成为苹果商店反面教材

姜洪军

“我这十年中只请过一次咨询公司来帮我分析捷威（Gateway）的零售战略，避免我们重蹈覆辙。但从自身来讲，我们从来没花钱聘请过咨询师。我们想要做的就是造出好的产品。”乔布斯曾这样说。

捷威公司的商标是彰显其牧场起家背景的奶牛花斑盒，它在中国被昵称为花斑奶牛。

花斑奶牛留下的脚印

“有牛粪清香的地方就有捷威电脑。”这是捷威打过的一个独特广告。该公司的总部曾被涂成不规则的黑白相间的花斑奶牛皮的模样，而在每年一度的大会上，公司创始人特德·维特会把自己打扮成花斑奶牛的模样。

1985年，在美国中西部一家牧场的农舍里，特德靠祖母提供的担保，从银行贷款10000美元，外加一台租赁的计算机和一份三页的经营计划起家，开始了捷威的创业之旅。

1993年，生产家用电脑的捷威进入财富500强名单，并在纳斯达克上市，1997年转到纽约证券交易所。在这段时间里，捷威电脑零售店遍及全美。

捷威还成为首批提供彩色显示器的电脑公司之一，同时也是首批整合电脑和电视功能的厂商之一，它还别出心裁地首次提出三年质保的承诺。1997年，特德？维特拒绝了康柏公司对捷威的70亿美元收购价，康柏转而收购DEC公司。

捷威的发展轨道曾与苹果交汇过，上世纪90年代中后期，苹果一度打算推广苹果兼容机，捷威兴致勃勃地找上门来，打算获得许可证。捷威计划投入200名员工，为苹果公司带去3亿美元的订单。双方谈判了近半年，在签字的最后一刻，苹果公司扮演了叶公好龙的角色，退缩了。

进入21世纪后，捷威因戴尔公司的网上直销冲击波而风雨飘摇，开始逐渐关闭自己的专卖店，将员工数量由24600人一度裁减到了1800人。

“有人辞官回故里，有人星夜赶考场。”乔布斯回归苹果后，其目光却盯向了捷威的零售商店模式，准备开办苹果的零售店。

“你看吧，不出两年，他们就会因为这个惨痛、昂贵的失败而吹灯拔蜡。”市场营销顾问大卫·戈尔茨坦这样评价苹果的首家零售专卖店。《商业周刊》当时也发表了一篇题为《对不起乔布斯，这里是为什么苹果商店不会奏效的原因》的文章，对苹果的零售战略进行了嘲讽。

他们分析参考的坐标就是捷威——这个当时在IT零售领域重要的标杆企业。在捷威淡出之际，乔布斯竟要进来趟这潭混水，难道真像《围城》里所说的那样，“城里的人想出去，城外的人想进来。”

“我们当时是一家小公司，还处于边缘化的位置。我不敢确定自己会支持这种做法。”董事埃德？拉伍德对此表示怀疑，“捷威就做过这样的尝试，最后失败了，而戴尔公司并没有开设零售店，通过直销取得了成功。”

董事比尔·坎贝尔说：“当时董事会都很紧张，但是乔布斯还是那么做了。”

乔布斯解释说，“不夸张地说，建造这个实体店有一半的因素是为了提供一个解决方案。因为人们不愿意去买个人电脑了，大家不知道电脑具体可以做些什么。”

被漠视的苹果需要一个舞台

乔布斯曾在1997年8月7日，阐述了自己心目中的苹果客户和其需求：“我觉得，一定是那些有不同的想法的人，才会买一台苹果电脑。那些花钱买苹果电脑的人，思考方式与别人是不同的。他们代表了这个世界上的创新精神，而不是一群庸庸碌碌、只为完成工作的人，他们心中所想的是改变世界，会用一切可能的工具来实现它。我们要为这样一群人制造这个工具。我们要学会用不同的方式思考，给那些从一开始就支持我们产品的用户，提供最好的服务。因为，经常有人说他们是疯子，但在我们眼中他们却是天才，我们就是要为这些天才提供工具。”

