解码“汽车维修企业经营”（19）

文：阚有波

解码“汽车维修企业经营”（19）

文：阚有波

5.将如何使用所创造的财富

计划的制定者和实施者还要考虑一些细节问题，如：要实现计划的愿望有多强烈，因为愿望越强烈，动力越足；在时间、金钱或其他资源上，更愿意在哪个方面投入去实现这个计划；实现这个计划需要多久；为了实现这个计划，还需要增加多少客户，并且必须要在每个新客户身上花费什么；最后，如果计划成功了，通过计划获取的利润将如何分配?

第三节 管理者首先要制定计划

1.为什么要制定计划

金融危机让很多企业陷入经营困境，国内很多售后服务企业受到牵连。但是大家有没有想到福特汽车？就在大家听到克莱斯勒申请破产、通用汽车可能申请破产的时候，福特汽车凭借其优良的财务管理和现金流在金融危机中“化险为夷”，这不能不说是福特的一个奇迹。

福特汽车公司的创始人亨利·福特是20世纪最伟大的企业家之一。他既是机械天才、发明家，又是商业天才和企业家。发明家往往不是好的企业家，而福特与其他发明家的区别在于：他做计划。

他说：“我总是以这样的方式去做事：在开始动手之前，把每一个细节都计划好。否则的话，一个人在工作进行时却不断地做改变，直到最后还无法统一，那就会浪费大量的时间，这种浪费是不值得的。很多发明家的失败是因为他们分不清计划与实践的区别。”

要成为一名管理者，首先要学会制定计划。大约100年前，管理学的奠基人之一法约尔就总结说，管理的5大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。这5大职能，在法约尔总结出来后就成为经典。后人把指挥和协调合并为领导，成为管理的4大职能，今天的任何一本管理学教科书中都有。

这个总结合情合理。管理是为了创造成果，首先就要计划：创造怎样的成果？怎样创造这样的成果？然后是组织：组织人力、物力、财力等相关资源。其后是领导，不过我更愿意用德鲁克所说的整合：把这些资源通过一定的流程整合到一起。同时还要控制：运用一定的流程、标准和措施，确保以上的过程运行在正确的轨道上。

这适用于一切管理，时间管理也是如此。时间管理的第一个原则，就是计划时间。比如创办了玫琳凯化妆品公司的著名企业家玫琳凯，每天晚上会列出“明天我必须做的6件最重要的事情”，并依照它们的重要性按顺序排列。每天早上，她先从表上最重要的那件事开始做起。

福特和玫琳凯，都是从制定计划开始做管理。

2.如何制定计划

制定计划的要点是设定目标。每个人都在自我管理，也经常为自己设定目标，但是大多数时候，设定的都是无法实现的目标。比如某位员工设定这样的目标：“在2015年，我要做一个工作有成就的人。”这样设定目标，往往不能实现。而如果按照SMART法则来细化目标，实现的可能性就大大增加了。

（1）目标要具体（Specific）

“做一个工作有成就的人”不是一个具体的目标，“学习更多管理知识”相对具体一些，而“学习更多汽车维修管理知识”则更具体一些。

（2）目标要可衡量（Measurable）

可衡量的目标才是真正具体的。“读3本汽车维修企业管理的经典著作、创造一个企业内部管理流程并且全部应用”就更具体了，因为它有数字，可衡量。但是，这仍然不够。

（3）目标要可行动（Actionable）

怎样才算读？读了10页算不算读？匆匆翻了一遍算不算读？目标还可以继续细化为更具体、更可衡量的行动，比如：“读3本汽车维修企业管理的经典著作，并就收获和体会写出3篇读书笔记。创造的流程应该比现在的状况提高效率30%。”

（4）目标要现实（Realistic）

如果你从来没有读过任何一本管理著作，或者从来没有写过读书笔记，或者你只是一名对企业管理突然产生了一定兴趣的技术经理，上面的目标很可能对你不现实。也许现实的目标是，先读3篇企业管理的文章。

（5）目标要有时间限制（Time-limited）

多长时间读完3本书？对笔者来说，最多不超过3周。对你来说，则可以是3个月，可以是6个月。因此，加上时间限制后，这个目标最后变成：“在未来3个月内，读3本人力资源管理的经典著作，每月1本；并就收获和体会写出3篇读书笔记，每月1篇。

第四节 企业盈利计划的设计

1.全员认可的目标：想

企业目标通常是企业负责人期望达成的经济收益、核心竞争力、商业口碑以及做强做大的期望结果。企业目标是企业经营的方向，要告诉全体员工公司经营的方向和想达到的结果是什么。企业目标是凝聚人心、激发动力的源泉，是聚合所有员工力量朝着一个方向前进的基础。

