60后要转型，该怎么玩？

嘉宾主持

尹佳晨

88众筹教育长

中国有句老话叫“老要轻狂少要稳”。各年龄层次都有他们自己的优势。90后的爆发力和60后的耐力，在产业互联网时代都弥足珍贵。60年代人的企业大多数是传统实体企业，在互联网化的过程中，有一些典型的困惑：其一，原有的团队骨干不懂互联网，并不具备IT能力及数据收集和分析能力，也不懂互联网的运作套路和语言。产业互联网化，团队怎么变？组织结构怎么变？其二，以前企业依靠关系，依赖于资源，依赖于贸易差价或者大规模生产能力赚钱，但是今天风向变了，要想赚钱更多的要依赖于大数据能力，族群的组织能力，与用户合谋。此种商业环境下，企业的商业模式要怎么改变？

未来的组织架构会表现出比较复杂的形态

施炜

华夏基石管理咨询集团创始合伙人

我刚写了篇文章，《不确定时代的自组织管理》，讨论了这个时代面临的两大不确定，一是技术方向不确定，二是需求不确定。随着时代的发展，消费者的需求在不断提升，不是给他一个饭票让他吃饱就行了，所以这些年方便面销售就没什么变化，很难大卖。技术在进步，需求在变化，60后必须要重视80后、90后，因为只有他们自己才知道他们的需求，知道他们爱玩什么，而且不久的将来，80后、90后会成为消费的主力、劳动的主力。所以，60后只能和他们合作，这是不可回避的。

由于上述的两个不确定性，未来的组织架构会表现出比较复杂的形态，企业的管控模式会变得更加立体和融合。说白了，就是两种管控模式的结合。传统的组织叫科层结构，就是一个层级一个层级的，例如工厂中有师傅、有技师、班组长、车间主任、分厂厂长等，很多传统制造行业大体就是这样分层管理的。像富士康这样的加工制造企业，还是要进行生产线管理的，因为工人的成长必须要靠时间去锤炼，才能把经验积累起来。而一些企业主要从事科研创新、技术创新的企业或工作，科层制度就行不通，反而更低效。知识型员工管理与流水线员工管理不是一回事。我觉得互联网时代，企业里会运行一个个自组织。所谓自组织，它是能够自发自维的，能够互相横向联系，自组织不是“一个土豆一个土豆”那样平时不联系的小集体，也不是什么内部承包自组织，自组织是彼此联系彼此支撑的。以谷歌为例，互联网上的需求高度分散，智慧也高度分散，谷歌根据兴趣根据项目组成团队，如果是科层制，很多技术运用就出不来。不是集中人力财力就会想到并且做出美图秀秀的，如今的创新已经跟传统的创新不太一样，这时候的企业创新要构建一个生态，埋下好多棵种子，让他们能够自己生长起来，而谷歌就是这种模式。互联网上一些创新设想，它大部分来自于底层，它是自下而上驱动的，不是传统的自上而下。例如一个普通工程师可以在组织内提出自己的创新需求，在组织内组织资源，只要你的项目能吸引人，很多高层级或者老资格会成为你的副手，组织给予必要的设备、资源和管理的支持，这样的自组织下，会有很多小创新点浮出水面，说不定就成了一个公司的明星项目，例如腾讯的微信。所以未来组织形式不是单一的，甚至是融合的，例如传统企业的生产制造环节依然是科层制，而研发部门就是自组织形式。

作为一个90后的父亲，虽然90后是未来的主人，但是凭良心说，90后身上的毛病确实不少，突出的一点就是期望值和能力不对称。他们喜欢过一种比较体面的，自由的，个性化的生活，但这样的生活需要相应的能力匹配。不是所有的人都可以成为罗辑思维哥，成为崔永元，到哪都能生存，更多的90后还是要进入组织才能生存，最终会被组织所塑造。说老实话，90后遭遇60后领导也是不幸，60后做事很讲究，都是自己实打实拼出来的，所以对手下的要求也很高。很多90后会说我真是适应不了，没关系，最终能适应下来的就会成为所有90后里面的头，他将来就领导其他90后了。

