恒丰的领袖范本

梁瑞丽

这两年棉纺企业的生存犹如过山车一般惊险，有些企业不堪成本压力，倒掉的不在少数。而在一片唱衰声中，有这样一家企业却独领风骚，逆势飞扬，它就是恒丰集团。

恒丰集团短短6年时间从一个负债1.6亿元的公司，发展到17个子公司、员工8000人、总资产几十亿元的大型集团，被行业誉为“恒丰模式”。“恒丰模式”有哪些值得业界学习的地方，让我们走进恒丰集团，为大家解秘。

改制：痛并快乐着

“全国棉纺行业百强企业”、“中国新型纱线研发创新基地”、“山东省企业文化品牌十佳单位”，这些荣誉都属于德州恒丰集团。

总部位于山东省德州市东方红路上的德州恒丰集团是一家年轻的“老”企业。它正式成立于2011年7月，前身是德州恒丰纺织有限公司，原来是一家国有企业，1996年，企业生产规模7万纱锭，在德州市政府的引导下与4个企业联合成立德棉集团，但1996年之后，企业开始进入停滞期。

2008年，恒丰负债1.6亿元，资产负债率高达150%。突如其来的金融风暴，更让恒丰雪上加霜，若再不进行改制，就有被拖垮的危险。2008年8月，德州市政府果断决定，把有希望自救的企业从集团中分离出来，自此恒丰由国企改制为民营企业，彻底走向市场。2013年可谓德州恒丰集团的丰收之年。这一年，恒丰无论企业规模、实现利税还是出口创汇均创历史新高。

用苏建军的话来说，“改制不是灾难”，但改制并不容易。国有控股的老厂改制前所未有，也惊天动地。当时，一些猎头公司早已瞄上了这家企业的管理层，并许以年薪数百万元的待遇来挖人。面对高薪诱惑，公司高管们选择了责任和担当。苏建军、马保东、王思社、罗东义、付刚，他们被誉为“拯救”恒丰的“五大金刚”，他们带领员工们对企业进行了大刀阔斧的改革，开始了新的征程。

改制为恒丰带来了新的变化，新的希望。2008年9月，由德州恒丰公司管理人员和员工集资入股成立了陵县恒丰纺织品有限公司，破例在北方的冬季开工，在外界的怀疑中硬是用几个月就完成了建设任务。2009年5月份一期5万纱锭全部开齐，恒丰人在2010年和2011年相继建设了二期和三期各五万纱锭，被称为神奇的“恒丰速度”。

“纺织行业正处于优胜劣汰的痛苦过程。重新洗牌是市场规律，没人可以改变。”苏建军认为。然而，在内外棉差加大、用工成本上升、市场压力加剧的大环境下，恒丰逆势而上，完成了看似不可能的任务。从7万纱锭发展到75万锭，从1个厂发展到拥有17个公司的集团，从负债率150%发展到总资产15亿元，从2800名员工发展到7000多员工，恒丰改制6年，探索出一条新型棉纺企业的转型之路。

转型：从产品出发

德州市有着数百年的植棉历史，也是全国重要的产棉区之一。当地的土质和气候适宜棉花生长，棉花质量非常好，地处德州的恒丰集团有着资源的自然优势。在这样一个棉花传统产区，恒丰生产的纤维却以新型纤维为主，这种转型意味着什么？“转型不难，但是在市场上被认可却必须经过艰苦的努力。”苏建军强调，转型的关键还在提高产品质量，用品质占领市场。

“之所以选择生产新型纤维，我们首先考虑的是创新，新型纤维生产的下游产品附加值很高。”苏建军表示。在纤维的选择上，恒丰注重高端品质，如与奥地利兰精公司、日本东洋纺公司等高端纤维企业合作，开发各类新型功能性纤维。

恒丰纱线的原材料中，棉花用量仅占15%，巧妙地规避了棉花差价的风险。虽然棉花成本高，但在恒丰用棉比例并不高，有效控制了成本，加上品牌的价值和其他附加值的提升，恒丰自然能够拥有较强的竞争力。

究其原因，苏建军解释说是市场导向的结果。恒丰集团的产品盯住市场需求，根据消费者和客户的要求生产适销对路的产品。只有深入研究市场变化，善于发现何种产品适销对路，生产才有针对性，市场需求才能得到精准满足。在恒丰集团的17家企业中，每家企业也各自根据市场需求定位，特色明显。