对于汽车维修企业来说，经营目标应该是什么？最有效的目标是用年产值作为年度经营目标，用增幅比作为下一年的经营目标。具体表现为：企业的年产值达到多少？利润为多少？平均每月的产值是多少？为实现每月产值，每天至少要修多少辆车？每辆车单车收入应该达到多少，才能够实现年产值？

由于汽车维修企业的特殊性，集技术、销售和服务为一体，企业内部设立了大大小小近10个或10个以上的部门，因此目标的制定和实施就与各职能部门有密切的关系。而且，各部门之间的关系应该是相互支撑的，如果支撑关系消失，就会变成相互制约的关系。另外，大量的事实表明，在完成目标的过程中，企业运营效率是各部门效率的乘积，而不是各部门效率之和。

例如，如果各部门的效率都能做到100%，则最后企业的运营效率为100%×100%×……×100%=100%。

如果各部门都能做到110%，那么企业的运营效率则为110%×110%×……×110%≈300%，较目标翻了近3倍。

如果各部门都只能做到90%，那么企业的运营效率则为9%×90%×……×90%≈30%，这表明最终目标仅仅实现了1/3。

目标的制定要做好前期的员工动员，树立他们对目标的认识，实现目标对他们的重要意义。企业负责人要有一个心理目标，然后在目标制定时引导员工制定的目标向企业的目标靠拢，与员工们一起制定的目标更具有可实现性。

案例分享

某汽车品牌4S店的企业建筑面积为2 000多m2，员工将近60名，其中一线维修人员近30人，目前的维修业务量为平均每天16～17台次，年收入为400万元左右。扣除房租、水、电、人工、设备工具以及库存等费用后，企业没有太多盈余。该店总经理期望半年后能够在维修业务上有所突破，日维修量达到40台次，于是召集各部门主管来开会。

会议开始，总经理就提出下半年经营目标：要求维修车间日维修业务达到40台次，单车收入在原有基础上增加20%，总体收入比上半年翻一番。接着他要求各部门主管根据情况汇报下半年能完成的任务量，初步估算下半年的营业额。

此时各部门主管及核心员工面面相觑，默不作声。好一会，车间主管发言：“车都没有，让我们怎么完成40台次的维修量？”业务主管也说道：“我们周边又没小区，地理位置也比较偏，车源本身就是问题，一下子进厂车辆翻一倍多，有困难。”其他各部门也都开始强调各自的困难……现场气氛尴尬凝重，总经理只好宣布会议暂时结束。

这位总经理与笔者联系，经过沟通，笔者建议他当天晚上召集各部门主管负责人及骨干员工开一个目标制定交流会，笔者也到了会议现场。会议开始后，笔者先轻松地抛出了一个话题：“大家想不想在现在的基础上提高收入？”

回答出奇的整齐：“想！”

“那好，都想得话，我们要创造出能实现我们‘想’相匹配的业绩。大家就说我们下半年能完成多少任务，我们来共同制定目标，实事求是，不要抱怨。”笔者随即布置了任务。

车间主管说：“根据车间人员配置与技术能力，每天完成40台次的业务量没问题，不过需要业务部门多开发点客户，另外需要配件供应及时准确且保证质量。”

业务主管也说：“现在店内平均每月新车销量50多辆，通过客服以及必要的业务推广，新车回厂业务可以保证每天多增加5台次。另外，通过公关周边的大企业，做他们的定点维修单位；在周边小区做一些宣传推广；通过异业联盟，与周边的宾馆、饭店以及娱乐场所联动吸引客户；最后再发动周边有车的朋友，相信完成每天40台次的任务应该不是大问题，但需要车间保证质量与出车效率。”

配件主管说：“如果能实现每天40台车次的业务量，我就有与配件供应商谈条件的砝码，不但能保质，还能够让其为我们送货。”

大家你一言我一语，结果都认为能实现每天40台次的维修业务量。这时笔者追问了：“这个目标是不是大家的，要不要实现？”当他们回答“是”之后，笔者要求每人写一个目标达成承诺书并签字盖章。同时每个人再作出一个目标达成计划书，要求：有明确的目标任务；明确为达成目标要做好哪些工作；需要哪些支持；起止时间。

会议结束后，总经理只需要根据每个部门报的工作目标，盯进度、检查监督就可以了。一个月后，车间日维修量达到30多台次，增长率达到110%以上，而且平均单车收入增加了50%以上，月总产值大大超出了他的预期。

（待续）

阚有波，安莱（北京）汽车技术研究院院长，国家质检总局汽车质量召回中心安全系统专家，全国机动车检测维修职业技能竞赛裁判长。拥有丰富的维修经验，曾获得北京市第一届汽车维修工高级技能大赛冠军。2008年创办安莱（北京）汽车技术研究院，致力于打造中国汽车服务业第一品牌，将“教练技术”与汽车服务行业有机融合，从管理和技术两方面寻求突破。