对60后吹捧一番以后，还需要对60后波波冷水，绝大多数人60后会被淘汰掉，只有那些有主动性，爱学习，能自我革命的60后，才能站在产业互联网的风口浪尖上，更多的60后在产业互联网的大潮中还没有悔悟过来，而由于年龄的关系，如果醒悟不及时，是没有时间去纠正的，从这一点说，60后要比90更加不幸。

未来的组织关系是联盟关系

王煜全

海银资本创始合伙人、Frost & Sullivan中国区总裁

前阵子，一个90后创业小兄弟跟我抱怨，“你们70后有钱有资源，到我们90后啥都没有。”其实这就是现实，创业就是不分年龄，就是可以以大欺小，之所以我觉得60后在产业互联网时代能赢，就是赌他们有以大欺小的能力，他们有产业基础，产业互联网没产业怎么玩？当然我赌的60后是现在还在台上的60后，那些已经被淘汰了的60后已经成为历史。同样，今天一大批90后创业者，过十年二十年，也一定是大多数被淘汰，小部分胜出，这是创业规律。

虽然创业规律没有变化，但是60后、70后，与85后和90后在心态和个性上还是非常不同的。有个故事或许就能直白的反应不同年代人的性格特征。申明下，这故事我没证实过。有一个非常大的企业老板，每年都会招收几千个员工，每年新员工入职的当年春节，老板都会跟新员工一起吃个饭，每到酒酣耳热的时候，创始人就跳到桌面上，开始发表演讲，激情澎湃地讲企业二十年来是如何奋斗壮大的，痛说革命家史，年年下面人眼含热泪，充满了感激，觉得这领导真的不容易，为有这样的集体骄傲。终于有一年，90后员工进来了，当创始人再一次跳上桌子演讲的时候，桌边上就出现一个冷冷的声音，“别演了，这都啥年代了。”从此这领导不上台了，而且干脆把和新员工吃年夜饭的这个程序取消掉了。90后不演不装，甚至对提拨和升职的敏感度也不高，自己过得高兴就好，为什么一定要弄个总监、经理干干？这意味着以前很多惯用的管理方式在失效。

那还有没有别的好办法管理这班90后呢？当然有！人事上谁最懂，当然是世界上最大的人事网站LinkedIn创始人兼CEO雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）最懂，他写了一本书叫《联盟》，书中的主要观点其实是对现今当权派60后的一个挑战。他指出，所有人之间的关系都是联盟关系，你跟你的员工是联盟关系，你跟你的客户是联盟关系，你跟你的合伙伴也是联盟关系，各取所需。这就要求领导者必须放下身价，平等的对待自己的员工。各取所需其实蛮好，60后70后因为小时候生活在一个贫困状态，需求往往都是钱，做事一定要以营利为目标，而90后所需很多不是钱，这一点其实是蛮可爱的，如果60后们能给他们必要的激励，很多事他们可以免费就干了，而且还干的挺高兴。这就是众包模式。最典型的众包企业就是Facebook，所有人免费贡献内容还特兴奋，有的还自己花钱爆料，其实最后真正挣钱的人叫扎克伯格。面对90后，60后老板要明白，资源是60后的，平台是60后的，但是事情最终要90后帮你做，而且未来一定是他们的，所以60后必须接受90后带来的管理挑战。

我有一个朋友开了一个游泳馆，招了大量的客服，开始他要求客服不能跟客服顶嘴，要把客户像上帝那样捧着，但是90后客服可不认这个，客户要是错的凭什么我还要对他赔笑脸？结果发现不认是对的，因为现在是社区化的社会，员工和用户是混在一起的，当你的员工有骨气出来不接受某些客户的无理要求时，其他客户觉得这个客服有个性，反而被90后顾客普遍接受。明明是顾客的错，客服非要委曲求全，在以前叫美德，在85后以后的孩子看来是没骨气，反倒丢用户。这时代，企业内部和外部已经没有边界，企业主如何建立与你员工的联盟，员工建立内部联盟，以及员工与外部客户再形成联盟，大家一起高兴的玩耍，是未来要发展的模式。

