组织“云化”的N个重要探索

2015-04-20 17:38朱丽
中外管理 2015年4期
关键词:云化扁平化专家

朱丽

“云组织”毕竟是一种 组织形态进化的理想目标, 在当前企业的实践中,都在探索着哪些组织转型之路?

早在2010年,腾讯掌门人马化腾就对组织的变革作了如下畅想:

“未来的组织架构,是要通过信息技术和互联网技术,社会的各个资源可以在它需要的时候,通过网络信息技术快速地聚集起来,完成一项任务后立刻消散,又能够进行下一轮新的组合。”

达到这种“柔性状态”的前提,是企业组织必须“在线化”,这反映出互联网公司对未来组织灵活性的极致追求。

而在更早些年,关于组织扁平化、柔性化、无边界组织等论调就一度流行。不仅如此,这些概念和提法,也被一些创新先行的大企业拿来实践。

扁平化也好,无边界也好,无论是马化腾对未来组织的阐释,还是我们探讨的“云组织”,目前来看,均是一种理想状态,也是企业组织进化的必然趋势——且随着互联网时代的纵深发展,不可逆转!

那么,对于目前众多对互联网转型充满饥渴,或已在互联网路径上迁移的传统企业(包括传统的互联网公司),怎样向这种理想的组织状态平滑过渡?我们来看看各领域的管理专家都有哪些见解。

用“柔性组织”化解组织难题

问题之一:很多传统企业正在朝“互联网化”路径上走,组织转型是首要关键的一步。但不少企业在困惑:适应互联网时代的组织形态应该是什么样的?

专家支招:未来,组织的柔性化是一个重要趋势。只不过,“柔”是相对于“刚”来说的,“刚”过于强调规则,而“柔”强调的是个性。

当互联网来袭,即使你的企业与互联网业务无关,每个人也会有互联网思维。而传统企业要想进入互联网环境,组织也必须去快速地转型,但对于传统的组织模式就太难了。所以,企业应通过打造一个柔性化的组织,才能快速响应这个社会大环境的变化。

但是,组织也不可能完全柔性化,因为这对管理有着至高的要求。在一个企业里,每个人的特质不同,团队素质不一样,做事的规则也会大有差别,那么形成一个柔性化的组织,给管理者带来的难度太大了。

所以,从“刚”到“柔”,再从“柔”回到“刚”,最后形成一个刚柔并济的状态,是一个组织发展比较合理的过程。举例来说,企业开辟一项新业务,或者进入一个新的市场领域,所有人都不知道怎么做,正处于探索阶段,这时候就需要组织能够灵活地应对市场;而当它真正成熟之后,规则就很容易建立起来,其实就又形成了一个刚性有规则的组织。但未来,我认为组织必然是刚柔并济的模式。

(点评专家:人力资源资深从业者李海燕)

未来组织的六个演变方向

问题之二:组织模式不是唯一的,组织存在的核心价值在于能够让企业的管理成本最低,而目标最大化,也就是达到企业的管理目的。那么从整体变化趋势上会有哪些一致性的特征,能让企业朝此目标去努力?

专家支招:会朝以下六个方向演变:

一、扁平化。层级变少,决策链和信息链变短,迅速响应用户需求和市场变化,同时也能降低内部沟通的信息不对称、变形。

二、去中心化。不是没有中心,而是“不确定的多中心”,每个人都能成为中心。未来的组织形态,将以为用户创造价值为导向,在某个为用户创造价值的节点上,这个节点的负责人就是中心,也就是所谓的“人人都是CEO”。

三、自组织,自适应。组织去中心化后,随着市场和客户价值创造环节的变化,组织资源会根据新的节点自适应新的组织结构和协作机制。

四、社群化。移动互联网时代将一个人定义为一个信息节点,信息节点的自由连接形成社群,这些群体一般具有趋同性,具有相同社会标签和价值观的人才会在一起,特别是价值观认同。因此,不同社群的组成和搭建在设计上应该遵循社群运作原则,同时通过规则引导群友,根据群功能(组织的使命、愿景、价值观的外在呈现)适当调整并转换角色来适应,群内交互才会变得具有高效性和实用性。

五、在线化。这很容易理解,就是线上的沟通和协作会变成常态,甚至很多组织根本就不需要线下的实体空间,所有工作都是在线上完成,并且是随时、随地、随人的。在线化的价值,一方面在于提高沟通效率和方便信息共享,移动互联网可以轻松创建来自全球的团队;另一方面是沉淀内部交互数据,有利于精细化管理,甚至降低管理成本,比如员工的KPI可以自动生成,不需要费时费人力去统计、审核。之前阿里巴巴“总参谋长”曾鸣就提过“未来企业存不存在,就看企业在不在线”的观念,就是这个道理。

六、无边界。这一点更多的是说组织跟外部的的边界模糊。未来的组织有可能要么是极大的,生态型的;要么是极小的,专业型的,可以小到具有专业技能的个人。这两种组织都没有边界,前者唯有开放,海纳百川,才能成为生态;后者唯有“连接”,八方共享,才能生存。

(点评专家:和君咨询高级咨询师,传统企业互联网转型专家陈能杰)

“因需而变”的组织什么样?