乔布斯引导的苹果公司随后生产了系列不平庸的产品，可是他痛苦地发现，他的这些作品在经销商手中变得暗淡无光。

当时，苹果通过“授权零售商”来负责向客户销售电脑，这些零售商虽然为数众多，但效果平平。其中，零售连锁店西尔斯百货（Sears）的表现尤其让乔布斯恼火，作为当时的小众产品，苹果电脑在注重走量的大卖场中没有得到很好的展示空间。那些让乔布斯引以为傲的“孩子”被搁置在不显眼的角落里，积满灰尘，而他最瞧不上的采用Windows系统的电脑占据了最好的位置。那些没有受过IT培训的店员对苹果产品独特之处根本不了解，也没有意愿了解。乔布斯愤怒地说：“所有的销售员都只关心那50美元的销售提成。”

正所谓“以其昏昏，使人昭昭”这些销售人员无法吸引顾客掏出钱来购买比较贵但有特色的苹果产品

“寸心亦未理，长铗谁能弹。”不过让乔布斯欣慰的是，有些苹果粉丝会自发用晚上和周末时间，到这些商店当非正式的、不索报酬的店员，他们整理苹果电脑，卖力地向客户展示。这似乎验证了乔布斯提到的苹果顾客是一群特立独行的人。

乔布斯认为买电脑已经代替了买汽车成为最痛苦的一种体验，而且在这种局面下，苹果产品湮没在一大堆没有特色的品牌中，“我们必须得换一种思路，得搞出点儿新名堂。就好像说，我们如果不做点儿什么，就得变成市场板块运动的牺牲品。”

已故英国剧作家萧伯纳曾说过：“在这个世界上成功的人总是在寻找他们想要的环境，如果没有的话，他们就自己创造环境。”

乔布斯就准备这样干，他终结了苹果与西尔斯等零售公司的合同，并且不客气地说他们甩掉了没有兴趣投资于苹果的家伙。当时的苹果销售副总裁米奇·曼尼什则委婉地表示这不代表苹果要从零售市场撤退，而是要为自己的顾客重新定义零售购买体验。而有些市场分析人士则认为苹果深陷泥潭，此举是一个失败的信号。

“万里寒光生积雪，三边曙色动危旌。”

反捷威模式而行之

“麦金塔电脑忠实用户会开车到专卖店，对吧？但Windows用户不会。他们不会特意开车到苹果店，他们认为自己不需要麦金塔电脑。如果他们不高兴，他们才不会开车20分钟跑到苹果零售店。但如果我们把店址选在购物中心，或者街边顺路的地方，顾客就避免了20分钟的车程，这样他们就更喜欢到苹果店逛逛，反正也没什么损失。”乔布斯这样说。

决定做零售后，乔布斯开始细致地揣摩起零售的门道，他认真地分析捷威的经验教训。捷威当时为应对电子商务带来低价风潮，对旗下零售商店的定位是：低成本，低价格，销售更多自己的产品。因此，为了降低成本和产品价格，他们选择把许多零售商店建在了较为偏僻的地段，但问题是谁会去哪儿采购呢？

乔布斯决定反其道而行之，不像捷威那样把零售店设在巨大的停车场中间或其它偏僻的地方，而是建在购物中心或商业区内。“这些不动产的价格要贵得多，”乔布斯说，“但我觉得很值。”因此在英国、美国和日本主要城市的商业中心区，哪里繁华，苹果零售店就建在那里。

《连线》执行主编凯文·凯利曾说过：“关注度流向哪里，钱就流向哪里。”为了做好零售业务，乔布斯请来了Target零售店的前高管罗恩·约翰逊。约翰逊后来回忆说：“我想起乔布斯聘用我时说的三个字，也是他第一次跟分析师和媒体谈论起苹果零售店时说的三个字，他说‘零售难。零售业真的很难做，因此我们将带着些许担忧来运营苹果零售店。”

