高频打低频？玩坏了的逻辑——深度解读餐饮行业食材供应链B2B市场

文／二 哥

高频打低频？玩坏了的逻辑
——深度解读餐饮行业食材供应链B2B市场

文／二 哥

业务选择过程中，用户动用的是模糊决策机制。除了频度，还会综合考虑客群、场景、频次、专业度、付费模式、标准化程度等很多指标，或多或少影响最后决策，仅仅使用频率这个维度完成判断，显然不是用户的逻辑。

创业，特别是O2O/B2B行业的创业，正在经历一个重度细分和垂直化的进程。由此，也不可避免地引发了有关赛道整合的思考和设想。事实上，每一个创业者的脑海里都有一个更大的平台和生态。从战略角度来说，单点切入并不是目的，而是过程和手段：即针对细分客群和场景打造强黏性服务，形成稳定的用户流量平台之后，最终伺机做大。不过，一旦战略路径变成了人尽皆知的秘密，就很容易演化成创业者甚至投资人的生存焦虑——整合或被整合，选择或被选择，这似乎是一条必然之路。

“我不想知道我是怎么来的，我就想知道我是怎么没的”，面对这个触及终极命运的问题，在创业之初如何选择赛道以及选择什么样的赛道，就成为一个核心的问题。对于如何破题，雕爷曾经写过“O2O的胜负手”，提出了从频度、专业度、免费模式和服务四个角度来做O2O创业项目的终局判断，这应该是到目前为止最简洁、最清晰的一套判断体系。

过度使用“高频打低频”滋生决策惰性

但遗憾的是，其中的一些逻辑，特别是“高频打低频”有被过度甚至错误使用的倾向。在项目选择、业务战略制定以及投向分析等方面，这种倾向正在滋生决策惰性。比如，餐饮行业食材供应链B2B市场里面，在生鲜蔬菜供应链和调料粮油等标品供应链的整合可能性的判断上，“高频论”会轻易地得出前者“生吃”后者的结论，但是我看未必。

如果简单从频次的角度来说，逻辑上似乎很清楚：生鲜蔬菜1～2天采购一次。而调料粮油等标品因为可以囤货，采购周期为5～6天甚至更长；生鲜蔬菜供应链服务商直接切入调料粮油的标准化程度较高的商品，通过高频生鲜蔬菜的采购习惯，覆盖5～6天采购场景下的一站式低频采购，战局已定。

但是且慢，是不是想得太简单了？

这个终极选择触及具体什么频度？服务的价格有没有优势？配送是否及时？售前专业度够不够？售后服务到不到位？场景重叠度如何？增值服务差异性如何？我们先做个深入分析，再来判断结论是否正确。

首先看频度

对于餐饮商户而言，生鲜蔬菜和调料粮油在消费或生产频次上并没有本质的不同，每天的经营除了菜品制作，饭还是要烧的、油还是要用的、调味品还是必须要放的。所不同的是，或者说大家一般在讨论的都是采购频度：生鲜蔬菜因为其存储损耗的问题，采购上必须高频采购；而调料粮油等标品因为有效期较长，在采购要求上相对较低，相较而言可以采取更长的周期、更高的客单价的形式进行。

从商户的角度来说，这种采购频次上的不同并不是商户的主动需求形成的，而是不同品类的特点决定的。这个细节对于判断餐饮食材一站式采购的必然性和确定性会导向不尽相同的结论，后面会进一步讨论。

其次看价格

一个传统行业特别是餐饮行业的食材供应链，更大的运营规模意味着在销售终端产生更大的价格优势，这是核心价值之一。而这个规模优势的形成是必然需要时间积累的，谁能尽早投入并且持续专注，就能够形成先发优势。同样是创业团队，全品类和垂直品类同时起步，更加专注的垂直平台则更容易积累先发价格优势。

当然，如果没有先发优势，似乎还可以借力资本或其他资源优势。比如，一个常见思路是利用资本优势，在终端做价格补贴攻击先发优势，以资本维度打时间维度。但是请特别注意，和C端O2O市场常用的过度价格补贴快速抢占市场不同的是，这一招用在食材标品供应链B2B市场一定会撞墙。

主要原因是，这个传统行业多年沉淀形成非常成熟的价格体系，意味着快速颠覆的互联网情怀和思维在这种市场里会变成不成熟的自大。传统经销网络体系无论在体量、成熟度还是复杂性上，新平台与之直接对抗并意图极速突破，都有点像螳臂当车一般自不量力。

