电力设计中的多项目管理模式探析

郑炜

摘 要：近年来，随着我国经济发展速度的不断提高，电力行业也在不断发展。但在电力行业快速发展的同时，不可避免的存在着较强的同业竞争和市场化竞争。为提高电力设计企业的经济效益，需要设计、建立满足企业自身条件的管理模式，并注重提高设计质量。文章首先分析电力设计管理系统中应用多项目管理模式的意义，探讨多项目管理存在的问题，并研究最恰当的多项目管理模式。

关键词：电力设计；多项目；管理模式

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）09-0145-02

经过长时间的洗礼和发展，我国电力工业已经取得了显著成就，但近年来，随着WTO对中国设计市场的逐渐开放，大多数国外知名电力设计企业逐渐进入到中国市场。我国电力设计企业在设计理念、资金、技术以及管理水平等方面和国外电力设计企业存在着较明显的差距，不可避免的会给我国传统电力设计企业带来较大冲击。为此，为提高电力设计企业经济效益，需要对电力设计中的多项目管理模式进行探讨。

1 电力设计中应用多项目管理模式的重要性

随着我国电力设计行产业现代化水平的不断提高，电力设计产业对电力设计管理系统的发展依赖性也在不断提高。电力设计管理系统组织结构的规模大型化、日趋复杂化特点，使电力设计管理系统在电力设计工作中的作用越来越突出。在电力设计工作中，电力设计管理系统不仅是其中的一个重要系统，而且还是体现我国电力设计企业现代化的重要标志。另外，随着我国市场经济体制的逐渐落实、市场竞争力的不断提高以及市场的可持续发展，给电力设计行业提出了越来越高的要求。

2 多项目管理模式存在的问题分析

目前，在我国电力设计企业中，较为普遍的存在同时开展多个项目的情况，虽然在电力设计企业中应用到了多项目管理知识，但不可避免地存在一些问题。

2.1 不同的项目之间存在摩擦

在电力设计企业中，存在着多个项目共用电力设计企业资源的情况，如共用资金、人力资源等，由于这些资源分配的不合理，导致电力设计企业的各个项目存在摩擦，进一步给电力企业的整体效益产生不良影响。

2.2 责任不明确

电力设计企业多项目管理存在共用人力资源的情况，且一些岗位职责不明确，一旦发生责任事故，不能确切到具体的责任人，进而出现互相推脱的情况，给电力企业的声誉和设计质量产生严重影响。

3 多项目管理模式的管理现状

在电力设计企业中同一时间开展多个设计项目，且具有涉及因素多、工期短以及造成影响大的特点。但目前我国电力设计企业所建立的多项目管理模式缺乏有效性和合理性。另外，各个项目之间存在关系混乱、资源竞争以及计划不能按时实施的情况；此外，随着我国市场、经济以及贸易全球化步伐的不断发展，激烈的竞争已经逐渐扩展到国际市场。由于电力设计企业应用的尖端技术具有集中性特点，因此，为显著提高项目管理水平和企业竞争力，要加快项目管理技术的完善，确保最终设计项目能够得到预期经济效益。另外，电力设计企业多项目管理范围较大，和单项目管理相比，涉及到的因素较多，并面临着更为严峻、复杂的环境考验，如沟通信息量的不断增加，商业目标的快速变化，资源竞争的不断提高，成本压力不断加大，客户质量诉求的不断提高等。

4 电力设计中多项目管理模式的应用情况分析

4.1 多项目的选择、组合决策

单项目管理不会涉及到选择项目、组合项目等问题，其应用的管理方法，如关键路线法，不能使其应用到多项目管理中。但如企业同时面临较多项目任务，那么要制定项目排序和项目组合等决策。应用多项目管理模式，在资源配置方面，主要以恰当处理项目干系人之间利益冲突为主要问题。各个项目上的干系人，会尽最大程度获取自身所在项目的资源，确保自身利益实现最大化。这样易导致发生干系人之间出现冲突。但在多项目管理的实际应用中，实现企业价值的最大化，不单单相加各个项目利润。因此，要求电力企业要对资源进行正确配置，选取最佳的资源配置方法。遗传算法对于使总体达到最佳状况、寻找多变量最优组合等具有十分重要的作用。多项目资源配置应用遗产算法，能够确保在限定资源的基础上，给关键项目优先分配资源，并对各个项目的资源消耗情况进行适时调整，最终提高效益最大化，大大降低项目的资源消耗情况。

4.2 多项目管理模式组织结构的制定

电力设计企业的组织结构主要为矩阵式结构和职能结构。其中，职能结构主要指的是在企业内部所建立的层级管理组织结构，该结构会导致各个职能部门出现职责空缺或者职责交叉的情况，且随着企业发展的不断壮大，组织结构层级会不断增多，进而会大大降低企业执行效率，影响企业决策信息的执行、传递；矩阵式组织结构虽然能够有效解决设计过程中存在的问题，但由于电力设计项目各个部门的人员较多，这些部门要受到项目经理和自身所处部门负责人的领导，进而使项目团队无实际权力。

项目管理办公室（PMO）职能主要包括项目组合管理、项目群管理以及项目管理支持，其能够快速解决多项目管理过程中存在的问题，监督项目有效运行，最终提高项目运作效率；另外，其能够防止发生项目团队有责任、无实际权利的情况。

4.3 项目经理责任制

实施项目经理责任制有助于加大项目的监督、控制力度，增强项目经理责任感。由国内外优秀的项目管理经验可知，任务的圆满完成离不开高效的项目团队和负责人的项目经理。实施PMO管理组织形式后，不会出现项目经理具有实际责任、无实际权利的情况，且会增加项目经理的权利和责任。另外，一旦确定项目经理，项目经理便要组建项目团队、实施项目管理。实施项目经理全面负责制，要求项目经理在负责的基础上，将团队成员作用最大限度的发挥出来，保障项目的高效完成。

4.4 对多项目人力资源进行绩效评价

电力设计企业人力资源管理过程中存在较多问题，尤其是多项目管理日益普遍的情况下，人力资源管理问题越来越突出。如电力设计企业较明显的存在着绩效评价不能发挥实效、人力资源过剩等问题，进而给改善电力设计企业人力资源评价现状、提高电力设计企业效益产生严重影响。另外，目前电力设计企业存在多项目管理、职能部门概念淡化以及项目团队未能得到重视等情况，因此，进行绩效评价时，要和电力企业项目互相结合进行考核。数据包络分析法首先对各个决策单元进行两两分组，然后对其进行分析比对，其主要根据项目组的产出、投入对项目效益进行计算，并比较各个项目，最后进行评价。通过应用数据包络分析法，能够使其和项目团队互相结合，将员工绩效更加真实的进行体现。

总之，随着我国经济改革的不断发展，电力市场的地位也越来越重，因此，要求电力设计企业管理人员要加快思想的转变，积极面对多项目管理给企业带来的挑战。和传统单项目管理相比，多项目管理涉及范围较广，需要考虑更多因素，电力企业要根据自身实际情况，制定一套多项目管理模式，在应对更多挑战的同时，提高企业核心競争力。

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