平台化是未来企业理想的协作模式

王德超

爱施德股份公司平台电商事业部总经理

互联网时代，转型期的企业，我觉得最受挑战的可能就是两个人了，一个是老板，一个就是HR负责人。爱施德也鼓励内部创业，老板会跟我说要找什么样的人，这时候我会跟我的老板说，“中国十几亿人，全球几十亿人，你想要什么样的人，男女老少，具备什么能力，要有什么经验，你都可以画一幅画像，我都可以给你找到，但是找到了这样的人，要解决一个问题，就是他凭什么来给你创业，这是根本的一个机制问题。如果一个人很容易就可以创业成功，为什么要投靠你？如果他创业很难成功或者根本就不可能成，你找他也没有用。”所以企业的采用什么联盟机制，激励机制，或者合伙人制，都是面对未来组织挑战的一种思路。假如真的找到符合老板需求的人，那我觉得组织形式跟过往也需要很大的改变。首先，从过往流程化管理改为平台化管理。例如过去做件事情，可能A部门针对产品设计发表了自己的观点，然后B部的人来做下一步的确认，C部分做市场检验，往往是这种流程化的作业，这样效率是很低的，而且这种协作方式很难满足上面讲的新型的团队关系。互联网时代，大量信息第一时间就可以互联互通，而且在平台上就可以沟通好。而且很多项目就是平台化运作，组织内没有层级，我带领我的团队有三句话：横向是平等，纵向有回报，有想法大声说出来。如果一件事是A负责，不管要去面对的人是另外一个公司的总监，还是本公司的副总裁，A说了算，谁牵头谁负责，不能因为其他任何部门任何人耽误这件事，也就是没有部门和层级差异。我觉得横向平等，就不能强调职位，我觉得还得学学互联网公司的做法，甚至像阿里巴巴那样来个艺名、花名，淡化组织的层级关系。纵向有汇报，A负责一件事，只需要向自己的某个总负责的人汇报进度就可以了，不需要向其他汇报。那第三句话叫有想法大声说出来，有任何想法，鼓励大家说出来，说出来后有用没用，是否被采纳，那是另外一个问题，但是说是你的权利。

现在很多企业都鼓励内部创业，那老板要不要亲自参与呢？我的观点是，要么你是天使，要么自己亲自做，千万不要做一个管理者。虽然一个成功的老板后面都有很多的成功背书，且不说能力，就是个人的精力都已经不适合重新创业了。当然自己亲自创业也可以，有资源、经验和人脉等基础，创业也有自己的优势。但作为管理者去管理，那别人就不用负责了，别人也负不了责。这只是我个人的看法。

让听得见炮声的人呼唤炮火

李兵

卡联科技董事长

甭管是何种转型，即使不是涉及到产业化的改造这样大的命题，人也是第一位的。所以团队这块儿，应该是我最头痛的。放权过多，别人的能力能不能掌控权力；放权太少，主动性或者灵活性够不够？这个度的拿捏非常重要。华为任正非说，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，企业后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，企业的放权就应该更多的向一线倾斜。还有，一些好的传统也是保持组织活力的重要滋养。我去卡地亚学习，真正感受到卡地亚的文化内涵，理解为什么它的价值得到认可。他们总裁讲卡地亚的成长故事，国王衣服上的一颗钮扣，从它的第一个设计方案，到第八个，选择了哪个方案，做了哪些修改，所有的一切过程都记录在案。任何一个新员工，都能体会到企业严谨、认真，为追求极致不厌其烦的“大师”精神。中国的好多企业也有很多的好经验好传统，这些都是能传递的，就看企业有没有去记载，去传递。金钱的激励作用肯定不能忽视，这是员工生活的基本保障，人人都会关注。但员工的积极性除了钱能激发之外，员工是否认可企业文化和价值观，也同样重要。