再次是配送

生鲜蔬菜只能做次日早上配送。这个不用做过多说明，生鲜蔬菜储存和物流过程中损耗大的特点使然。但是，一个本来并不应该受制于损耗限制的调料粮油等标品品类，为什么不可以做半日配送、2小时配送等更短时的配送，为何一定要捆绑在生鲜蔬菜品类上做早上的配送？如果我是一个商户，为什么我在考虑生鲜蔬菜采购的时候，一定要把调料粮油等等其他在采购上并不着急的事情一块考虑了？

虽然我是做餐饮的专家，只要供应跟得上，并不要求我要是规划采购的专家，因此也不要求我应该在采购上有非常强的计划性。供应链服务的设计如果以要求商户进行计划性的采购，继而要求商户在采购消费上更聪明、更有条理、更理性为前提，这种服务本身就存在弱点，也就谈不上终局思维。

从另外一个角度来说，离临时性按需服务标准越近的供应链服务，一定在影响商户选择决策上更有优势，这一点对于特别是中小餐饮商户的食材采购的判断上同样适用，并且毫无疑问。

市场操作中的三大难题

可能有人会说，别忘了这里面有一个一站式采购一站式配送的需求，对商户来说难道不重要？前面我们提到了生鲜和调料粮油消费频次的相似性和采购频次的被动选择性，以及选择这个过程中诸多复杂的考量因素，让这个看起来貌似重要的需求并不那么地具有决定性意义。

第一，全品类运营没有价格优势

垂直细分的供应链体系意味着，在采购、仓储、分拣包装、配送以及其他服务上是具备极强的协同性和低成本优势的。而全品类运营，特别是餐饮食材供应链全品类运营，往往是以牺牲标品运营效率为代价的。

生鲜蔬菜的供应链且不谈多温管理、冷藏冷链，甚至对于分拣、包装甚至物流过程中的防挤压摆放都有特别要求。如此精细的管理要求和高企的管理成本，把调料粮油甚至快消品这类标品全部放进去采用统一的供应链来完成服务，运营效率显而易见。

可能又有人说了，为什么要用生鲜蔬菜的配送链条服务标品配送，完全可以用独立的标品供应链来完成配送。对不起，如果没有高度的供应链运营的协同性，这并不是生鲜蔬菜切标品，这是同一个供应链模型的竞争，或者就是同一条赛道的竞争好吗？

第二，餐饮食材供应链全品类配送服务体验不可控

试图全品类覆盖的平台，首先核心业务即生鲜配送体验要可以接受，并且长期可持续。然而现实情况是，生鲜蔬菜配送服务因为管理链条长、菜品非标准化、仓储物流过程中损耗大、物流本身成本高、管理难度大等问题，很难保证良好且可持续的服务体验。从以上的分析来看，从商户的视角来看，生鲜蔬菜做得尚且不甚了了，如果有价格不贵且配送服务体验更好的平台可以选择，为什么一定要在生鲜全品类这个平台上玩那个没意义的一站式？成本和服务因素不占优势，这个时候谈一站式采购这个相对较弱的需求对商户来说，既伤神又伤钱。

还有就是服务和专业度。无须多言，生鲜蔬菜和标品本身就意味着完全不同的专业知识和运营能力，无论是销售、客情维护还是配送服务等要求都不一样。虽然我买了你们家的生鲜蔬菜，但是仅仅在调味品这个品类上，你是否真的懂我是基于什么标准选用什么调味品？例如，这些调味品如何使用？不同产地、厂家出品甚至是不同生产批次的同类调味品有什么区别？这些区别对于我所制作的食品在品质、性状和口味上有什么实际影响？这些问题都不清楚，为啥我一定要买你们的调料粮油这类标品？说白了，这个行业还需要顾问式服务，专业型服务是核心竞争能力之一。

当然，会有不同的玩法，例如可以把所有品类都摆到商城上去，由商户自己选，降低对专业推荐和服务的需要。但这无疑又提高了商户进行挑选和信息处理的难度，而且采购、仓储和配送等线下服务的难度又必然随着品类的增加而成倍地增加。

总而言之，服务是综合性的，总是片面站在一个维度讨论或者操作，对于创业团队而言根本没有任何实际意义。

第三，生鲜行业核心战场尚未夯实，如何谈做全？

还有一点，生鲜行业的创业创新已经提了做了这么多年，准确地说，除了个别成熟的公司和团队，满眼尽是过江之鲫前赴后继，尚未看到能够真正跳跃龙门的案例。国内这么多所谓生鲜蔬菜的供应链平台，仅仅是生鲜品类做起来尚且疲于应付，深陷白热化竞争的泥沼，谈切入标品真的太远好吗？攘外必先安内，核心战场尚未夯实，如何谈做全？