为了保密，约翰逊以化名参与苹果零售店前期的准备工作，这样是防止竞争对手了解苹果公司的零售计划。直到苹果第一批零售店开张后，大家才知道这是约翰逊在操盘。

此时的乔布斯已谦虚了很多，他知道自己没有零售经验，因此非常仰仗约翰逊。一次，他和整个团队定下了一个方案后，约翰逊忽然指出了其中存在的问题，建议推倒重来。乔布斯恼怒异常，拂袖而去，因为这个方案花费了整个团队6个月的心血。但过了一个小时，乔布斯重新回到约翰逊的办公室，承认对方是对的。后来他在接受《财富》的采访时，还坦承自己的失误，赞扬了约翰逊。

约翰逊说过：“创新就像是一个神奇的十字路口，人们的想象与生活的现实在这里交汇、碰撞。问题是，很多公司本身的想象力就不够，他们对现实的理解又告诫他们许多东西只能停留在想象中，根本实现不了。”

乔布斯的微服私访

“我们发现他躲在门外的灌木丛或者某个角落，观察店里面发生的一切。这时我们就会提醒‘乔布斯在门外！大家表现好一些。我们以为他在视察我们的工作，搞得大家紧张兮兮的。”一位前苹果店员曾这样对《纽约时报》说。

实际上乔布斯并非在监视员工，而是仔细观察商店内的一举一动，分析和评估顾客对苹果产品的反应。

曾与苹果合作的前Chiat/Day创意总监肯·西格尔说过：“乔布斯参与了许多非常细致的工作，你绝对不会认为一家公司的首席执行官应该参与那些细致的工作的。”知情人士称，苹果专卖店内用于防止展示产品被盗的安全线缆都是由乔布斯设计的。

苹果商店在加州地区开业第一天后，乔布斯亲自去查看效果，结果发现地上他精心挑选的意大利瓷砖失去了光泽。这种瓷砖新的时候很漂亮，但一踩就容易留灰。乔布斯马上下令当晚就换瓷砖。

约翰逊也说：“苹果零售店为什么能成功，我认为，原因不仅仅是我们有好的点子，而是我们拥有关注微小细节的激情。这一点在我们的产品已经成为了传奇，同样地，在我们的零售店也拥有关注细节的激情。”

苹果零售店大胆地发挥体验式营销理念，为顾客营造自由的体验店氛围。乔布斯给自己提出的问题是“如何实现产品与顾客生活环境的契合”。乔布斯认为：“拥有个人电脑早已不是目的，现在人们更希望了解可以用它来干什么，这正是我们要给他们展现的。”

“工作是剧场，生意是舞台”。这是约瑟夫·派恩、詹姆斯·吉尔摩在其著作《体验经济》中提出的观点。作者在书中还提出了“转化”的概念，即对体验的回忆可以让体验者超越体验本身。所以在体验经济下，提供体验舞台的企业，必须努力使体验超越其本身，该书作者称之为“inspiration”（灵感）。

约翰逊说：“大多数人并不了解苹果产品。他们认为苹果是一个另类，如果你想要转变形象，从另类变成炫酷有趣，那么建成一个能给人们提供试用空间的商店会大有裨益。”

苹果零售店希望顾客能在这里可以自在地逗留，而不要把这个地方仅仅当作交易发生与终结的地方。苹果阿林顿零售店前员工大卫·安布罗斯称：“作为苹果专卖店的员工，他们永远不急于将产品卖给顾客，他们的工作是为顾客找到解决方案，找出顾客的病根所在。”

苹果销售人员被传授了一种不同寻常的销售哲学：不是销售，而是帮助顾客解决问题。其中一本培训手册中写道：“你们的工作是了解客户的全部需求——其中一些需求可能连顾客自身都没有意识到。”在培训手册中，苹果甚至告诉店内技术人员具体该向客户说些什么富有感情的话：“倾听，然后你的反应是要让顾客放心。‘嗯嗯、‘我理解等等。”

约翰逊说：“我们要打破常规，创造一个属于大家的商店，无论是PC用户，还是麦金塔用户；也无论是商人还是消费者。80岁的老人试着用电脑与孙儿聊天，小孩们第一次尝试使用电脑。不去理会那些零售的传统原理，所谓的‘专门化原理。”

