。围绕效益是主体,不赚钱的事情不做,同时又强调可持续地赚钱,讲究投入产出回报。为了充分发挥市场机制,我们提出了弯道超车,因为在追求发展目标的道路上,除了弯道超车,我们别无选择。

石力华

老凤祥集团董事长

老凤祥作为一个有着166年历史的民族品牌企业，我们始终坚持着一个宗旨“敢想敢做敢突破”，始终在我们的技术、机制和体制上坚持创新，特别是在我们国有控股的体制上进行一种新的突破。老凤祥在今后的经济体制改革的过程中，将是上下结合。顶层有一个总体的纲领，一层一层向下设计延伸，最终落实到企业，为每一个企业的发展，创造一个非常好的环境和一个非常好的机遇时期。

同时，机制上的创新是老凤祥保持活力的一项保证，比如，老凤祥内部有一个严格的赔偿机制，即任何业务员乃至任何管理层，凡对企业造成的损失必须进行赔偿，而且这个赔偿制度一直扩大到企业最高的经营管理层。例如，管理层在营销中有监管义务，客户坏账，作为当事人和管理人员，每个阶梯的管理部门的责任人都必须进行全额的赔偿，从而保证企业的资源不被浪费。

老凤祥是一家生命力非常旺盛的民族企业，我们将通过营销创新继续扩大老凤祥的品牌优势。十年前，老凤祥品牌仅仅是上海和华东地区的区域性品牌，十年后的今天，我们已经成为了全国性的品牌，在今后的五到十年里，我们希望把老凤祥打造成不仅仅是中国的第一品牌，而且成为一个真正的国际化品牌。

魏刚

上证交易所资本市场研究所副总监

混合所有制改革将对我们市场带来诸多期待，首先是“去杠杆”，像香港、美国等成熟的资本市场，上市公司的债务水平基本是10%左右，我们国内企业的“杠杆”太高了，我们要通过混改来“去杠杆”。其次是可以调结构，即调整产业结构和投资者的结构，我们是一个散户市场，在散户市场的结构下面，我们的定价机制不均衡。再者，混合所有制改革能帮助增强市场效应。我们做过一个分析，对地方国企、民营企业和中央国有企业，它的营收体量和它的资金成本是严重不对称的，比如，一家央企的资金成本4.9%，它的收益率只有7.3%，而另一家民营企业的成本是6.2%，盈利率是13%，虽然其成本比央企高20%，但收益率基本上快一倍，这就是需要混合所有制来带动国有企业的效率提升。

顾功耘

华东政法大学副校长

我们应该认识到，当前混合制改革的重要前提是公有制与非公有制主体地位的平等，即法律的地位平等，大家都应该平等地协商，互利互惠。当无论是公有制企业或者是非公有制企业作为股东去进行投资的时候，股东行使权利的基本原则是股权平等，应该是共同合作的基础，其中要注意防止大股东压制小股东的问题。

混合所有制改革的必然选择是功能区分，要区分不同的功能。在分类监管的模式下，作为上市企业或者竞争的企业，优化资源配置，提高资源的利用效率和盈利率，让市场去做自己的选择。同时，在公共产品的生产和服务服务领域，我们可以通过补贴、政府采购等形式来鼓励企业从事生产公共产品和服务。政府在这个过程中也不是说无所作为，可以从维护竞争秩序这个方面，在不影响竞争秩序的前提下，来保障企业经营的安全。

方怀瑾

上港集团副总裁

我们上港集团这11年来,从一个全资的国有企业向一个多元化投资股份公司,乃至一个整体上市公司发展的过程中,我们觉得企业所有制调整,一定要给企业发展引入动力机制。同时,混合所有制的改制必须为企业的治理结构的完善注入新的机制。上市以后,通过总裁办公会议来决策重要思想,并且董事会还要对重要思想进行决策,股东大会还要对重要思想进行审核,这样就保证了我们重大决策科学性。企业改革和发展,一定要把它的成果充分惠及到广大员工,这是我们在考虑企业混合所有制改造、股份制改造当中的一个非常重要的原则,把改革的方案设计的和人民群众的利益直接相连。

