陆正耀：汽车服务整合之王

谈到“成功”这个话题，陆正耀说：“在做任何决定的时候，你要站在客户的立场，多纬度去考虑问题。同时，对任何一件事情，都要进行有效的分析，最好把它计算出来。在下决定之前不能着急，要慢慢思考，不要着急下手，一旦下手了就要快。”

正是在缜密的思考后迅速做出决定，让陆正耀取得了先机，一手将神州租车打造为中国规模最大、最具影响力的全国性大型汽车租赁服务企业。

受美国AAA模式启发

1991年，陆正耀从北京科技大学毕业。一直是学生干部的他，顺利进入了河北石家庄市的政府部门就职。可是，工作两年之后，他发现做企业更适合自己的性格和发展。

令人羡慕的工作束缚不住陆正耀创业的冲动。1993年，他辞掉“金饭碗”，到北京中关村做起了通讯产品代理，一度成为朗讯和阿尔卡特在华的最大代理商。

对于陆正耀辞职的举动，周围的人，不论是单位同事还是家人都不理解，只有妻子义无反顾地支持他，给了他很大的动力。尽管压力很大，但陆正耀觉得，可以选择自己喜欢做的事情，能够发挥自己的特长，总有一天会做出一番事业。

然而，在挖到人生的第一桶金之后，陆正耀渐渐发觉，没有独立的品牌，事业的发展会陷入瓶颈，无论如何也无法更上一层。

1999年，陆正耀赶上移民北美的热潮，国外几年的游历让他找到了事业战略性的转折点。

在美国这个“骑在四个轮子上”的国家，开车的人随时随地都可以感受到AAA（美国汽车协会）的服务。AAA采用等级会费制，会员缴纳一定的年费取得年度等级会员资格，享受相应的会员服务。

陆正耀陷入思索之中。汽车产业井喷式膨胀的中国，对这种服务的需求还会很遥远吗？他坚定地告诉自己：“这就是我要寻找的未来之路。”

当陆正耀重返中国的时候，他的脑海里已经勾画出了一幅再次创业的图景。

经过调查，他发现好几家在美国拥有数千连锁店的大型上市公司，最初都不过是很小的家族企业，通过10～20年的发展，如雨后春笋快速成长起来。而在中国的汽车售后服务领域，还没有类似的成功案例。

这一点让陆正耀十分兴奋。全力以赴转向汽车售后服务市场，成为他的选择。

陆正耀每走一步都极为谨慎。

2002年，他预备以救援服务作为切入点启动，可是经过调查分析，发现成本过高，而此时中国的市场和政策环境都不足以迅速支撑起汽车售后服务市场。后来他又想用GPS整合高端客户，但发觉形成不了规模效应。

经过前后一年多的调研，由于时机不够成熟，陆正耀把启动计划暂时放进了口袋里，静待机会的到来。

2005年，中国汽车产量达到570万辆，成为全球第三大汽车生产国、第二大汽车消费市场。这意味着，中国将进入汽车售后服务市场的一个快速增长期。陆正耀感觉万事俱备了，他一边逐步结束原有的业务，一边筹备新计划。

2005年8月，UAA（联合汽车俱乐部）的标签开始出现在北京的街头巷尾。

翻版不是一味模仿

UAA的出现，一下子搅动了中国汽车售后服务的市场格局。陆正耀不甘心仅仅当汽车服务市场的“鲶鱼”，他正盘算着编织一个AAA的翻版。

UAA声势浩大的免费街头活动，不仅吸引了消费者的眼球，还引来了风投的关注。陆正耀原本并没有打算加快融资的脚步，毕竟多年积累的资金还是能撑几年。真正令他倍感焦虑的是，AAA的模式被国内同行纷纷效仿，并凭此融到了资金支持。资本的毁灭力无须质疑，谁不害怕被上亿的资金拍死呢？

在汽车俱乐部群雄逐鹿中，UAA算得上是后起之秀，却大受风投机构的追捧。最终，UAA和联想投资达成了合作。2006年7月，UAA获得首期800万美元的风险投资，在汽车售后服务领域掀起了一股融资浪潮。

