加强印刷企业的全面质量管理

王金薇

国际标准ISO8402∶94《质量管理和质量保证术语》中曾对全面质量管理（To t a l Q u a l i t y Management）给出如下定义：全面质量管理是一个组织以质量为中心、以全员参与为基础的一种管理途径，目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功。这意味着印刷企业要想在激烈的市场中长期占据优势地位，就必须实施质量管理战略。把质量作为一切工作的核心，通过全体员工的参与、管理和控制，企业以高质量的印刷产品和优质的服务让顾客得到最高的满意度，最终使得企业获取最大的经济效益。

1978年初，我国从西方工业国家引进了全面质量管理的理论和方法。1980年，国家正式颁布了《工业企业全面质量管理暂行办法》，很大程度上推进了全面质量管理的实施。印刷企业在刚开始推广全面质量管理理论时，由于过于注重形式，对全面质量管理的内涵缺少深入的理解，因此在企业中并没有取得明显的效果。“七五”（1986～1990年）计划期间，党中央决定要以质量为重点，加强全国大中型全民所有制企业的管理工作。从那以后，全面质量管理在印刷企业中推广开来。

全面质量管理的核心

1.用户至上

全面质量管理中的用户包括印刷企业内用户和企业外用户两大类。企业内用户是指“下一道工序”，在印刷生产流程中，上一道工序是保证下一道工序质量的前提。整个印刷流程要经受住下一道工序“用户”的检验，印前、印刷、印后各生产环节都应树立为下一道工序服务的理念。印刷企业外的用户是企业获利、创造生产效益的生命线，没有用户企业就无法获利，就会面临破产的命运。如果把企业外的用户再进行细分，可分为“最终用户”和“公共用户”。直接使用印刷品的用户称为“最终用户”，而那些不直接使用印刷品但间接受到印刷品影响的用户称为“公共用户”。印刷企业不仅要满足直接用户的需求，同时也要满足公共用户的要求。随着“绿色印刷”等概念的出现以及人们保护生态环境的意识不断加强，印刷企业必须考虑环境保护和资源再利用的问题。

2.数据定量化

在印刷生产现场，ISO9000∶2000中提出的质量管理原则的第七条就是“基于事实的决策方法”。在印刷过程中，如果存在印刷技术与管理的问题，往往会影响印刷产品的质量、成本和交货期。要解决这些问题时，就需要在生产过程中把握各种准确的数据，并对这些数据进行及时、可靠、系统的整理和分析。通过事实数据反映出企业目前实际状况。最终作出解决问题的正确决策。

3.事先预防

好的印刷品首先是被设计出来的，其次才是制造出来的。质量不可能是检验出来的，检验只能保证不合格的产品不流入到下一道工序或客户手中。对于已出现的印刷废品、不合格品，只能返工或扔掉，必然给企业造成经济损失。因此，无论从印刷品的质量还是企业的经济效益出发，预防为主的观点是非常重要的。全面质量管理的重点就是从“事后把关”转移到“事先预防”上来，从“管结果”变为“管过程”，从源头控制整个印刷过程的质量。

4.以质量求效益

传统的观念认为，质量管理仅仅是投入而不会有产出，质量管理会加大生产成本。事实上，提高经济效益的巨大潜力就蕴藏在产品质量之中，印刷次品上发生的成本等于一个金矿，质量的改进能大大降低成本，从而使企业获得可观的经济效益。

5.以零缺陷为目标

著名的质量管理专家克劳士比认为，“可接受的质量水平”（如“合格率”）是鼓励人们生产次品。人们可能永远也不能将一件事情做得准确无误，但这种追求尽善尽美的精神是至关重要的，只有具备这种精神才能真正将一件事情做好。返工费用是非常高的，会带来极大的损失，并延误交货期。

全面质量管理的方法

全面质量管理的方法主要有PDCA循环和质量目标管理等方法。

1.PDCA循环，

如图1，PDCA循环是英语计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）、总结处理（ACTION）4个词首字母的组合。PDCA遵循4个阶段、8个步骤：

第一阶段是计划阶段，以满足客户提出的印刷质量要求为前提、获得最大经济利益为目标、制定印刷目标和计划的过程。该阶段包括4步：第一步，分析印刷质量问题；第二步，分析产生印刷质量问题的原因和因素；第三步，找出影响印刷质量的主要原因；第四步，针对主要原因，拟定工艺、管理和组织等方面的措施。

第二阶段是执行阶段，即第五步，按生产计划、目标和措施具体实施。

第三阶段是检查阶段，即第六步，根据印刷计划、检查计划的执行情况和实施效果。

第四阶段是根据检查的结果进行总结，吸取教训。包括两步：第七步，总结经验教训，并根据成功的经验和失败的教训对原有的制度和标准进行修改；第八步，把没有解决的问题作为遗留问题转入下一次的PDCA循环，作为下一次循环的计划阶段资料和依据。