全品类覆盖，除了证明生鲜做不好的事实和无奈之外，并不能体现真正的竞争力。高频打低频，逻辑和理论都成立，但在现实中被用来下结论，务必三思而后行。

当然，在以上这个例子当中，一些判断决策的思路也或多或少综合考量了生鲜蔬菜品类在市场规模上的优势，以及在优化整合当中的价值空间。

首先，调味品本身的市场规模保守估计至少在千亿元以上，如果计算粮油和快消等标品，这个市场至少在3000亿～5000亿元的规模。

其次，市场上的优势并不是业务间整合的必然条件和前提，这个毋庸赘述，很多行业都有先例。

再次，生鲜蔬菜品类市场优化整合的价值空间本身也一定伴随着更大的难度，更高的资金和时间成本，也同样并不具有决定性判断价值。甚至，从我一个业务人的角度来看，最后一点反而是一个重要的机会窗口，就看业务团队如何把握了。

有关这个例子需要强调一点，这里面的判断逻辑主要适用于中小餐饮商户，其特点是决策链条短，涉及干系人少，对决策人的专业度要求较低。中大型例如连锁型餐饮商户的决策机制会有所不同，但有一点可以确定的是，中大型餐饮商户在供应链的选择上会更加复杂，高频决定论同样不适用。

做个总结

用户在业务选择过程中，动用的是模糊决策机制。除了频度，会综合考虑客群、场景、频次、专业度、付费模式、标准化程度等很多指标，而且这些指标都会或多或少影响最后的决策，仅仅使用频率这个维度完成判断显然不是用户的逻辑。或者说，如果具备高频决定论的判断条件，前提一定是所供选择的业务在其他衡量维度上基本一致，或并无明显差异。

因此，在项目选择、业务和服务设计、战略决策上采用高频决定论的思路和方法，必然会把决策过度简单化，并将如何实现用户价值这一重要问题的解决思路引向错误的方向。

作者陈敏，“阿有料”调料供应链B2B项目创始人、CEO。个人微信号：cochen1999；公司微信号：ayouliao。

编辑柯昌光： 916014238@qq.com了，还不是得去和大众点评网合并？新浪早就是门户第一名了，又怎样？我刚查了查，市值还不如汽车之家高，别忘了，汽车频道只是新浪网的几十个频道之一。

总之，目前O2O的各个细分领域，第一名第二名大部分都确立了，分组赛打完，开始淘汰赛……问题是，谁能拿到总决赛的门票，是靠什么要素呢？肯定不是烧钱力度……

答案是：内功。

O2O前面的那个O是线上，其实是前一段时间打得最凶狠的，各种移动互联网流量的跑马圈地。但后面的O，线下部分，没谁来得及好好做。都是短时间内各种依靠烧钱弄来的人马，临时拼凑，哪有“完美的顾客体验”可言？

所以在接下来O2O相对沉寂的2年里，各个想有未来的创业企业，该去下沉到一线，好好学习传统企业的“服务之道”了。

再来说说第二条，啥是“边界”？就是说，任何一个O2O企业，不可能只干一件事，也不可能事事都干——举例来说，2014年，我就在《O2O的胜负手》文章里说，滴滴快的一定会介入到代驾领域。一年之后，终于兑现这个预言了。

你也知道，滴滴做得再好，也不可能参与到美甲竞争中来。河狸家悄悄进村，已取得了美容的中国O2O第一名。

《易观智库：2015中国上门美容市场专题研究报告》的数据表明，河狸家在上门美容领域，无论是活跃用户、日均单量还是用户规模、美容师数量，都是第二名到第五名的总和。

为什么我们没用更多时间去说这件事？因为很忙，所有时间都在练内功。

该瘦身，还是该抢劫？

让我们回到第二条的核心，啥是瘦身？参看58到家就知道了。

58砍掉了大量美甲师，闹得沸沸扬扬，为什么？因为战略越发明晰了，他们对单量的渴求，是美甲这种细分领域无法满足的。而每多一个和主业不相关的领域，就是对主业的削弱，因为公司的运营只能有一个体系。

但58到家最噩梦的是，被偷袭——举例来说，最近迅速火爆的“万能小哥”，几乎没怎么推广，就崛起得匪夷所思，原因一说你就明白，真正的用户痛点！谁家还没马桶堵塞、百叶窗坏、下水道不通的时候呢？“万能小哥”用非常低廉价格和迅速的服务，解决这些。我惊讶地发现，没几天时间，小区里几乎人人都关注了“万能小哥”公众号——甚至很多人都不是说家里哪里要修，而是说：“反正总会坏点啥，以前痛苦万分，这次终于有解决方法了。”

我会担心“万能小哥”做大之后侵入美甲领域吗？我不担心，就像河狸家做得再好也不打算上门修马桶一样，毕竟“内功不兼容”。但美甲“偷袭”到美容，内功可99%相似度，以及顾客头脑中的“定位”认知重叠……