美国AAA人人皆知，谁都可以去模仿，但所有的成功都不会是简单的复制。AAA令众多行业大佬俯首称臣，靠的是4700万忠实的会员。它们是会员利益的代言人，而不是某个企业的附庸，这是成功的根本。

对于在中国落地AAA模式，当然要结合中国自身的情况，不可一味模仿。陆正耀深谙这一点：“汽车售后服务平台的搭建，在中国一定是要快速地切入市场，而不能效仿AAA总公司是公益性质、分公司是盈利性质的模式。要结合中国的市场特点。”

陆正耀认为，中国汽车售后市场整体上还处于一个初级阶段，在这个日益膨胀的市场背后，缺少一系列真正规范化、高效率的运作空间。

“我们最迫切要做的，就是与时间赛跑，把现有计划尽快执行到位。”陆正耀坦言并不担心跟风者，“人越多市场蛋糕越大，最终受益的还是消费者。而UAA所要做的就是AAA模式的翻版。”

整合为王

2004年，携程网仰仗酒店预订业务整合的模式一跃成为纳斯达克的宠儿，让陆正耀看到了整合的力量。他心中窃喜，整合为王的时代来了。

携程网依靠客户整合的是酒店，而UAA凭借客户整合的是汽车，两者异曲同工。“这是一个整合的时代，整合力决定占有率，我就是要做汽车服务整合之王。”陆正耀说，“当别人在做专业，我在做整合;当别人在做客户，我在做服务。单项服务质量是好，却只是冰山一角。我们抓住客户的一个点，带起了汽车售后的一系列相关服务。”

完整意义的汽车俱乐部是全方位的服务性组织，能整合产业链中的全部环节，从而最大限度地为会员提供便利，这已成为汽车售后服务市场的全新态势。

陆正耀认为，UAA不同于传统的汽车俱乐部，它是一个能够整合产业链中全部环节、最大限度为会员提供“安全、方便、省钱”服务的全方位机构。全方位就是指，只要是UAA的会员，拨打客服电话，UAA就可以提供涵盖从救援、车险、维修、装饰到旅游、金融、住宿等多层次的服务。UAA的一张会员卡，集成了汽车生活各方面的所需服务，与携程卡同属一个概念。

“市场没有竞争不可能。关键在于自己先活下来，只有自己活下来了，才能谈到如何打败竞争对手。”面对竞争对手，陆正耀很坦然，“他做不好我收他，我做不好他收我。在竞争上，我们要采取一个开放的心态。”

谈到将来，陆正耀说：“我这个人做事情比较专注，我们现在的任务就是要集中全部精力，把UAA做好，一个人一辈子能成就一件大事，已经很了不起了。”

无论是老瓶新酒还是改头换面，UAA还是留下了足够大的想象空间，正如陆正耀所言：“我们的目标，是把UAA建立成一个能够改变和影响中国人的生活，特别是汽车生活的伟大公司。”

借力信息化安渡“寒冬”

“我的目的是赚钱。”陆正耀坦诚地说，UAA的赢利点不够。

到2007年，UAA的营业收入已经达到了3.8亿元，其中利润近4000万元。这一数据的背后，是220万的会员以及遍布全国2700多个市县的2万多家救援公司、修理厂、4S店网络。这个国内第一的规模，仍不能让UAA摆脱“烧钱”经营的状况。

汽车服务产品“尚未标准化”被认为是其中的关键，不同于携程所提供的商旅品可以做到品质、价格甚至操作流程都一致。业内人士指出：在中国，驾车人和服务提供商之间是以“信任”和“彼此熟悉”为纽带维系的，双方就服务价格、质量等方面都有共识，“中介在这种模式中显得多余”。

“会员费又收不上来。”陆正耀原计划普通会员每人收取99元的年费，而VIP用户则收取380元的年费;此外UAA也承诺不向合作单位收费。其收入结构中的90%来自于呼叫中心向会员销售保险的返点，但车险市场一直都不好做。

