协同共生

刘晓青　季明

“过去，品牌找不到消费者，连接客户的成本巨大；今天，产品连接用户的成本等于零，产品即广告。工业时代，产品生命周期漫长。今天，产品生命周期进入‘快进的时代。方生方死，方死方生，产品生命周期趋零。

以前，品牌即品类；现在，品牌即情感。

罗辑思维说：‘用死磕态度来干产品。

雕爷牛腩说：‘用求道态度做一碗牛腩。轻奢餐。

总之，产品就是一切。”

近期，这篇文章很火，广泛传播于朋友圈，被许多企业老板转发。文章中从“乔帮主”到“雷布斯”，从同仁堂到特斯拉，列举了当下诸多备受关注的企业家、品牌和事件，只为说明一件事——产品的重要性。

其实对于这一观点，服装行业的企业家早已警醒，并付诸实践，无论是从今年服装大会歌力思董事长夏国新发表的年度观点“回归产品本质”，亦或是凡客、七匹狼精心打造的极致单品衬衫，都充分说明，服装企业是时候回归产品了。

然而，如何才能打造一个好产品？

供应链，其基础的保障作用毋庸置疑。面料、加工、渠道等等，每一个环节都关乎产品的优劣。

当下，无论是全渠道模式、O2O，亦或是日趋成熟的个性化定制，打造一条上下协同、快速反应的优质供应链已成为企业成败的关键。

“对任何一个服装品牌来说，供应链都非常重要。为什么国际品牌倍率比我们低，但盈利却比我们高得多？最重要的一个方面就是它们背后有一个强大、快速、有效的供应链体系。”中国服装协会常务副会长陈大鹏如是说。

北京爱慕内衣有限公司董事长张荣明也表示，服装企业要思考如何利用各自的优势扬长避短，整合服装产业上下游企业。“服装行业产业链长，资金链长，价值链也特别多。通过集成，刨新把产业链各要素资源整合成一个价值网络将是服装品牌未来的发展方向。”

在他看来，服装品牌企业在供应链各节点都需要可靠的合作伙伴，建立稳定的合作关系，从而提高沟通效率、促进产业链集成创新，最终实现品牌化供应链。

精准预测

“没有经历过双11的人，不算是电商真正的战士”。在茵曼品牌公共事务副总裁张莹璇看来，“双11”是对品牌供应链最大的检验。“从前端的开发、生产、物流储备到整个营销策略、客服团队，甚至当晚的用电、IT系统等所有环节，都面临着考验。

对于电商品牌来说，多元、快速、巨量是互联网消费者的需求，这考验着线上品牌的线下组织能力。

茵曼是传统加工厂转做线上品牌获得成功的为数不多的例子。从2011年末开始，茵曼董事长方建华就开始致力于供应链管理，三年来他投入了50%的精力在供应链上。

方建华认为，以往传统企业产生库存的最大原因是信息传递的速度慢且不够准确，而互联网销售的优势就在于直接面对消费者，掌握了所有终端会员的消费需求信息。“茵曼借助老顾客，结合互联网营销的手法做到精准预测，哪些商品好销，哪些商品应该淘汰。再结合商品的销售周期来下首期订单，然后根据首期订单的反馈，再决定是否加单。”

他坚持以加单为主的生产方式，宁可库存面料也不盲目生产大量成品；培养核心工厂，提前下单计划。

而作为在电商方面有着优异表现的传统品牌马克华菲，也正在大力推进快速供应链建设。其天猫平台的电商负责人王丹说，“解决商品的开发和供应链问题，一定要从现在期货式的备货，变成滚动开发和快单反应的方式。”在他看来，这不仅是物流的简单优化，而是整个商业模式的转型升级。

“这种模式就是快销品牌倡导的快速供应链，根据市场需求进行开发和快速反应加单，让商品的潮流度与市场更接近，通过快速追单加大畅销款的市场份额，这样既能更好的满足市场和客户的需求。又能解决大量备货可能带来的风险。”王丹说。

“品牌企业要学会把有效资源整合利用。对于供应链上的每一个环节，哪怕是从材料采购开始，大家都应该严格控制生产周期，改变传统的管理模式，规范工艺流程，提升运转效率，这样才能快速满足市场反应需求，以柔性生产线来适应返单高速度的生产。”安踏体育用品有限公司鞋品运营中心供应链负责人张细祥建议。

择优共赢

森马服饰常务副总徐波最近一直在忙于寻找优秀的供应商，去东丽找最好的面料，到最好的裤子生产工厂去下单，找给优衣库做贴牌的企业去寻求合作。

“很多企业家都是做市场出身，把精力大多放在渠道建设、市场开拓、品牌推广上，很少去关注供应链，认为供应链有个生产总监或者采购总监负责就够了，其实供应链管理学问太大了，需要企业家花时间好好研究。”徐波感叹道。

