机制：搅动春水的动力源泉

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□ 油公司改革以来，采油厂实行“点单式”服务，作业队有没有活儿干，施工能力说了算。白国强 张伟泽 摄影报道

“油公司建设的关键是机制建设。体制变了，机制没变，等于是‘穿新鞋走老路’。”

4月16日，中原油田采油六厂马厂采油管理区召开旬度措施分析会。作为提供技术服务的乙方，厂地质研究所优选出5口井的增产措施提交讨论。作为甲方，管理区经营管理人员结合措施费用、增油量、电费等因素精细算账，发现其中的马11-120井补孔措施在当前油价下是个“亏本买卖”，直接予以否决。

不只是科研单位，该管理区还与作业、巡检、维修、供电等专业队伍建立利益共享、风险共担、优质优价、高端特价的市场化运行机制，最大限度激发市场活力。

“油公司建设的关键是机制建设。体制变了，机制没变，等于是‘穿新鞋走老路’。”中原石油勘探局局长、油田分公司总经理孔凡群说，“改革就是要改变原来的经营决策方式、组织管理方式、生产管理方式，最大限度提高管理效能，解放生产力，最终实现提质提效的目标。”

亲兄弟变甲乙方

油公司改革前，马厂采油管理区与科研、工程、后勤辅助等单位是同属采油六厂的兄弟单位，油区巡检队伍更是原来在一起的“自家人”。现在，亲兄弟变成甲乙方，感情归感情，账要明算清。

就拿大修作业来说，管理区综合考虑井况、工序等因素预算大修费用，确定承包价格，作业队伍则要掂量自己的技术水平算算账，看能否挣到效益来选择干不干。

不久前，马19-13井大修，打捞井下被卡住的注水管柱。施工两个月后，由于出现套管破漏，造成大量出砂，大修队只好中途完井，没有达到施工目的。依据内部市场规则，马厂管理区黑起脸来，没有给予结账。

集团公司油公司体制机制建设指导意见格外强调市场化原则，即以核心业务为主线，对生产辅助业务实行专业化管理、市场化运营、区别化发展，充分发挥市场在资源配置中的作用，传递经营压力，激发经营活力。

在采油六厂另外一个管理区桥口采油管理区，作业完井后，他们先结算70%的劳务费用，等油井达到规定免修期后再结算其余30%的费用。如果作业质量差，免修期少于30天，费用不予结算。对于特车大队、准备大队等生产辅助单位，管理区也是根据服务质量来考核结算。通过加大内部市场考核力度，该管理区今年一季度内部劳务费比预算降低56万元。

而在胜利油田，企业管理部门正着力完善优质优价、优速优价、高端特价的市场化运行机制，建立内部规范统一的经济关系，推行管理区与专业化队伍之间优质优价风险结算。

该油田孤岛采油厂建立内部8大类186项劳务价格体系，形成技术服务、热采注汽、运输特车等内部模拟市场和优质优价市场化运营机制。该厂还在注采站与维修站之间构建内部维修劳务市场，维修劳务工时与效益工资挂钩，一次维修成功率由96.5%提高到99.2%，QHSE问题率由4.21%下降到2.72%。

在河南油田采油一厂，管理区的采出液要集输来承包处理，而集输同时卖水产品给管理区，双方互为甲乙方。自己当家后，都知道油盐贵。管理区主动想办法在保证产量的同时降低液量，集输则要尽一切可能提高水质，以免水质不合格影响收入效益。双方都瞪起眼来，难免有意见不一致，采油厂专门成立仲裁委员会每月仲裁。

“纯市场化容易导致走偏，一味省钱不见得比花钱的效益好。比如管理区可能因为追求眼前利益而降低注水量，影响长远开发，所以下一步我们将进一步完善以效率和质量为主的内部市场化运作机制。”河南油田副总工程师、采油一厂厂长张初阳说。

向社会打开大门

油公司体制机制建设前，河南油田采油一厂用工3800人，尚缺员1000人，所以类似门岗等工作都是社会化服务。改革后，全厂富余400多人，其中250人到西北油田闯市场，全厂还清退社会用工近150人。

“现在清退社会化服务只是过渡。将来油公司体制机制全面建成后，全厂用工500人足矣，其他业务全部市场化、社会化。”张初阳说。

张初阳描绘的可以预见的美好明天，正是西北油田已经实现并不断完善的今天。

每年，都有总计多达两万人的600多支承包商队伍云集西北油田，通过市场竞争承揽各项业务。西北油田专门成立市场管理委员会，在油田党委领导和纪委监管下，对市场进行全方位的监督管理，着力营造公平、公正、高效的市场环境。

他们严把市场入口关，严格审查各承包商资质。即使进入油田市场，也不意味着就高枕无忧了。每年，油田都会根据承包商的作业施工表现，对其资质进行动态管理，对不合格的坚决禁入或清退。