2.质量目标管理

质量目标管理的内容可以概括为：1个中心、4个环节、8项主要工作。1个中心就是印刷企业的最高领导层制定出一段时间内所达到的印刷质量总目标。4个环节就是指对印刷目标实施PDCA循环。8项主要工作包括：①根据印刷厂现有的质量情况、市场占有率、企业管理水平、人员素质以及企业发展目标提出目标；②质量目标的展开；③采取何种措施；④目标实施；⑤实施过程的控制和诊断；⑥目标实施情况的考核与评价；⑦激励措施的制定及评价；⑧目标管理的总结与提高。

让广大员工参与质量管理正是质量目标管理的主旨。应该让员工自愿在工作中发挥自己的积极性和创造性。推行质量目标管理，要授予下级部门或个人以相应的权利。在质量目标管理中还要注重目标考核体系，克服凭印象、主观判断等传统管理方法的不足。

全面质量管理的组织与实施

1.QC小组

QC小组（Quality Circle）是团队工作方式的一种，以保证、提高印刷质量和工作质量为目的，围绕生产现场存在的问题，由若干员工自愿组成、主动开展质量管理活动的小组。QC小组一般由5～7人组成，成员可包括其他部门的人员。小组组长是核心人物，不但要有娴熟的印刷专业技能，还要有一定的组织和领导能力。虽然QC小组强调自主自愿参加，但组长应在QC小组运行中起到引导和必要的约束作用。印刷企业初次推行QC小组活动时，最好先对企业内有可能或有条件成为组长的人员进行培训，培训内容包括统计法的应用、对QC小组的认识、推动QC小组活动的工作方法、参加人员的注意事项、组长应具备的条件等。在QC小组活动会上，小组成员要把各自收集到的问题提出来进行讨论，如生产车间内发生的质量问题、印刷材料使用浪费问题、效率问题等。在讨论中，组长要注意引导，避免议题误入歧途。选定课题后，接下来就是全体成员要目标清晰、主题明确地分析现有状况，讨论实现目标的具体做法并进行分工，然后每个人为自己分得的任务制定具体计划。经小组成员的努力，活动取得成功后，应将工作的过程、使用的方法及实现的效果以图表的方法予以发表，增强小组的凝聚力和成员的工作积极性。

2.持续改进

持续改进是指不断地向现有业绩水平发起挑战并寻找更好的解决方法的过程。企业产品和业务流程的改进是一个永无休止的、不断取得微小进展的过程。对今天工作的微小改进，将预示着明天工作的更大、更有用的进步。持续改进活动分为以下几个步骤进行：

①计划阶段。这一阶段通常采用5W2H法，有助于新想法的产生，能促使员工从每一个可以想象的角度对每件事进行质疑，从而帮助他们从现状中发现问题。5W2H法如表1所示。

②执行阶段。实施改进的方案，按照专家的建议，先选择试点进行小规模实施，并对计划的变动进行记录，为大范围实施做好准备。

③检查阶段。对实施过程中收集的数据资料进行评价，看实际效果是否达到了预期的目标。

④总结阶段。将成功的改进方案和措施制定成标准，对其他部门、类似的问题提供指导。

3.标杆瞄准

印刷企业要想不断强化自己在市场上的竞争优势，就必须追求完美，不断制定更高、更完美的目标，然后再设法实现。实现这一目的最有效的途径就是向同行学习、借鉴，由此产生“标杆瞄准”概念。其含义是以最强的竞争对手或行业中的领先企业作为标杆或基准，通过资料收集、分析、学习、模仿等一系列措施，改进本企业的印刷产品、服务和工艺，在最短的时间内赶上并超过竞争对手，成为强中之强。标杆瞄准的程度分为6步：第一步，确定要进行标杆瞄准的领域；第二步，选择作为“标杆”的企业；第三步，选择衡量指标；第四步，了解情况，组成工作小组；第五步，对获得的数据资料进行分析；第六步，制定实施计划。企业在选择标杆的时候一定要慎重，特别是规模较小的印刷企业效仿规模较大的企业时，要充分分析两个企业的差异，切忌生搬硬套，否则可能会给企业造成意想不到的损失。

目前很多印刷企业实施了全面质量管理，但结果并不理想。全面质量管理的成败在很大程度上取决于领导的重视及参与程度。很多印刷企业领导认为，各种质量改进、培训工作都是基层人员的工作，QC小组不应出现在高层会议中，统计质量控制也不属于高层主管人员的工作范畴。但实际情况是，在引起产品质量的问题中，90%出自企业高层领导的决策，因为他们是企业生产系统的组织推动力，如果他们组建更有用、更实际的检验和设计系统，那么大部分的质量问题将迎刃而解。如果能调动起员工的积极性，让他们参与到整个印刷过程的质量系统中，给他们相应的权力去解决问题，那么质量就不会成为问题。印刷企业管理人员所创建的良好质量文化等软环境，是构建印刷企业组织印刷业务流程等硬环境的决定因素。

希望印刷企业能应用好全面质量管理，提高印品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气，提高市场的接受程度，减小经营亏损，降低现场维修成本，减小责任事故。也希望印刷企业运用现代的管理方法，使企业拥有美好的明天。