“我们只要有好的供应链，有好的产品，我们才会有议价空间。”在徐波看来，服装品牌企业要花更多的时间整合供应链，做最好的品质，以最适合的价格，给消费者最好的体验，这样才能适合市场需求，这也是品牌企业的优势。

上海荣臣博士蛙（集团）有限公司董事副总裁吕奕吴也认为，供应链对企业来说是非常核心的问题。博士蛙每年有几个亿的采购，体量很大，所以很多加工企业都愿意接公司的订单，由一个订单而引发的价格战很普遍。

“有可能在那个时间点上大供应商比小供应商的价格高，但是如果企业没有考虑到大供应商给品牌的支撑是系统化的，即使能节省点加工费，但质量却没保障，快速反应速度也不够，就很容易产生库存。”吕奕吴表示，当企业达到一定规模以后，一定要有优秀的供应链体系。

为此，博士蛙选择和香港利丰等一些全球大供应商来合作，希望站在巨人的肩膀上，整合成熟的供应链。

卡奴迪路也计划将供应链从国内逐步转向全球，以期保证货品性价比的同时，从根源上消除同质化。

“除此以外，供应商与品牌商也要达成新的合作和共赢机制，共同创新。”张细祥说，供应商要学会把更多的创新产品或者工艺提供给品牌商，而不是被动地跟着市场潮流开发，供应商应该站在行业源头的引领者角度，引领行业不断进入新潮流、新工艺，推动品牌创新，成就先行者风范。

正如江苏晨风集团每年有4000万件的产量，其中3000万件都是给优衣库代加工。但晨风和优衣库的合作并不仅仅是在加工制作的层面，而是从纱线的采购，到织布、印染、设计、缝制、物流等供应链上多个环节的全面合作。

“和优衣库拼了”是海澜之家董事长周建平在借壳上市时面对投资者的豪言，一年过去了，事实证明海澜之家不是说着玩的。2010年公司终端零售40亿元，2013年即超过120亿元，今年上半年达到90多亿元。

之所以取得如此成绩，也得益于海澜之家通过以“品牌+平台”的商业模式，“供应商-总部-门店”的扁平化管理，通过掌握上游的产品开发、品牌管理，下游的供应链管理、营销网络管理，将中间的成衣生产、运输配送外包出去，实现了良性供应链体系。

在供应链上游，海澜之家采用与300多家优质供应商联合开发的模式，产品设计方面由海澜之家设计中心（自有200人设计团队）完成产品开发提案后（大方向的规划和设计），交由供应商的设计团队进行打样，双方沟通修改后确定最终款式，具体订单量由海澜之家主力门店的店长投票决定。

而且供应商作为海澜之家的联营商，采取销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商和公司的利益紧密捆绑在一起。如果产品达不到规定的动销率，海澜之家会把剩余产品退给供应商。因此供应商需要全力以赴做好自己的主打产品，确保生产出高质量的产品。

唯快不破

“优化物流与供应链管理是当务之急”，国商物流集团总经理荀卫如是说，他曾是李宁集团第一任物流总监。

荀卫说，传统企业往往会把自己的注意力集中在如何实现把正确的产品送到正确的地方，而极速供应链模式下的企业，则更多关注怎样在正确的时间把正确的产品送到正确的地点，这就离不开物流的支撑。

时尚最大的特点就是变化，消费者总会根据一个潮流热点进行跟风般的追随，企业一点点的落后就会给竞争对手留下巨大的机会。ZARA可谓是全球供应链管理的典范。

ZARA利用自建物流系统来完成快速准确的配送和运输。ZARA更强调速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其他服装企业更注重成本。

而海澜之家也投资16亿元打造了物流园，建成世界最先进的现代化智能仓储系统，高效整合全国所有供应商和门店的产业链条，可满足全国5000家门店的货品储存配送需求，为其高效运转提供有力支撑。

在周建平看来，物流为海澜之家的运营提供了不可或缺的后台保障，对企业转型发展至关重要。

除此之外，zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对zara的评价是：“zara门店经理讲话的感觉很像IT人员，IT人员却像营业人员一般。”

而这恰恰是国内同类企业的软肋：信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳。

比如曾经辉煌一时的杉杉公司，它开发的杉杉西服走的是大众路线，而女装走的是高档路线。杉杉不得不为女装设立另外一套供应链系统，结果资源非但没有共享，而且因为不熟悉女装的市场运作浪费了资金。

盖奇织染服饰有限公司董事长王衍筑表示，无论怎样，服装供应链的最终产品是品牌，供应链的各个节点都应向品牌化发展，众多的品牌叠加在一起构成最终产品品牌。“只有品牌化发展，才能真正融入到品牌供应链中去。”