据了解，恒丰集团先后有60余项新产品通过省级新产品鉴定，40多项新产品填补了国际、国内空白，5项新产品被列入国家级重点新产品试产计划，恒丰成为了中国特色纤维针织纱创新研发生产基地。

2013年底，恒丰又有十项新产品通过鉴定。其中，德州恒丰纺织推选的“天丝纤维介入纺纱线”、“Modal纤维超短竹节纱线”，陵县恒丰纺织推选的“铜离子纤维保健系列菲特纺纱线”、“ 特细旦腈纶系列纱线”，技术中心推选的 “Modal纤维混纺光洁纱”等5个项目生产技术达到国际先进水平；德州恒丰纺织推选的“薄荷纤维与Modal纤维混纺高效抗菌光洁纱”， 陵县恒丰纺织推选的“纤维素纤维超高支纱”，技术中心推选的“医用甲壳素纤维赛络纺纱线”等3个新产品生产技术处于国内领先水平；德州恒丰纺织推选的“新型高效抗菌涤纶混纺纱线” 陵县恒丰纺织推选的“大青叶纤维系列无毛羽保健纱”等2个生产技术处于国内先进水平。

德州恒丰纺织新产品研发处唐志彦处长表示：“这10个品种各具特色，充分代表了我们的研发实力。尤其是介入纺和负竹节纱，织物立体感强，市场上还没有同类布面出现，极具推广价值。”

在苏建军看来，质量的高低取决于产品各项指标的稳定。恒丰集团不追求“过剩的”质量，而是力争控制指标的波动。“保证产品品质不能靠一时的指标最高值，质量出问题恰恰发生在指标最低值之时。”

在恒丰集团的采访中，记者恰好遇到从香港来的女客商，她在广东中山销售恒丰集团的产品。她告诉记者，恒丰在她眼中的感觉仿佛是香港一家几代人多年钟爱的某家茶餐厅，值得信任，充满感情。

做强做大：合纵联横的战略决策

受国际金融危机和产能过剩、内外棉价差拉大、用工成本上升等因素影响，我国劳动密集型的棉纺织加工企业承受巨大市场压力，加上非洲和东南亚等国家纺织行业的崛起，恒丰集团的生存遇到前所未有的困难。endprint

整体而言，纺织产业产能过剩，从数量上划分纺织产业，大型企业比例不足10%，生产规模仅在1万-2万锭的小型企业比比皆是。山东如意、山东鲁泰、蝶安芬等大型品牌纺织企业具有竞争优势，具有良好利润空间，产品供不应求；中型企业采用了较为先进的生产设备，产品质量有保障，生产经营步入良性循环，处于上升发展阶段；小型企业产能有限，产品常规雷同，多处于维持或亏损状态，已经停产或半停产。

苏建军认为，对于大多数纺织企业而言，不能盲目贪大求全，苦练内功方能顺利前行。纺织企业需要做的不是“做大做强”，而是“做强做大”。

“恒丰自己没有那么多钱，但如果寻找到理念相通的伙伴，恒丰就有了钱。”苏建军说，恒丰集团希望将自己打造成一个大舞台，发动资源，与合作伙伴们共同上演一出大戏。“我们开始不得不采用‘合纵策略，‘合纵就是联合弱小的企业进行技术革新，优势互补，一起来抵抗大企业。”

为此，恒丰集团邀请上下游企业参股入股，不仅将德州恒丰纺织有限公司内部的技术人员集中到一起，还将整个集团入股企业的技术人员集中到一起，针对市场以及下游企业的需求进行技术研发。据恒丰集团党委副书记赵秀珍介绍，“我们每年拿出上千万元投入技改，购买多台针织机，投产前将纱线织成布再染色，并及时解决客户在针织过程中遇到的问题，最大限度赢得了客户的信赖。”

“通过‘合纵进行技术攻关，使企业度过了艰难期。但生产能力达到15万纱锭时，我们又采取了‘连横策略。”恒丰集团副理事长付刚表示，“兰精公司是具有60年历史的全球生产和营销纤维素纤维的佼佼者，直接影响着行业发展。我们与其技术合作，就顺势抢占了国际高端市场。”此外，恒丰还与日本森林股份有限公司合作，研发醋酸长丝包缠纱系列纱线；与上海卡莱多服装有限公司合作，研发低扭、高吸、超柔仿羊绒纱线，从而更便捷地进入前沿技术领域。