杨艳华

海通证券并购融资部总经理

当前的国资国企的改革已经进入了深水期，混合所有制改革是深化国企改革的一个突破口和一个加速器，总结出一套合适的方法，将对我们新一轮的国资国企改革起到一个推波助澜的作用。希望通过我们专业能力和实践经验，为企业的重组整合、上市、合并、股权激励、企业改制、管理和收购，提供咨询服务和财务服务，为上海国企国资改革在实体经济和资本经济相对接时，提供切实可行的资本运作方案。

针对国有企业所处的发展阶段的不同，我们认为有相对应的混合所有制改革方式，比如，股份制改制时引进非公有资本参与，企业借壳上市时完成同行业的并购，股权交易以及引进战略投资等模式。

张良森

复星创富投资管理公司执行总裁

国资国企改制实际上是一个非常系统工程，需要一套非常细致的设计。首先要改的就是治理结构，我觉得在理想的混合所有制改制中，实际股权不能太分散，比如，第一大股东降到绝对控股以下，大致在40%左右，然后“2+3大于1”，也就是说第二大股东和第三大股东加起来大于第一大股东。这样，在开股东大会和开董事会的时候，任何一个议题其实都可以得到充分的讨论。

其次，企业必须找准混合所有制改革的对象，要关注对方在长远的发展战略与自身是否一致，是否存在可以嫁接的优势，能否形成合力共同提高企业的核心竞争力。再者，要在用人机制上有所创新，引进职业经理人制度，通过人才带动企业绩效。还有就是注重精细化的管理，因为当前的经济阶段，卖方市场萎缩、产能过剩造成像十年以前的靠增长带动涨停的机会越来越少，那么国资国企改革中比拼的一个环节就是这个企业管得精细不精细。

唐恋炯

德勤中国合伙人

国资国企改革推进混合所有制中，引入战略投资者是关键的一点。好的战略投资者应该对这个行业有一个深入的了解，能够在国内外拥有更强大的资源，同时有一定的资金的实力，能够在当国企走出去海外并购收购一些企业的时候为企业做一些贡献。这个战略投资者是能够熟悉国内外的一些先进的管理方法,能够帮助企业提升它的管理的。最后，这个合格的战略投资者能够熟悉整个资本市场的运作，帮助企业能够走向一个更好的资本市场的道路。

无论是引进战略投资者，还是完成企业上市，员工持股包括特别是管理层持股是一个很重要的课题,能够调动这些管理团队的积极性,通过混合所有制的机会吸引到管理团队持股,那么对国资背景企业的未来长期投资都是有帮助的。

茅彦民

上海银行投资银行部负责人

商业银行在国资国企改革推进混合所有制过程中是一股非常重要的力量。当前，商业银行会积极参与定向的增发融资，可以帮助相关的混合所有制改革的国有企业和投资者来募集资金，完成混合所有制的改革。同时，商业银行可以通过其理财资金为企业进行配置，减少不必要的一些变故，增加获利。

对于混合所有制改革，商业银行还会提供一些针对股权变化的服务，比如一些国企发展到一定程度后，他们都有“走出去”进行跨境并购的需求，由此商业银行跨境并购业务也越来越多，因为银行可以给企业提供大量的融资。商业银行帮助国资国企推进混合所有制改革的一大优势是银行的客户资源非常丰富，企业需要什么样的投资者，投资者关注哪些的企业，银行通过网点、客户经理便能够迅速地抓住双向需求，并进行匹配，进而可以尽快地完成相关交易。

王杰

锦江国际集团副总裁

锦江国际集团是一个战略定位全球布局、跨国经营的产业集团。自2003年重组以后，锦江国际集团在跨国并购国际化战略上做了大量的探索。在对外收购商业谈判过程中，我们强烈地感受到，我们已经没有办法再用国内的“游戏法则”去思考整个商业问题，有很多国际条款需要去遵守和学习。可以说，改革开放三十多年来，我们引进外资的法律是健全的，制度是齐全的，经验是丰富的，视野是成功的，但是我们在“走出去”时法律缺损，经验不足，风险巨大。

