中交二航局的管理体系蜕变

本刊记者 邢 丹

中交第二航务工程局有限公司（以下简称“二航局”）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。这个几乎伴随着新中国一起成长的老牌国企，在历经市场60多年的风雨洗礼，如今已经成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业，成功扎根于世界500强的队伍里。它的成功，得益于其最高管理层对管理体系的不断改进和变革。

初次蜕变

上世纪90年代末，ISO9000质量管理体系刚刚在中国的建筑行业兴起，并被作为跨入市场的“门槛”。正当大多数企业摸索着如何“进门”之际，中交二航局聘请中国船级社质量认证公司（CCSC）进行ISO9000标准的培训和管理体系的预审工作。导入了ISO9000质量管理体系要求；并按照标准条款基本要求，初步建立二航局以产品实现的关键要素为主线，以顾客期望与需求为关注焦点的质量管理体系。据CCSC参与者回忆，当时的二航局体系建立的有些粗糙，企业的管理思想、方法一方面与标准的要求有些脱节；另一方面又存在着迎合标准要求而忽略行业特性的情况。管理体系运行的“两张皮”现象导致不能有效的实现二航局管理的预期目标。经过内审和预审后，局领导及相关的部门对管理体系进行了改进。在满足标准要求的情况下，以有效的实现二航局管理标准为前提，对管理流程和控制要求进行了调整，最大限度的减少了“两张皮”现象，为实现管理的目标提供了有力的保障，促进了二航局的发展；并在2000年来临之际获得了ISO9001质量管理体系认证证书。质量管理体系的建立，客观上是满足建筑行业准入的需要。通过对ISO9000标准的学习和使用，二航局各级领导逐渐意识到应用ISO9000标准是提高管理效益和实现管理目标的有效管理模式。能够切实改进二航局各级组织、特别是工程项目管理的质量意识和水平。这一阶段是二航局管理体系的“被动导入”阶段。

2001年，中国加入世界贸易组织后，我国建筑业是最先、最彻底对国际社会开放的行业之一，更多的外国跨国公司挟“资金、技术、智力”优势进军中国市场，迫使国内建筑业强化竞争机制，加速改制、重组、联合、兼并的进程，注重研究开发和对品牌的培育，加大技术投入，提高员工素质和企业管理水平及竞争能力。2003年，随着央企整合重组，二航局梳理并基本建立了符合现代企业制度安排的企业法人治理结构，开始了变革“粗放型、救火型”的管理形式，探索、谋求逐步解决企业发展和可持续经营之路并着手引入GB/T14001和GB/T28001标准，在质量管理体系基础上，整合了质量、环境和职业健康安全管理的要求，建立符合标准要求的质量管理、环境管理和职业健康安全管理“三位一体”的“一体化”管理体系。使企业在质量、安全与环境管理过程得到有效规范，项目管理水平和风险管理意识均有较大程度提高，企业的关键风险得到了基本有效控制，公司的产品质量与品牌形象得到社会、顾客与市场的广泛认同，特别是在特大型桥梁总承包工程施工领域细分市场，具有较强的技术能力与行业竞争优势。同年，二航局通过整合内外部管理资源，聘请咨询专家团队，对公司进行了相关系统的专题诊断与咨询，初步形成了《二航局企业文化大纲》。这一阶段是二航局管理体系由“被动导入”走向“主动融合” 阶段。

随着“三位一体”管理体系的运营，二航局的管理者们逐渐发现体系运行过程中存在的问题：管理体系还不能完全反映企业生产经营全过程和全方位；管理体系也没有很好地实现企业战略与管理方针目标、指标的有效对接，文件化的管理体系与实际操作还存在“两张皮”现象等等，原来建立的管理体系已经不能适应企业的发展需要。因此，2005年，二航局在“三位一体”基础上，导入了新的卓越绩效管理模式等一些新的理念和评价方法，有针对性地进行局部的创新与改进，公司管理体系的建立、运行及改进等过程与绩效水平，无论是在行业内、或是集团公司内部均具有一定的比较优势，在某种意义上说，公司“三位一体化”基础管理平台的建设工作为公司后续的管理体系的整合与再造打下较好的基础。这一阶段是二航局管理体系“创新与准备”阶段。

2006年，作为港航、公路领域的双特技资质企业，二航局取得丰硕的果实，获得中国企业管理最高奖——“全国质量奖”，成为湖北省继武钢之后第二家获此殊荣的企业，也是中国交通建设企业中唯一获奖企业。也正是同一年，中国交通建设股份有限公司携领二航局等子公司整体挺进世界500强企业。