问题之三:不同类型的企业,组织会有不同的适用形态。即使海尔目前备受关注的组织探索模式,也仅是勇于变革的一种自我尝试,不代表所有企业未来的方向。那么,组织转型应怎样“因需而变”?

专家支招:通过研究传统企业的互联网化改造,我认为未来的组织变革,可借鉴的有两种形式:

一是大项目经理制。目前互联网公司、软件公司、IT公司等,都是一类产品型公司或者项目型公司。看看苹果的模式就能明白,尽管公司规模很大,但它所开创的几类产品都是乔布斯时代的创新产物,而乔布斯就是一个大项目经理,其实是这个产品的CEO,他的团队都是围绕他这个大项目经理的要求去做服务的。

无独有偶。在国内,雷军也是乔布斯的追随者,做法同样如此。雷军作为小米的一个产品经理,核心工作是做好产品,周围的所有资源都是配合他来对接供应链,把生产线搞好。一定程度上看,这种模式不具有普遍意义,但却代表一类公司的组织形态。马化腾所讲的未来组织形态是项目制的,召之即来,做完即散,也正有这个意思。只不过腾讯的组织架构更为复杂,它是将产品作为项目来做的,可以说在项目制的基础上又进化了一层。

二是事业部制。作为最传统的石油、天然气、钢铁或者汽车行业的大公司,不可能变成苹果、小米那种独立的产品公司。尤其对于大型制造业,组织变革复杂到牵一发而动全身。这样的公司组织该怎么变呢?我认为会走向另一个方向,就是将事业部制做到极致,即用扁平化的组织模式快速响应市场的需求,才能在市场上领先一步。

关于组织形态,除了大家提及更多的扁平化、柔性化以外,还有一个很重要的变化,就是要变成一个快速响应化的组织,无论是产品还是市场,变化速度比原来快得多,组织必须变得能够快速应对。

不仅是制造型企业,这种模式在阿里巴巴这样的巨无霸型互联网公司中也是一个典型。阿里将很产品和业务分布在了不同的事业部,而事业部要在短期时间内进行很好的绩效交互,否则就可能被换掉。这实际上相当于原来GE模式的一个翻版。

不管哪种模式,在互联网时代都有其存在价值,不过当前还处于探索中,最终也不会有终极答案。对于企业来讲,最重要的是生存,然后是盈利,只要一种组织模式是适合它生存的,也许在这个时间点,对企业就是最好的。

(点评专家:前GE中国有限公司副总裁,直方大创新中心创始人许正)

由“道”而“术”的网络空间领导力

问题之四:走向“云组织”,尽管目前不能一步到位,但起码变革方向是没错的。但在慢步探索的过程中,企业组织怎么去适应这个“网络空间”的需要?

专家支招:互联网时代的“网络空间”是一个开放的空间。对于企业来说,所有人都可能是你的潜在用户,而你一定要在这些潜在用户里,寻找你认为能够建立核心竞争力的资源,从而更多地去整合资源。

所以,传统企业以往那套陈旧的做法变了。要向互联网转型,我觉得首先是价值观要转变——也就是基于互联网时代所需要的空间观,比如传统媒体要转向新媒体,就要变成一种开放性的内容创作平台,更多的功能在于能够协调和整合这些内容的创作者或提供者,然后再思考组织内部怎么调整,才能适应这种模式的变化。事实上,这时候员工的职责已发生了变化。但如果这种价值观不转过来,再好的体制也无以支撑组织的转型。

所以,转型要先厘清“道”的问题,然后再考虑“法”和“术”的问题。

从“法”和“术”的层面看,我认为,互联网时代的组织要求,第一是即时性,当大家全面同时在线于这个网络空间,毫不夸张地说,空间信息都是以光速传递的,任何一个组织都必须具备即时响应的能力,因为这将决定你的产品和服务是否比对手更快一步,那么你跟用户之间的互动就是可以实时进行的,即使用户半夜里可能“呼唤”你(提供产品或者服务),你也要能够及时与他互动。

第二是要单点突破,这个“点”是体现企业的独一无二性,当用户需求的时候,首先想到你。因为在一个无边界的空间里,任何企业都不可能在很多点上做到独一无二,但只要在一个点上取得突破,就等于占领了用户的大脑。为此,企业的转型就得考虑,在组织架构的重新设计上,必须能够支撑这个点。

第三是适应五年成长期。看那些成功的互联网公司,五年的成长期对于企业转型至关重要,它可以将用户量以每个季度翻一倍的速度完成一个生命周期。那么在这期间,你的团队也不断成长,组织体系也会逐步搭建完好。

(点评专家:互联网实验室、博客中国董事长方兴东)

责任编辑:李靖

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