为此苹果改变了销售佣金模式，苹果专卖店员工没有销售任务，没有销售佣金，而以提拔与培训的方式激励员工。他们在选择零售店员工时，避免找那些缺乏与公众进行交流兴趣的电脑专家，而是选择充满活力、懂得服务而且了解电脑的年轻人。有资料显示，得到苹果零售店工作的几率小于进哈佛。

约翰逊说：“当准备零售运营时，我把团队内来自不同环境的人们聚集到了一起，我打破沉默问道：告诉我们，你们体验过最好的服务是什么。结果18个人中有16个人说是在旅店、酒店。这的确让人意想不到。因为：旅店的服务柜台并不出售任何产品，他们是负责服务和提供帮助的。我说，那么我们就创建一个如同四季酒店一样的零售商店怎么样？结果就是，我们的零售店内有了一个吧台，不过这个吧台不卖酒，我们提供服务和建议。”

这就是苹果零售店里的“天才”！

乔布斯说：“如果你准备买或已经买了一台电脑，此时你有任何问题，都有天才来为你解答，这岂不很美妙？这就是我们的天才吧。我们有足够称职的人在店里帮你解答任何问题。如果这个人也不清楚如何回答，有专门的热线可以直接打到苹果总部，那儿总会有人可以解决。”

在苹果零售商店里没有收银台，工作人员随身携带掌上收银系统在店里移动，随时帮顾客及时轻松结账，发票会通过电子邮件传到顾客邮箱。

2004年4月，在苹果零售商店渐入佳境的时候，捷威发表声明关闭全美188个零售商店，开始通过诸如沃尔玛、Best Buy和CompUSA之类的零售商销售自己的产品。

2006年，约翰逊对一群财务分析师说：“当我们开始创建公司时，零售商在大家心中普遍接受的概念就是卖货的。所以，你试图描述捷威的愿景的时候，可能会用‘卖盒子这个词。原来也有人管它叫‘金属搬运工。当我们在头脑中想象着苹果的模式时，我们说它一定要像苹果一样，让人放松，为生活添彩。让生活充满色彩正是苹果三十多年来一直在不断努力的。”

“一直以来，大家都不愿意对一家店面投入如此多的时间、金钱或技术手段，”乔布斯在2007年接受《财富》杂志采访的时候说，“顾客是否了解这一切并不重要。他们的感受说明了一切。他们能感到这地方和别处不一样。”

苹果零售商店的成功刺激了诺基亚、三星、索尼等消费电子巨头，他们都在全球主要城市设有自己的产品“体验店”，在这些店里，也销售产品，但主要以展示为主。

2009年，微软也推出了自己的首家专卖店，在建筑设计和客户服务方面显然借鉴了苹果专卖店许多的创意，包括硬木地板、开放式空间、免费课程和一对一的培训等。尽管微软很少透露其专卖店运营情况，但有分析师认为其利润很低。而苹果的零售店却为公司带来了大笔的真金白银，这让苹果公司的对手们羡慕不已。

淡出公众视线的捷威

回过头来看一下捷威，这个为苹果公司的零售业务提供了丰富经验和教训的IT零售先驱，2007年被Acer公司并购。并购后，Acer似乎没有看到捷威最大的价值是在零售领域，而是把它当作自己的一个子品牌。2009年4月，Acer中国区总经理艾仁思称：“Acer品牌定位就是走技术线；捷威就是走情感路线，也就是品牌路线。”

市场读懂了艾仁思对捷威的定位吗？似乎没有！ 现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“使企业遭受挫折的惟一最主要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。”

2009年，《财富》杂志将乔布斯评为十年最佳CEO，称“企业家若能重塑任何一个市场，已堪称毕生成就，例如亨利·福特改革汽车生产工序等。然而能够同时改变4大现有市场，乔布斯是史无前例第一人”。文章认为乔布斯激进并成功地颠覆了PC、音乐、电影及手机4大行业的市场格局，令其重新洗牌。

两年后，大家公认乔布斯颠覆了五大行业，这最后的一个就是零售业。