AP1000核电建设工程EPC项目费用控制预算的建立

庞丹

摘 要：随着以工程总承包管理模式为基础的AP 1000系列第三代核电项目建设管理的快速发展，通过建立总承包项目费用控制预算对项目成本进行管理，起到改善企业经营管理、提高企业管理水平、提升企业竞争能力的作用。文章主要从项目承接、策划、实施、收尾四个阶段来论述总承包项目费用控制预算的建立。文章结合AP 1000核电工程项目管理特点，阐述全周期总承包项目费用控制的建立。

关键词：总承包项目；费用控制；预算

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）09-0105-02

以AP 1000系列核电建设工程为代表的第三代核电，突破传统发包模式，以工程项目总承包管理模式为主体。在保证项目质量、项目进度、实现客户满意的前提下，如何建立费用控制进行成本管理获得利润最大化是企业获得经济效益的源泉。

工程项目的费用主要发生在工程设计、材料采购、项目施工等阶段，因此从设计、采购、施工三个工程实施阶段来建立总承包项目费用控制预算是合理有效的，使项目既按照已确定的项目目标完成，又提高了项目效益，节约资源成本。在此基础上，总承包项目费用控制预算的建立问题是很值得探讨的。

1 项目费用控制基本理论

一般会计学原理将控制分为事前、事中、事后控制，对于项目工程来说就是项目实施前、实施中、实施后，也即项目的承接、策划、实施和收尾几个阶段。费用控制是指对现金流、资金平衡、费用偏差的计量分析，提前预测可能发生的各项费用，并分析影响这些费用的主要因素，主次分明，同时抓大不放小，在可控制的范围之内，建立项目全周期费用控制预算。

①项目全周期预算，是根据总承包合同编制本项目的各类费用预算，有效地进行成本控制，包括：项目控制预算、公司控制预算。

②项目控制预算，是为了保证项目有效地实施，经总承包公司批准的项目资金使用或项目成本控制预测额度，是项目全周期预算的重要组成部分，是项目部编制项目执行预算的基础。包括：建安预算、采购预算、调试预算、管理预算、风险预算等。

③公司控制预算，是指项目总承包合同签订后，由公司进行资金控制或费用控制的部分，是全周期预算的重要组成部分。包括公司管理費预算、公司利润、项目风险费、公司统筹基金。

④项目执行预算，项目部为了进行项目成本控制，细化公司的项目控制预算目标，编制具体的、可操作的并经公司批准的控制费用预测。

2 项目承接阶段费用控制预算的建立

项目承接阶段是项目的起始阶段，是关系项目能否成功拿到手的关键环节，也是费用控制的起点，主要包括项目的协商谈判以及合同文件的订立。称为项目报价预算，即根据招标文件或业主要求，结合本项目工程范围、所在地区的自然、工程计划进度、施工组织方案及公司资源配置等情况，完成本项目合同范围的收入预测，是承包合同价格洽谈的基础。

2.1 项目的协商谈判

项目协商谈判过程就是项目从哪里、以什么方式、采用什么样的策略拿到的过程，这一过程中往往潜在费用容易被忽略。这一过程也是衡量这个项目能否带来利润是否可做的的过程，先天性决定利润上限。一旦承接项目，方式策略无论怎样改变，都要最大可能的进行费用控制，防止一些不可预料或计划不周所导致的利润流失。

2.2 合同文件订立过程的费用控制

在工程总承包项目中，项目承接需要接触到招标文件、技术建议书、商务报价书、承包合同书等等，在每一环节都可能影响了以后工程项目的费用，因此，费用控制预算应当从文件订立就开始着手建立。

2.2.1 招标文件的文字陷阱

招标文件往往有数百页，而投标企业可能必须在尽可能短的时间内给予答复，由此决定对一个完整的投标文件进行详细阅读发现每一个纰漏根本是不可能的，甚至会有企业故意使主要文件和附件内容不统一，以主要文件的超高利益吸引更多企业参与竞标，而竞标企业往往容易忽略这些细节，付出巨额的费用代价，例如技术指标的不同，工程范围和工作范围的的差异，HSE、质量、进度、费用、文档要求等细微区别，这种代价一般是“不可逆”的。因此在费用控制的最初环节就应当有“费用意识”，以经验判断可能出现的文字陷阱，抓重点看文件，尽可能减少潜在费用，争取利润。

2.2.2 技术建议书的费用控制

选择参考的项目成果不同，要求的工艺路线和工艺包不同，采用的设备和材料的区别以及实施方案的选择，也是影响项目利润的重要因素。鉴于此，承包商在出具技术建议书时，应主动引导业主使用本公司的专有技术，采用本公司的供货渠道，而不是一味听从业主要求，在那些不必要的技术标准和不具商业优势厂商上过度花费，既要使项目成果符合业主要求，同时又减少业主投资成本，在服务质量上拔得头筹。

2.2.3 商务报价书的费用控制

商务报价的构成也是随着业主要求的不同而存在差异，相对来说，海外项目计价方式和费用组成就与国内大不相同。在制定商务报价书时多与业主沟通，尽可能把税、费、保险、货币兑换等因素考虑周全。除此之外，还要充分考虑风险储备金，将各种可能遇见的风险列入考虑范围，并且要让业主接受这些风险的存在，从而争取从业主那里获得确认。

