试用博弈论的方法讨论中小型贸易企业的转型问题

彭阳

【摘 要】随着经济的快速发展，贸易型企业转型越来越成为市场发展的必然，本文就贸易型企业转型中可能碰到的实际问题，通过博弈论的方法，在某一特定的产品领域，结合实际工作中遇到的情况加以分析，讨论了在现行市场情况下，贸易型企业是否应该转型为生产型企业的问题。

【关键词】中小型贸易企业；生产型企业；转型；打击；不打击

一、背景介绍

随着市场经济的快速发展，各中小贸易型企业为了顺应市场发展的需求以及追逐自身利益的最大化，都在思考企业新的经济增长点的问题。想更多的扩大掌握客户数量变得极为困难，有时付出很大的成本代价却换不回相应的收益成效，其次，如果引进新的产品渠道，等于是说跨界到一个新的产品领域，在目前市场已经较为饱和的情况下，新进入领域很难在产品成本以及客户资源上站到较为有利的地位，鉴于上述各种原因，通过以下我公司的实际案例来分析中小型贸易型企业转型为生产型企业的可行性大小。

J公司目前就处于这样一个发展的瓶颈阶段。J公司是上海市一家中小型民营企业，公司目前主营产品项目是工业涂料原材料方面，公司主要客户资源是各类工业涂料的生产及施工企业，客户资源中包含了部分知名国外涂料企业，但是客户的主体构成仍然是以国内涂料企业为大框架。而目前众多的国内涂料企业通常是通过低价竞争的手段来获取自身的市场份额，在这样的前提下，国内涂料企业对类似J公司这样的原材料供应商也相应的提出了很多原材料成本方面的要求。J公司为了保证现有的客户资源，只有通过降低自身产品利润的方法来维持公司的发展。J公司目前有A，B，C三大类产品，其中A类产品为J公司自身研发，生产和销售型产品，该产品体系由于技术含量较高，因此给J公司带来了相对可观的市场份额，基本上可以占到产品市场的80%以上，但是由于整个涂料市场对于A产品体系的需求量十分有限，且A产品的市场针对性又过强，因此A产品不足以为J公司带来足够多的产品利益。B类产品也是J公司自行研发生产的产品体系，并且可以说B类产品是以后涂料市场的必然发展趋势，但是就现有的国内工业涂料市场来看，仍然没有走上环保的可持续发展的道路，因此B类产品只能作为一个潜在的产品利润增长点，目前完全不能带来任何的经济收益。C类产品是J公司从Y公司代理的一类型产品，是目前工业涂料方面的必须原材料类型，需求量大，竞争对手众多。由于市场竞争过于激烈，并且C类产品又是必须类型原材料，所以基本上所有的该类型产品销售商家均是采取以量换利的营销思路在谋求利益。Y公司是一家新加坡在华投资企业，在业内有相当知名度和影响力，主要以粮油加工，油脂化工，和内外贸易为主。由于涂料行业的最原始原材料来自于石油化工以及油脂化工，因此该公司也涉足于涂料原材料领域，在收购掉国内另外一家工业涂料原材料企业以后，开始正式进入工业涂料原材料市场。由于Y公司自身生产初级原材料，在收购完成后又生产销售工业涂料原材料，因此在这个领域Y公司有相当的话语权。但是由于Y公司进入行业时间较短，对于国内工业涂料市场的了解不够深入，因此Y公司在该领域不是采取全面的直接面对市场的销售模式，而是针对一些采购量较大的市场知名涂料企业进行直销，而其他更广泛的工业涂料市场通过代理商销售为主。