客户、供应商、研发机构？？过去恒丰集团的上下游，如今与恒丰集团实现了肩并肩。目前，恒丰集团是奥地利兰精公司、中国天竹联盟的会员单位，享有新型纤维的优先权；2010年，与唐山三友、深圳贝利爽开发特种纤维色纺纱项目，实现跨区域产业链合作；2011年，与日本蝶理株式会社、青岛雪达合资兴建了高档服装生产项目？？恒丰集团不断开发新的运营模式，独树一帜的成长之路造就了自身强大的竞争力。

合作是共享的前提，有了上下游的集团作战，供求信息便会以最快的速度传递，企业对市场的反应就会非常灵敏。为此，恒丰集团成立了集团理事会。集团理事会以协会的形式存在，对子公司提供监管咨询服务，收取少量服务费，而各个子公司则独立经营、自负盈亏。因为各子公司主打产品不一样，彼此之间不存在竞争；相反，各个子公司的加入，可以集体采购原料降低生产成本，共同使用集团商标而形成品牌效应。子公司要想用集团的商标抢占市场，就必须达到集团的质量标准，当子公司产品质量提高到一定程度而又达不到标准时，集团会协调兄弟厂家派技术人员帮助技改，完善生产工艺，共同提高。

“这种合作，恒丰没有模仿别人，别人也很难从恒丰学走。”在苏建军看来，恒丰集团的合作发展是主动出击的结果。他说，恒丰集团的四个特点让其与合作伙伴的协作之路越走越快顺：宽广的胸怀，摒弃自顾自的狭隘心态；规范的管理，几十年的工作团队形成了自己的风格；诚信的精神，合作伙伴相信与恒丰的合作会带来共赢；奉献的精神，无论是管理层还是普通员工劲往一处使。

“这是一个大合作的时代。让恒丰成为产业链中的一环，成为产业集群中的一员。”联合还是联合，苏建军多次向记者强调合作的重要。联合是生产型企业自身发展的捷径，也是共同抵御风险的妙招。

回归本源：仁和文化的坚持

五年的企业靠老板，十年的企业靠团队，百年企业靠文化。恒丰能有今天的成就很大程度上归功于它的企业文化。恒丰文化的理念系统坚持以人为本，遵从社会发展的自然规律，追求人与人、人与社会、人与环境的和谐发展。这是科学的发展观，是平稳的发展观，是真正能促进企业乃至社会积极健康的发展观。这些也是恒丰集团党委书记马保东一直在坚守，苦心维持的发展观。

在加强企业文化建设和凝聚力方面，重视人力资源管理是企业发展的根本。德州恒丰集团企业文化以“恒丰仁和、仁和恒丰”为核心价值观，构建了“务实、诚信 ；创新、卓越 ；和谐、共赢”为支撑互动提升的企业文化模式，讲诚信、建和谐，把客户、股东、员工、社区的利益有机地结合起来，相互之间共生共荣，增强了恒丰人的荣誉感和归属感。

“仁者爱人”，这是古老的学问，先哲的智慧，在今天看来一点也不过时。关爱员工，厂内一家，从来就是恒丰集团内部的亲密关系写照。公司于2009年5月份成立了“恒丰纺织员工爱心互助基金会”，基金会的启动资金是市政府奖励企业领导班子的4.2万元、公司领导和中层、基层管理人员以及员工自愿缴纳的启动性爱心互助基金共计183720元。2009年12月、2010年12月又先后两次进行爱心捐款，共募集善款32.1万元。这些钱用来在节庆日给员工发送礼品、救济重病、解决困难员工子女的上学问题，通过一系列爱心救助活动，真正实现了让爱心在公司传递、让爱心把员工凝聚的目标。只要力量用齐了，那么任何困难也就显得不堪一击，这或许就是他们取得成功的最关键原因。

现代社会什么都在提速，但我们在提速的同时是否丢掉了某些很重要的文化传承？可是有些地方，有些人并没有把这些丢弃。山东是孔孟之乡，恒丰集团也在自己的企业文化里注入了先哲的精髓，正所谓“恒丰是为仁和，仁和才能恒丰”，恒丰的领导气质已然尽显！endprint