管理体系的再造

2007年初，中交二航局高举“再造管理体系，回归管理本质”的大旗，再次对管理体系进行深刻“变革”。为此，二航局成立了再造体系领导班子，结合卓越绩效评价标准要求开展“对标”工作——与国际上同行业的标杆企业对标，与竞争对手和合作伙伴对标，明确了能力提升方向，开启能力提升之路。制定了被誉为“二航管理哲学”的具有二航局特色的企业管理标准《中交第二航务工程管理局有限公司管理大纲》。二航局人称之为“新的综合一体化体系”。

这一次，二航局选择与中国船级社合作。CCSC风险管理中心主任付殿东说，二航局新的综合一体化体系始终是以卓越绩效评价准则为基础，结合流程再造、流程管理理论，对公司的组织构架、职能定位、主要业务流程进行变革式的再造与优化，最终形成以企业文化为引领，以企业战略为导向，以业务流程管理与风险管控为基础，以顾客与相关方为关注焦点，以综合关键绩效为目标的“公司一体化管理体系管理标准”。

在此次管理变革中，二航局重新设置适应公司战略发展要求的三层组织架构。其总体原则是：坚持“以顾客为中心”，在组织结构、管理模式和管理手段上，实现“精干高效、快速反应”；在流程优化上，对业务流程进行梳理优化与再造，实施垂直式管理与矩阵式管理相结合，实现管理扁平化；在管理模式上，为了有效控制企业运营过程风险，二航局实施“相对集权，适度分权、片区授权”相结合的管理模式，突出总部“三大中心”(战略中心、管理中心、资源配置中心)。分（子）公司为“利润中心、项目运作中心”，项目部起“项目成本中心”的作用。落实“以顾客为关注焦点”，“以项目为着力点”的绩效目标考核体系；在管理手段上，搭建信息化管理平台，加快信息的传递、分析、反馈和共享，形成快速反应激励机制。二航局为减少三个管理层级冗余带来的管理延时或管理响应不及时，通过管理体系整合与再造，重新建立了公司“四授权”的快速反应机制。

“新的综合一体化管理体系”由四部分组成，有具体描述战略和文化及与战略相关的组织形式等的《企业管理大纲》，有16个系统单元手册：财务管理、市场营销管理、工程管理等，有相关部门岗位工作标准手册，有分（子）公司管理手册，有项目实施管理手册等。新的管理体系确定了战略管理体系要求，从财务绩效、顾客市场绩效、内部过程管理绩效、组织成长绩效以及社会责任绩效等五个维度设定目标体系，确保战略的落地。体系再造前的二航局战略目标里更多的是关注经济指标和财务指标，不谈“过程绩效”，只重经济效益。新的管理体系更关注、平衡五大相关方的利益，注重战略多层次落实。在二航局，局高层领导关注的关键绩效指标有五六十个，下一层次的关键绩效指标可能有一百多个。关键绩效指标通过年度方针目标形式分层分解、落实到每个单位、每个部门及每个岗位，可谓是“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。

经过不断地改造、完善，二航局搭建的新的综合一体化管理体系更加科学、系统。中交二航局胡从征处长说，现在，二航局所有的工作都有章可循，有相应的制度依据，流程更加顺畅、优化，大大提高执行效率。同时，这套体系搭建的模式、结构框架也非常创新，是最早将顶层设计、风险分析等相关内容导入到体系中，理念非常超前。对此，CCSC风险管理中心主任付殿东也表示认同，他认为即使2015版的ISO9001标准，结构也才达到我们当初为二航局设计的水平，当时的标准基本能满足目前ISO关于各类管理体系标准结构的顶层框架的要求，可见，这套体系多么超前，多么经得起各种国际标准和时间的考验。

管理体系的升级

不但如此，为满足两个“三分天下”的战略要求，二航局新增设了投资、海外、铁路三个事业部。二航局在整合与再造业务流程中，十分重视公司现有资源的优化配置与在有限资源前提下的聚合效应作用。搭建了跨职能、跨系统的资金结算中心、(物资、设备、分包)采购交易中心、技术中心、人力资源中心、信息中心等资源整合管理平台。利用信息化手段，使各业务系统单元流程的信息相互联接、流转与共享。中交二航局改革以项目为中心的技术管理模式，建立公司总部强大的技术支持平台，实现公司技术管理的集约化、关键技术资源配置的科学化，逐步做到公司重点工程项目技术方案、技术服务由公司技术中心承担，实现公司重大项目技术方案和技术成果的知识共享。

在搭设公开、透明的采购交易平台方面，公司总部建立了大宗材料、设备采购及工程分包商数据库，把住入口关，开展过程评价，实施动态管理。通过建立分包商和分供方联盟型、卫星型、交易型分类管理的制度，提高了资源配置的规模效益。同时，为了及时掌握和共享公司所有项目合同信息，中交二航局通过合同管理软件，建立了对项目合同管理的动态监控服务机制，实现对项目合同的动态闭合管理。