在这种情况下，陆正耀的团队开始寻找更易于落地的商业模式。

“当时我们在一起分析过各种机会，包括修理店和连锁洗车。”联想投资董事总经理刘二海说。舍弃这两个选择的理由也很简单：修车不足以标准化，虽然4S店和路边小店修的一样，但却无法取得相同的信任度;而连锁洗车则“不足以规模化”。中国市场却是汽车租赁的黄金市场，同时满足“地方大、人多”这两个先决条件。

对于陆正耀转身做租车，外界传言他的投资人很生气。“可能因为投资人比较多，大家对市场发展的状况和进度的理解都不尽相同。”陆正耀说，“但在中国，事情就是这样，如果行动不快，可能就抓不住发展时机。”于是他选择自己先出钱，做神州租车。

从2007年8月作出决定，神州租车在当年12月开始正式运营。而3个月后，其出租率已经超过了65%，公司的车辆从最初的100多辆增加到了1000辆，其运营的城市也从11个增长到了当前的30个。

“当时定下来要做租车时，我们就做了大量的准备工作。”陆正耀说，甚至运营手册都早就写好了。

粗看来，神州租车的模式被认为是对赫兹（世界排名第一的汽车租赁跨国集团）的模仿：驾车者只要提供身份证、驾驶证和信用卡就可以享受租车服务。

但每个公司都不能被复制，神州租车也不是赫兹。汽车租赁是个服务业，如何控制成本、进行有效投资，如何提高车辆的出租率以及在全国各个城市、门店之间进行资源有效配置，都是需要考虑的问题。

在经过大量调查和客户对比后，神州租车把最初的目标客户锁定在了商旅人群，“经常在外出差的人出行频次与租车需求都相对更强烈”。

神州租车的网站上经常会出现“顺风车”信息。客户如果租用“顺风车”，把指定车型开到有需求的目的地，价格只要平常的三分之二。这些“顺风车”就是基于系统的判断：哪些城市需要什么车型、何种车型有富余，后台据此自动生成调车建议单。

借力信息化手段，陆正耀迅速在全国铺开了一张网。神州租车目前覆盖中国境内各主要城市的机场、码头、车站、商业中心以及旅游景区。陆正耀认为，神州租车的模式，就是“汽车租赁领域的全国连锁店”：各个门店的主要功能是提车和还车，“总部对各门店也有很强的控制力”。

正在神州租车发展得如火如荼之际，考验也随之而来。2008年下半年，金融危机爆发，使得其一度倚赖的商务人群减少，直接就导致了汽车租赁行业租车率明显下降。

需求不足、规模也无从扩大，这时候全世界的投资商都捂紧了钱袋，这对于“要花钱买车”的神州租车而言，无疑是一次打击。“2008年之后，神州一度陷入了停滞。”

2009年春节前，陆正耀召集在京的部分员工聚餐，当时大家都面色凝重，而陆正耀也提出要商讨方案“过冬”。之后，神州租车开始有意识地压缩成本，没有大规模进行广告宣传，办公室也从国贸搬到了东北角的望京。

而在接下来的租车传统淡季2月和3月，神州租车的出租率，却超过了2008年的同期水平，“一到周末就满租”。更为重要的是，即使在低潮期，他们的“整个网络框架、运营以及团队都是完整的”。目前神州核心的6人团队中，有5人是UAA时期的创业伙伴。

UAA的前期铺垫，或许可以解释神州租车的逆市增长。在神州租车筹备阶段，UAA就为其提供了客户数据，这是最宝贵的资源。UAA的会员和神州租车的客户重合度高达70%以上，这些人已经习惯了UAA的全国性服务救援网络，这也成了神州租车现成的资源。

除提供看得见的支持外，UAA也在车辆调度、运营、维修、保养乃至二手车交易等方面积累了运作经验。“这是神州租车目前独一无二的资源。”华兴资本合伙人杜永波说。

这种优势，也为神州租车带来了众多合作伙伴，“因为他们也需要覆盖全国的网络”。

如今，神州租车已在全国169个主要城市拥有1000多个服务网点，车队规模近13万辆，服务的个人客户近百万名，企业客户数千家。

（本刊综合整理）