那么，我们如何参与国际竞争？必须把国际法律、规则、经验和中国的法律现状相对接，实现国际、国内两个法律体系的良性互动，把并购重组整合多赢作为国际投资的组合线路，以信息和控制成为关键的控制模式，从而实现法律思维、经济思维和科学思维的三结合，完成好这一轮的国有企业走出国门、进行国际并购的使命。

葛俊杰

光明食品集团副总裁

光明食品集团已经把国际化战略作为集团公司长期发展的战略，这几年光明的国际化战略已经带来了很大的价值，兼并收购的4家海外企业的销售收入已经占到集团超过10%的份额，净利润在集团占到14%。同时，在“走出去”的步伐中，我们仍然非常注意保持企业总体负债率的可控化，保证被并购公司经营性现金流的完好，推进协同战略，加快在全球资本市场的运作，以及对光明全球布局当中的企业风险管理体系的建立。

上海国资国企改革正处于新常态背景下，又处于全球化的过程中，今后“走出去”的空间和机会将会更广更多。在上海国资国企改革中，应该让企业通过创新和变革来适应经济全球一体化，培育一批跨国经营的世界企业。我们在国际化过程中还应当注意几点：理解趋势比制定战略更重要，协同融合比并购更重要，投资与融资要同步推进，以自身实际情况为行动的基本原则，要管理好国际业务中的中介机构。

李鑫

绿地金控总裁助理

绿地可以说是最早关注海外蛋糕的一家中国房地产企业。至今，绿地投资已经到了9个国家13个城市，总体投资规模已经达到了200亿美金，明年投资总额可能会翻番。

绿地是做中国市场的海外延伸，实际上就是“跟着人走、跟着钱走，跟着商品走”的国际化战略。首先是“跟着人走”，根据中国人的出境行为，旅游目的地和移民目的地，可能成为市场的目的地城市。其次是“跟着钱走”，中国社会人群目前有了一个全球化的资产配置的需求，房地产作为一个抗通胀的基础资产，成为人们海外资产配置的主要方向。再者就是“要跟着商品走”，中国作为第二大的经济体，其贸易一直在全球占主导地位，贸易投资一体化体现为贸易流和投资流是一致的和同步的，我们就要抓住在贸易领域可能出现的一些合作机遇，进行海外投资。

黄晓悦

毕马威（上海）公司合伙人

实事求是地说，中国企业在国际的舞台上是一个“新兵”，中国企业全球化并购的成功与否关键一点在于企业本身对于机遇的把握和对风险的掌控达到一个平衡效果，这个过程中企业需要借鉴专家型中介机构的建议和提示。一般来说，一家企业从开始跟目标公司接触，到最后能够把这个并购完成，这个过程的失败率是很高的。毕马威在并购的工作中，我们通常担任的是财务尽值调查或者财务调查的工作。一般来说整个并购的工作组是由企业主导牵头，由投行等中介牵头组织，然后由我们作为财务顾问和律师事务所处理实务，形成一个符合国际标准的体系。通常，企业谈判的对象更多的是一些投行、私募基金，他们对并购非常有经验，他们的信息备忘录包括市场、预期、财务、估值、类比企业等。如果国内企业缺乏一个强势的中介团队，国内企业很容易吃亏，因为你的对象或者说对手拥有一个非常厉害的中介团队。

周恺

IBM软件集团华东及华中地区总经理

IBM每年在全球都会收购几十家公司，把它们融入并持续让它们发挥更大的作用。如何让一家并购的企业在母体充分发挥它的价值，而不仅仅只是一个战略管控或者财务管控，真正能够做到“1+1大于2”，这是一个IBM需要回答和分享的问题。根据我们的经验，一家业绩优秀企业在全球范围内会整合它的业务运作，从内开始，逐渐过渡到外部的协作，同时，企业的宗旨必须是以客户为中心的。

我们在成为一个全球集成公司的时候，需要文化、需要工具来把所有子企业捏合在一起，内部通过建立全球运营的模式和系统，来建立起整个企业的文化。当我们把内部资源整合好之后，我们才能够去扩展到与客户和市场为中心的关注当中来，为企业提高绩效，而这整个过程都是可以通过大数据的新技术得以实现的。