二、博弈建模

J公司为了寻求新的利润增长点，结合上述背景介绍，只有在C产品方面进行考虑和挖掘。考虑到现有掌握了一定数量的稳定客户资源，同时为了减少中间成本环节以及创造新的增长点，通过借鉴于A产品的成功经验，J公司考虑是否在C产品上做出战略转型，将此类型产品转变为自行生产销售。做出该种思路的转化，需要考虑到几个问题，包括：转型后带来的经济收益的大小，特别是这种经济收益与不转型时候经济收益大小的比较。另外更为重要的是必须要考虑到，一旦J公司进行了战略转型，作为供应商的Y公司，经济收益或多或少会有部分损失，而Y公司，在背景介绍中提及到，在市场中有一定的话语权并且还控制着更为初级的原材料市场，J公司转型为生产型企业后，所需的部分生产原材料可能需要向Y公司直接采购，这里的可能是指：可以向Y公司采购，因为Y公司控制大量市场产品，价格较为低廉，也可以从其他公司采购，但是采购成本将提高。因此就J公司是否转型为生产型企业，以及J公司如果转型为生产型企业后，Y公司是否会对其进行打击，就构成了一个动态的博弈。

三、博弈分析

根据以上博弈建模可以看到，J公司存在是否转型的考虑，而Y公司存在是否对于转型后的J公司进行打击的选择。

如果J公司不选择转型而维持现有的C产品贸易型，那么根据现有掌握的市场资源和销售渠道，J公司可以获得5个单位的收益，而Y公司由于继续保有现行的代理产品销售以及更为初级原材料的自产自销可以获得更多的10个单位的收益，但是这里需要指出的是，在现有国内市场来看，5个收益和10个收益其实相对于其他行业来看，还是算较低的。

而一旦J公司选择了转型为生产型企业，Y公司就有打击和不打击的两种选择，如果Y公司选择打击行为，对于J公司来讲，首先是自身转型为生产企业时必须付出的前期投入成本，同时由于Y公司的打击，必须购买价格更高的原材料造成的二次成本压力，另外还应该考虑到的是在此期间因为产品转变带来的客户流失和精力的分散引起的资源浪费问题，因此J公司的收益只能达到3个单位。相对的对于Y公司来说，首先是损失了一个为其带来稳定收益的代理商，直接损失掉这部分的经济收益，另外由于产品销售的损失，对于其初级原材料销售方面同样也受到等量的影响，再者Y公司还需要花费更大量的时间成本和实际支出来培养新的合作伙伴，因此Y公司的收益也将减少到6个单位。

当然Y公司也可以选择不对J公司进行打击，在这种情况下，J公司可以通过继续采购Y公司初级原材料的策略，首先保证产品的稳定性，而因此稳守住现有销售渠道的客户，同时通过自行生产来减少中间环节的成本，获取更大的规模收益，但是考虑到在转型过程中必须要付出的前期投入，比如生产场地，设备，人员等的引进方面带来的资金投入，在转型后的一个很长阶段，不会有很大的经济收益增幅，所以J公司在这种情况下可以获得6个单位的收益。相对应的Y公司，虽然在原来产品的销售方面是出现了销售的流失，但是保守住了自身初级原材料这部分的销售，并且可能因为J公司的规模扩大而提升这部分的经济收益，对于其是一个补充，所以Y公司在这种情况下可以获得8个单位的收益。

四、结论

通过以上博弈分析可以看到，Y公司对J公司进行打击的收益为：6，而不对J公司进行打击的收益为：8，因此，Y公司对J公司进行打击的威胁是不可信的威胁。根据逆推归纳法：

Y公司会选择不进行打击，而J公司因为转型后收益为：6，高于不转型时收益为：5，因此J公司会主动选择转型为生产型企业。

本文通过了博弈论的分析，通过公司实际情况，讨论了J公司单个产品体系从贸易型转化为生产型的可能性以及可能遇到的问题。通过讨论可以看到，在上述特定的情况下，贸易型企业转型为生产型企业是适合自身经济效益发展的。

而实际情况是，J公司目前正在就转化为生产型企业与Y公司进行商讨中，当然实际的现实问题要比简单的收益数字所体现的复杂很多，这里仅仅是通过博弈论的学习为该问题提供一个讨论的方法。

【参考文献】

[1]郎艳怀.经济博弈论课件.上海财经大学.

[2]谢识予.经济博弈论（第三版）[M].复旦大学.