加速创新：来自中国的新挑战

在全球竞争中，中国企业正在开辟着新战场：它着力于所谓的“加速创新”，着力于对研发与创新过程的再造，最终以更快的速度与更低廉的成本研发出新产品。这一模式并不会产生大的技术突破，但却能使中国企业迅速将新产品引入主流市场，在全球竞争中获取成本与规模优势。中国创新的优势，还表现在其覆盖范围的广阔：通讯、信息技术、制药、医疗器械、工业装备、电子商务等领域，而西方如硅谷等技术园区则仅仅局限于电子和网络服务。面对中国的挑战，全球同行需要向中国学习创新经验。剑桥大学Judge商学院教授Peter J. Williamson和高级讲师Eden Yin列出了几方面的经验供我们参考。

创新过程产业化

传统上，创新，尤其是早期的研发，是单个发明家或研发团队头脑风暴或试验的结果——相应的，大规模与严格流程往往被视为不利于创新。但是，许多中国企业却有力挑战了这一传统观念：它们将创新过程细分为“装配线”，通过将大量并非杰出但有足够资质的技术人员规模化，从而使创新得以加速，得以迅速结果。无锡药明康德在开发治疗丙型肝炎的药物中即采取了这一模式：其将研发过程细化为八个环节，每一环节都集结了大量研发人员；高成本与高风险的自动化技术被人工技术所取代，这使得研发规模具有弹性；而SAP资源管理软件的使用则有效提高了研发的效率。这样，整个项目较传统方法在速度上快了二到五倍。

实施同步工程

传统上，产品研发类似于流水的过程，完成某一步骤，必须以另一步骤的完成为前提。近年来，以美国国家航天局（NASA）为先导，不同步骤的同步进行成为趋势——此即“同步工程”。实施同步工程的主要困难在于工程人员不愿较早地公布信息，不同学科的团队也较难协调等。但是，中国企业不仅有效开展了同步工程，甚至将其推向一个新高度。2005年，联想公司的新产品研发周期为12——18个月。在研发——生产——销售的整个产业链推广同步工程后，产品研发周期缩短了一半。在每个项目中，在项目负责人的统一协调下，不同成员同步着力于不同要素。他们建立了简便的沟通渠道，每个项目成员均能够代表其职能部门，建立了开放的设计过程，从而信息能够被全体成员共享。腾讯公司也有类似的经验：为发布新产品，腾讯会将产品所需不同职能、专业的成员整合为一个团队，从而用户交互、编程、IT架构的加强以及客户协议的维持均能够同步进行，项目周期被缩短为两个半月。

通过“发布——测试——改善”实现产品的迅速循环

一般的，企业会在产品成熟之后将其推入市场。但是中国企业却选择了“发布——测试——改善”的道路：将具有有限功能的半成熟产品推入市场——接受用户反馈——改善最终产品。在这一过程中，企业会创造反馈渠道，实现用户与研发团队的迅捷沟通，同时建立对新功能有足够包容性的产品结构和设计过程。深圳迈瑞医疗，中国最大的医疗器械制造商，在十八个月的研发后发布了其BeneHeart R3心电图仪。其后，医生要求加入监测血氧水平以及脑电图功能，而医院则希望加强仪器的持续监测能力。得到这些反馈后，该公司迅速设计了新模型并迅速将其发布——快捷的市场反馈与改善，使其产品生产周期缩短至六个月。中国市场环境的极大流动性与变化、庞大的消费群体与多样的需求客观上促成了产品的迅速循环，而相应的，较低的品牌知名度，则降低了新产品失败所造成的成本。

垂直等级制度与水平灵活性的结合

在大多数中国企业，项目目标、预算以及时间表均由高层制定并垂直传达至基层；而对于多数员工，包括高级工程师而言，领导的话就是法律。对于外国人而言，这种做法似乎显得过度官僚化、不灵活。但是，与这种垂直等级制度共存着高度的水平灵活性：资源与知识在不同部门的同事之间可以灵活流动。当一项工作面临问题时，项目团队可以整合公司中能够派上用场的每一个人以寻求解决方案。这种水平的灵活性，极大依赖于人际关系而非正式制度——这自然得益于中国强调人际关系的社会文化。而企业高层决策的做法，尽管有其僵化的嫌疑，但也有着极高的效率：资源得到迅速整合；问题得到协同解决；计划能够迅速实施。国外扁平化的公司，追求员工间的一致同意，从而使得决策十分缓慢；而整个过程也充满了书面报告在内的繁文缛节——这种做法虽然可以降低风险，但却影响了创新的速度。相对而言，垂直等级制度与水平灵活性的结合似乎更利于创新的进行。

中国的创新模式，虽非其独创，也非其独有，同时也并不可能带来历史性的技术突破，但其已经以其规模范围之大、成本之低廉打破了既有的全球利益格局。我们相信，得益于消费者需求的变化、受制于产业创新成本的约束以及竞争的激烈化，中国企业所实施的加速创新模式必将成为未来的趋势。