朱昌彪

振华重工科技管理部副总经理

振华重工近年来在科技创新领域再取得新突破，第一是成功抓住全球货运集装箱化、船舶运输大型化以及港口机械设备的智能化、系统化、节能环保的潮流，始终引领全球港机发展。第二成功抓住全球开发海洋资源的趋势，尤其结合中国国家开发南海的战略，充分发挥我们公司的科技优势，大力发展海洋工程装备，加快装备制造业结构调整和转型升级。第三成功打破国外装备核心技术垄断，首创国内3800千瓦大功率可升降全回转吊舱推进器，成功研发自升式平台抬升系统、海洋平台钻井包等关键配套件，成功为“中国制造”向核心、高端的“中国创造”添砖加瓦。

张程

上汽集团技术管理部总监

上汽在确定自主品牌战略之后发展非常快，近10年来，自有的上汽集团知识产权申报已经达到1.2万多项，发明也有2600多项。但我们还要向更强的公司学习，把知识产权的管理纳入到研发战略、前期研发、产品工程、产品上市、产品管理的整个过程。我们新成立技术管理部，目的之一是为了实现精益创新与保护创新。这个部门的工作是围绕专利战略、专利检索、创造发明、价值评估、专利申请、维护经营等方面进行。帮助其他部门进行项目化的管理，预算管理，编制管理，这是面向未来第三第四代，未来五年、未来十年的工作。

近三年来，上汽集团总共的研发投入402亿元，自主品牌乘用车业务累计投入150多亿，这尚不包括新能源。另外，上汽集团内营造了良好的创新生态环境，设立技术创新种子基金，也是2014年刚刚提出来。

创新驱动，转型发展是当前我们的主要战略任务，这里引用朱熹的一首诗，问渠哪得清如许，为有源头活水来。对上汽来说，我们创新转型的源头活水，来自于市场和消费者的需求，来自于技术变革趋势和产业格局调整，来自于人才作用的发挥，这就要求我们在思想认识、思维方式上要与时俱进。

袁辉

小i机器人创始人

机器人产业是一个充满科技创新的产业。有两个大类的基本划分，一个是工业机器人，能在很多制造业上应用。第二大类叫做智能服务机器人，智能服务机器人有明显特征构成。例如，感知，感知的方式有很多种，人类感知的方式有眼耳鼻、身，机器人也会模拟这样的感知；有语音识别，图象识别、体感识别，更重要的就是大脑，耳朵把声音听进来，再经过大脑的思考之后表述出来。因此，智能机器人的产业必须要不断创新。

面向未来，我觉得机器人产业拼的是技术，我们要构建整个全球生态系统，全方位打造产业链，未来5-10年可以抓到这个机会，走在全球最前沿。

张晖

埃森哲大中华区产品制造事业部董事、总经理

我们的建议,企业要迈向工业4.0,有七步：第一步,着手设计和开发产业物联网的平台,这是一个基础。第二步,基于生态圈思维考虑企业在市场中的定位,建立面向未来的合作伙伴生态系统。第三步,明确法律权利和义务,获取设备数据以提供数字化服务。第四步,需要仔细研究产业物联网的财务管理模式。第五步,采用产品+服务的混合商业模式颠覆客户价值的传统思维。第六步,考虑如何利用智能设备扩充产能。第七步,要做好营销、销售、服务的准备,来促进产品服务的推广。

张熹平

华为企业业务部规划与咨询总监

现在中国整个宏观经济形势下，根据最新的报告，我国正处于上中等收入国家阶段，这个阶段，对于企业意味着之前的企业是具有成本优势形成规模。我们如何由成本优势向效率优势转变，效率优势转变最关键的方向就是我们今天论坛最主要的思路。

而随着今年APEC开会之后，一带一路的提出，中国企业面临着国际化、全球化这样一个机会。中国企业为什么要国际化和球化？以华为自身国际化跟全球化的经验来看，一个企业首先走向海外市场就意味着国际化，在国际化的阶段，主要意味着获得新的市场。而你走到全球化这个阶段的时候，企业不仅仅是意味着市场，而且是意味着你企业可以依托全球的资源为你创造价值。