二航局还加强资金管理中心建设。近些年，中交二航局在建设垂直、高效、统一的财务管理系统方面也取得进展，两级资金管理中心资金集中率达到85%以上，进一步提高了资金配置效率。同时，现金流全面预算管理和各业务口管理融合，实现财务的精细管理和风险控制，充分发挥了信息化在资金管理中心建设中的基础平台作用。

中交二航局作为特大型施工单位，随着企业规模的扩大，项目数量、规模和复杂性均逐渐增加，而建筑施工行业项目地域比较分散，财务人员的集中与项目部现场的管理脱节给企业财务管理带来了巨大的挑战。传统的逐级授权管理模式已无法满足日益增加的企业风险以及专业、高效的管理要求的现状，2013年，中交二航局与浪潮集团签署了财务云应用战略合作协议，双方共同建设企业财务管理云，以实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，强化财务对业务的控制，实现“核算、报账、资金、决策”在整个集团范围内的协同应用。中交二航局将财务系统与各业务系统进行了无缝隙集成，使合同、债权债务、物资采购、HR信息能够协同共享；通过与全面预算系统集成，使得财务人员可以对业务进行过程跟踪控制；利用与资金系统的集成，将财务与资金支付流程紧密衔接，实现与银行的互联互通，完成审批支付全程在线处理，解决集团跨区域管理的难题。

二航局充分结合云计算等先进的技术手段，使二航局缩短了服务单位与共享中心的物理距离，同时为企业快速建设区域共享中心和未来建设全国性共享中心奠定了技术基础。中交二航局成功打破了施工企业不适合建设财务共享服务中心的传统观点。同时，创新的管理方式也为二航局取得相应的管理效益。财务云的构建降低了企业总体成本，提升了运营质量。通过建立财务共享服务中心，集中处理所有采购对账、结算等相关流程，对业务流程、规则进行标准化管理，大大提高了财务工作效率，间接地降低了成本。工作效率的提高，让财务管理部可以全职负责相应的财务风险管控、完成对业务部门工作的配合与指导，实现财务业务融合，提升运营质量。另外，财务云的上线还提升了企业运营资金管理能力，支持了共享中心的快速扩张。

据胡从征处长介绍，进入“十二五”以后，二航局的发展环境有了显著变化，海外板块和投资板块所占的份额不断扩大，公司面临的外部风险来源更为复杂多变，投资决策、海外安全、重大群体性事件、重大环境事件成为公司面临的新风险。因公司经营规模增大导致业务之间的内部管理协同难度增大，对风险有效控制的难度也随之加大。过去那种将风险事件进行分散管理的方式，已经不能适应公司现代经营转型的战略管理需求，二航局必须站在长久发展的战略高度，从公司整体、系统的角度来管理企业所面临的各种风险，切实把风险管理纳入公司运营的正规化、专业化轨道，将制度化、标准化、流程化的风险管理融入到日常各项管理活动中去，大力推进和完善符合二航局特点的全面风险管理体系，保持公司高速高效、全面协调健康的可持续发展，增强企业的核心竞争力。二航局不断进行体系完善，基于卓越绩效管理、内控协同，使组织架构和业务流程达到最佳运作效率，完善与其他管理融合的风险管理与内部控制体系，重点着眼于构建风险评估与数据库体系、风险控制（RC）工作小组机制、风险监控与预警指标体系等“三大体系”，在其他体系的基础上搭载风险识别系统、防范系统、预警系统、自我防卫与反击系统，有效防范战略、财务、市场、运营和法律等“五类风险”，提高员工的风险防范意识。

二航局通过开发开发项目风险预警系统，实现项目施工风险信息共享，为项目部开展风险管理工作提供知识共享支持，为事先有效应对各类项目重大风险提供风险数据库；为局总部、分（子）公司、项目部三级领导及管理部门实时掌握项目风险情况提供工具，实现对项目重大风险的监测预警，为提升各级管理人员风险管理水平提供强力支撑。胡从征处长说，风险预警系统开发采用了时下最流行的APP技术，通过手机客户端实现风险自动推送和实时查询，内容形式包括文字和图片。不但如此，二航局还建立风险案例库。每一个项目在识别、前期策划时，都借助风险图谱，策划如何规避风险。而建筑业需要大量的劳务人员，文化水平不高，风险数据库还可作为可视化教育软件，进行教学。

60多年的风风雨雨，二航局内部管理体系不断升级、强大，支撑其向“百年二航”稳步迈进。胡从征处长说道，这其中，要特别感谢CCSC的支持，可以说，CCSC一路见证了二航局的成长、发展，而双方默契的合作与长久以来建立的信任，为二航局实现更远大的目标提供了支持。