2.2.4 工程总承包合同的费用控制

作为项目执行过程中具有法律效力的文件，工程总承包项目必须慎重对待，尤其是合同附件，往往会存在对承包商的制约条件。这类隐藏在某些条款中的类似文字陷阱的内容，不容易被发现却在事后解释是有着重要作用，若承包商没能及时发现这些约束条件必然会在后期付出相应的费用代价。因此，在总承包合同的订立过程中，要聘请专业的律师进行法律指导，从法律角度判断某个事实发生的可能性以及风险大小，争取最大的工程实施空间，另外还要将律师费用控制在一定范围之内，而不能顾头不顾尾，导致预算超支。

3 项目策划阶段费用控制预算的建立

项目策划阶段是影响项目费用的主要方面，主要是在签订项目框架协议或总承包合同后，项目组控制对框架协议或合同价格进行分解，决定以后的费用将花费在哪里，也是总承包项目费用控制预算建立的重点。但由于项目管理费涉及费用多且分散主要由财务部牵头编制本项目的管理费预算，组织人力资源部、安全质量部、计划发展部、建造中心、办公室、信息文档部等相关部门进行编制，并将结果报项目控制部。项目控制部建立项目预算执行台帐，实时监控项目预算执行情况。如项目执行预算已经调整，且已严重影响项目控制预算，项目控制部应及时组织编制项目全周期预算调整方案，并按照项目预算上报的规定审批进行调整。

3.1 制定合理的项目目标

项目目标基本上确定了总承包工程大体上的费用。不同的技术、HSE、质量、进度和文档管理等要求决定了费用也有差别，技术要求高的项目，费用也高，要求短时间内完成的项目，也必然要付出更高的费用代价来加快进度。目标一般所有业主决定，每一个业主都希望在有限的资金条件下达到目标上限甚至超越目标。但是对于承包商而言，利润才是其最终目标，因此站在承包商的角度，必须建立合理的费用控制预算，在合同基础上，制定合理的项目目标，既不能偷工减料，也不能浪费材料。

3.2 合理配置项目资源

不同的项目对人财物的要求也不同，作为承包商就是要做到人尽其力，物尽其才。人事安排到位，责任分明，建立一套完整的管理模式，防止工作人员之间相互推诿扯皮，延误工期，降低工程质量。

物尽其才，什么的工程配置什么级别的材料，配备什么比重的费用标准，也就是我们常说的“好马配好鞍”，够用能够保证质量即可，不必过度铺张浪费。

4 项目实施阶段费用控制预算的建立

在项目实施阶段，项目控制预算一经批复下达，项目部就必须认真组织实施，并将指标层层分解成项目执行预算，从纵向、横向落实到所属单位各部门、各环节。项目部定期将项目预算执行情况以报告的形式向项目控制部报告，对于预算执行中存在偏差较大的项目，要作特别说明。而且项目控制部对项目部预算执行情况进行监控，对于异常情况，应及时向项目部核实，必要时向预算实施细则委员会汇报，并采取相应措施，以确保项目预算指标的实现。

4.1 设 计

有研究表明，在费用方面，设计初期受到的影响为95%～75%，技术设计期间受到的影响约为75%～35%，在施工图设计期间影响35%～5%。由此可见，设计初期是费用控制最好的时机。总承包合同中已经明确的设计标准应当被严格执行，既不过分保守也不能降低标准。设计过程中必须加强设计管理，不断复查校正設计图，既要充分符合实际情况，也不能无故改动设计图纸，以致增加成本。

4.2 采 购

采购部首先要安排适当的人员进行材料采购，用最少的人办最多的事，要将人员名单送往财务部和控制部门进行审核，以充分了解用工成本。采购工作尽可能与业主协商由本公司完成，找承包商熟悉的供货商，降低成本费用。

另外，对于采购的项目资源必须有工程部的详细清单，按照计划预算采购，情况有变时，要及时与工程部及业主协商沟通，尽可能建立比较完备的费用控制预算。

4.3 施 工

施工过程的费用控制预算也是整个项目费用控制的重点。施工阶段周期长，同时实际情况的复杂多变也使得施工过程的费用控制具有更多的不确定性。

对于总承包项目施工阶段费用控制预算的建立必须基于实际情况的多方面考察基础上，选择合适的施工机具、施工方法，尽可能缩短工期。做好一切施工前准备，充分考虑施工可能发生的意外情况，事前进行合法的审批，避免因行政原因延误工期。

5 项目收尾阶段费用控制预算的建立

收尾阶段，整个承包项目也基本走近尾声，回收工程款成为该阶段的主要工作，这一工作是最容易被忽略的费用控制阶段。而实际情况中，拖欠工程进度款和质量保修金也是常有的事，在一定程度上也增加了项目费用。因此，当工程进入尾声时，要尽快清理应收应付款项，减少资金占用成本，保证现金流。

6 结 语

综上所述，核电总承包项目费用控制预算的建立需要贯穿整个工程始终，包括项目的承接、策划、实施和收尾的全过程，建立预算时，要考虑每一工程阶段的特点和可能出现的问题，以“弥补漏洞”的方式尽量控制费用，实现资源利用效率和承包商利润的最大化，达到经济效益和社会效益的统一。

参考文献：

[1] 张伟.EPC工程总承包项目费用控制[J].工程设计与研究，2013，（6）.

[2] 吴小欢.工程总承包（EPC）项目的费用控制[J].中国新技术新产品，2009，（10）.

[3] 代刚.工程总承包项目费用控制与管理探讨[J].财税统计，2008，（9）.