当然，我这套逻辑58到家以前是不信的，总想着任何行当，只要是到家的，都能干，最近他们都开始外卖小龙虾了（与“饿了么”死磕一把？）。飞机机翼、坦克车身、跑车轮胎、潜艇鱼雷，整合在一起的“要你命3000”大杀器？可惜，最该做甚至原本应该最擅长的家居杂物维修，没做！被“万能小哥”给偷袭了。武功再高，也怕菜刀，小龙虾越做越好，可马桶到底还修不修呢？

说到底，无论哪个企业在O2O第二阶段，都是以活下去为第一要义。内功，是未来一切的根源，而炒麻辣小龙虾的内功，和修理马桶的内功，应该是不通用的。

是该瘦身，还是该抢劫？运用之妙，存乎一心……

作者微信公众号：diaoye38

洗车场服务稳定还体现在时间成本上，会有一个平均数。试想一下，上门洗车，提供服务的洗车工设备简陋、工具不全，如果就在楼下路边，一个人洗车的时间必然比在洗车场更多，如果是在北方城市——一边洗车一边来点风沙……我估计，一会儿用户还得懊恼地要求再洗一次。

理由3：上门洗车不仅不赚钱，而且后续服务转化率低至5%～6%

就连洗车场洗车都不赚钱，都是靠着一个客单价只有10来元的洗车服务给用户带来更好的体验，使用它们后续的美容、保养，甚至需要的时候进行维修服务等来增加收益。上门洗车，在很多创业团队去寻找投资者的时候，都说得天花乱坠，上门美容、上门保养、上门维修，空间很大，市场广阔，万亿级……然后投资者就给钱，让他们用钱烧出一个万亿级的上门汽车后市场来……

平复一下，告诉你一个事实：美容、保养是一个比洗车更为低频率的需求，维修更是低频次需求。很多车主用户，对一辆车的保养可能到最后报废不用了，加起来也不会超过三五次。这么低频率的需求，怎么用钱去烧出来，后面还有机会把钱挣回来吗？

我看到很多上门洗车创业团队的商业计划书（BP）里还说什么，违章查询、代扣点分、代缴税费，甚至更后面的汽车保险、汽车消费等互联网金融一定能让投资者获得丰厚汇报……想法虽然很好，但是又让人忽略了这个汽车后市场的转化路径实在是太长了，估计一个团队还没有熬到卖汽车保险搞什么互联网汽车金融，就已经死掉了。因为这里面的汽车后续服务转化率低得可怕，我在参与疯狂汽车项目时，调研得出的数据是5%～6%。

理由4：更可怕的是，上门洗车是比洗车场更典型的“重资产运营”

要提供上门洗车服务，就得外派更多的洗车工和移动的洗车工具与设备。这里面，员工和物料都是非常重的资产运营，加上前往服务的社区或者办公室等地点时，花费的时间和交通成本，上门洗车演变成了一个比洗车场更典型的“重资产运营”模式。

资本寒冬已经来临，真实需求特别是刚性需求的互联网创业项目遭遇融资、烧钱困难的可能性会很小，因为市场真的存在。但是上门洗车这种伪需求，被夸大或者让投资者和创业者集体走入“上门服务妄境”的创业项目，还是“重资产运营”，一旦需求被证伪，要裁员或者处理设备时，才知道自己把自己坑了。听呱呱洗车一位不愿意具名的前员工说，2015年1月呱呱洗车团队只有20多人，到5月就已经200多人了，更别说其他物品资产，这么重的运营模式怎能让人不担心？

e洗车在2015年上半年也曾提供上门洗车服务，前不久就被曝出融资的钱已经烧光，团队高管变动大，连CEO都已经离职，而它的上门洗车服务早就已经停掉。从车主用户和提供上门洗车服务的创业团队，双向来看，上门洗车都是一个伪需求。

呱呱洗车、响马帮、月白洗车、90上门洗车……等等提供上门洗车服务的创业项目团队，要及时停止上门洗车服务，让市场和用户回归理性，并且着力调整创业方向，可以像疯狂汽车（原疯狂洗车）转向互联网车险销售、典典养车（原养车点点）转向养护、车点点转向车险加油等服务尝试。

经济下行，资本寒冬，创业维艰，汽车后市场其实创业机会和空间很大，创业者一定要当“省长”：不必要的伪需求引导和折腾要省掉，不该烧的钱和人力等资源要省下。

作者李燕,青春在线创投基金创始合伙人。微信公众号：天方燕谈（ID：tianfangyantan）

编辑柯昌光：916014238@qq.com