试析项目成本管理的现状及有效措施

李 洁

中国二十冶集团有限公司 上海 201900

试析项目成本管理的现状及有效措施

李 洁

中国二十冶集团有限公司 上海 201900

文章通过笔者的实际工作经验,主要针对项目成本管理的现状进行了总结与分析,从中有针对性提出项目成体管理的有效措施,旨在为项目管理人员提供借鉴。

项目 成本管理 现状 措施

引言

目前,随着我国建筑业的不断发展,建筑投标市场竞争不断加大、日趋规范化、质量要求越来越高、附加条件越来越苛刻,对施工企业的要求也越来越高。施工企业面对如此激烈的环境,对来之不易的工程如何进行有效管理,特别是项目成本管理,从而提高企业的效益,成为各施工单位认真思考的一个课题。然而,目前很多施工企业项目成本管理的实践效果却并不理想,存在很多有待改进的地方。

1、项目成本管理的现状

1.1 成本管理工作分散,缺乏系统性。目前项目成本管理的通常做法是,经营预算部门简单地以中标价代替成本预测和成本计划,材料设备部门、劳资部门负责物资和人员供应,项目经理部负责现场施工,实现产值任务,财务部门负责账务统计。而项目的责任成本编制、成本控制、成本分析、成本考核等工作尚无具体部门和人员负责,使得一个完整的施工项目成本管理全过程处于割裂状态,各种资源无制约地甚至是盲目地随着项目部的指令转,项目成本管理缺少一套使各参与部门相互紧密联系及相互监督制约的机制和方法。

1.2 成本管理中“责、权、利”落实不够。往往工程项目管理最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系,长期的反向激励使得项目经理部不重视成本管理工作。对项目经理部而言,工程的工期、质量、安全是硬指标,顺顺利利完成生产任务是项目经理关心的首要问题,至于工程投入多少和节约情况则是软指标,且因为工程的一次性和唯一性,往往没有具体的项目成本标准约束,因此项目经理就不重视在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下功夫,而且往往到工程差不多竣工才能体现工程的成本,发现问题已经来不及纠正处理。工程成本的挖掘,就像从海绵中挤水,多用力可以挤多点,少用力就挤少点,不用力反而要赔了薪水和汗水。

1.3 成本控制被动,管理方法落后。目前,有不少施工企业在工程完工后才进行成本统计,缺乏实时控制,这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的问题及原因,对施工中好的做法和损失教训得不到及时总结,使损失一再发生。控制方法上,简单地依赖财务统计,只能概略了解盈亏多少,不能确定盈在何处,亏在何处,难以发挥指导作用,管理水平得不到提高。

2、项目成本管理的有效措施

2.1 加强项目人员的成本控制意识。项目成本管理,是一个系统工程,它涉及到项目部各个部室各个环节,不仅仅是项目经 理一个人的事,而是全体员工的共同任务。项目经理集人、财、物权于一身,其素质的高低直接决定着项目管理的成败。因此要把选准项目经理、建好项目管理层,作为加强工程项目管理的“龙头”来建设。同时,注重对员工的教育和宣传,使企业上下真正转变观念,树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的理念,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。

2.2 全面推行项目目标成本管理。工程项目中标后,企业职能部门和项目部根据招标文件及总承包合同、施工图纸、中标价格、市场价格（包括相关部门发布的造价信息、市场询价）、经验数据、针对本项目的工程目标（包括质量、安全、工期等）及企业内部的管理制度测算目标成本,项目实施过程中 发生的实际成本必须控制在该目标成本范围内。

在工程项目成本的直接费用中,材料往往要占总造价的60%左右,可见材料费用管理是成本管理的重中之重,所以我们必须从以下方面抓起:一要严格执行公司的材料管理办法,将制度落实到人;二是要对材 料价格进行详细的市场调查,建立材料采购平台,做到货比三家,择优选用;三是加强合同管理,严格按合同办事,规范合同条款,明确双方责任;四是进场材料必须要有严格的计量和质量控制程序,健全各种手续, 同时进场材料要做到妥善保管、合理使用。除此之处,对分包合同的签订和履行,要注重分析实际造价与目标造价的差异点,将差异按可控因素、不可控因素、风险因素等归类,做好相应的调整控制措施及时纠偏。

2.3 处理好质量、工期与成本的关系。施工企业首先健全质量保证体系,强化全员质量意识,积极推行全面质量管理方法,规范质量管理工作;其次,加大科技进步与提高工程质量的结合力度,积极推广运用新技术、 新工艺、新材料、新设备,提高施工生产的技术含量;再次,强化质量成本管理,正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作,重点加强质量成本控制,坚持“预防为主”的原则, 适当增加预防费用和检验费用,力争把质量隐患消灭在萌芽状态,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失,从而获得“隐形”效益。在保证质量的前提下,正确处理工期与成本的关系,寻找最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点,在特殊施工条件下,应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失,孰轻孰重,反复权衡。

2.4 加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、 全方位,是挽回成本损失的重要手段,是一项专业性 很强的工作。要做好工程索赔,应作到:一是成立专门的索赔机构,配备具有丰富专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员;二是要树立法制观念,增强索赔意识,在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测,随时发现可能索赔和应索赔的因素;三是要全面、及时、准确地收集和掌握施工过程中的有关信息,做好各种索赔证据的收集、整理和保管工作;四是索赔人员还应深入学习索赔理论和方法,研究索赔策略和技巧,及时把握索赔机会,实事求是地计算索赔金额,认真编制索赔文件,及时办理索赔手续。

2.5 奖罚分明,实现项目绩效考核与兑现。项目竣工后,按照公司目标成本考核的原则要对每个项目进行考核,并把目标成本控制的业绩与职工的经济利益挂钩,奖罚分明,先进得不到激励,差的得不到纠正,不但难以调 动项目员工成本控制的积极性、而且易造成管理的混乱,导致亏损面增大的恶性循环。我们必须注重绩效考核的兑现工作,奖罚分明,对在成本控制中造成的损失,按公司及处理的工程项目管理责任追究制度进行严格的追究。总之,只有健全激励和约束机制,才能把目标成本控制落实到各个岗位,落实到专人,使降低成本成为每一名员工的自觉行为。

3、结束语

总之,项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位,工程项目部的成本控制,对降低工程成本,改善经营管理,提高工程质量,确保安全施工,提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措,是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善,做大做强的必由之路。

[1]付跃超．论施工企业项目成本管理[J]．中国经贸导刊,2010(01)．

[2]厉健．施工企业工程项目成本管理探讨[J]．行政事业资产与财务, 2013(02)．

[3]顾煜,颜丽．工程项目成本管理之我见[J]．特区经济,2013(07)．