作为绝对的甲方，西北油田却创新树立“去甲方”理念，改变传统的以甲方利益为核心的管理方式，而是追求共赢，努力实现包含各利益相关方在内的企业价值链效益最大化。

按照这一理念，他们改变传统的降低标底、“鞭打快牛”等节约投资成本的方式，而是以质量、安全为前提，以增储上产、企业价值链效益最大化为目标，着力建设具有竞争力、吸引力和活力的市场，建立开放竞争、包容协作、激励约束、监督有力、保障到位、风险共担、合作共赢的市场机制，让各利益相关方共享市场创造的效益、技术与管理经验，实现整体受益。

西北油田大胆创新市场管理新方式，在规范招投标程序和做好承包商管理的基础上，建立责权利对等的“项目一体化总包”模式，实现重点探井质量安全和成本费用有效控制，钻井提速提效成效显著。2014年，塔河主体区机械钻速比上年提高21.4%，钻井周期缩短22.3天，故障损失时间降低63.6%。

在天山以北，胜利油田新春采油厂2011年成立后，通过精简组织、属地用工、业务外包、市场运作等方式，2014年以238人的正式用工生产原油87万吨。

新区的采油厂成立晚，没有专业化队伍，当然可以走精干高效的市场化、社会化服务之路，老区的老采油厂呢？“花钱买服务”的理念同样适用。

胜利油田滨南采油厂撤销3座自有加油站，车辆加油业务实现社会化后，盘活用工14人，年节约运行成本50万元，减少安全技改一次性投入1760万元。油管杆等相关业务，他们也外包。目前，管杆转运、隔热油管清洗及检测、空心杆检测及修复等业务已外包社会企业，精简自有人员20人，清退社会用工29人，节约成本253万元。

一切以效益为先

油公司体制机制建设的出发点和落脚点都是效益。事实上，集团公司要求建立健全的油公司五大机制，全是在围着效益转。

投资决策机制上，西北油田的决策、管理、操作界面清晰，将技术、投资、市场管理的决策权集中到油田层面，基层厂、队只专注执行与管理，提升决策效率，规避决策风险。为进一步强化机关部门经营、决策、协调、服务职责，2015年，西北油田率先组建油气勘探管理部、油气开发管理部、工程技术管理部、生产运行管理，搭建综合决策与优化管理平台，强化以经济效益为中心开展决策优化、组织生产运行。勘探上，他们严格井位部署论证，层层把关，严控风险探井数量，确保勘探成功率，2014年勘探成功率达50%，比上年提高9.1个百分点。开发上，他们坚持“没有效益的产量一吨不要，没有效益的油井一口不钻”，2014年开发井建产率比上年提高1.2个百分点，达到91.2%，单井日产能力提高2.6吨，新井优化投资11.89亿元。

胜利油田则建立效益排队及统一平台筛选机制。这个平台，就是投资项目库。他们做好产量模型、成本指标和投资测算，重新确定产能项目的成本取值标准，持续对年度安排的98个项目按照低油价下产能决策机制进行调整优化。

经营管理机制上，胜利油田建立随油价波动调整的产量运行机制，完善原油价格每桶50、60、70美元三档标准的低效井资料库，制定周期注采、间歇开井等应对措施，保证效益开发；建立单井措施效益评价平台，达不到效益增油量的措施坚决不干；推进稠油全成本分析，低于经济油气比的热采工作量坚决不干，确保运行成本最优化。

为实现资源资产效率最大化，胜利油田还建立“闲置资产超市”，鼓励各单位主动显现富余资产，提高闲置资产利用率。不按要求进行调剂资产的单位，油田还要收取资产占用费。

人力资源管理机制上，西北油田在控制队伍总量的同时，不断发展壮大研发人才队伍，在职级晋升、软硬件投入、研发费用上做到“四优先”，研发队伍近3年增长率超过13%。“海相碳酸盐岩缝洞型油气藏勘探开发理论”和“超深井超稠油高效化学降黏技术研发与工业应用”两个项目，分别于2010年、2015年获得国家科技进步一等奖，标志着该油田碳酸盐岩勘探开发技术达到国际领先水平。

为实现用工效率最大化，胜利油田对统一安排实施的内部业务承揽，分档核增输入用工单位成本费用指标，业务承揽用工不计入承揽双方单位劳动生产率计算基数。中原油田、河南油田则加大外委项目转自干和外闯市场力度，最大限度发挥人力资源优势。

考核激励能否到位是整个管理链条实现闭环运行的关键，是油公司建设一切从效益出发的导向器，也是衡量各项管理措施是否落地的检测器。围绕油田效益和持续有效发展，对不同的责任主体建立与管理组织架构职责分工相配套的绩效考核体系， 是油公司机制建设的一项重要内容。胜利油田按照“效益决定分配”的理念，调整绩效考核方式和力度。他们区分盈利与亏损，实行差异化考核，盈利单位超额台阶奖励比例为50%～70%、亏损单位为30%～50%，并对盈利单位领导班子区分利润贡献大小给予嘉奖。

在孤岛采油厂采油管理四区，通过细化考核指标体系，目前，该区油水井生产工况参数实现24小时连续采集，油水井问题发现时间由两小时缩短到5分钟；视频监控覆盖98%的油水井，油区发案率由32.6%下降到5.5%。班组采取有效措施减少躺井、提高开井时率，年节约检泵等费用150万元，平均单井年节电11万千瓦时。