基于全面预算管理的建设项目成本控制研究

□ 韩春媛 (山西职业技术学院，山西太原 030006)

引言

全面预算管理可以看成是企业战略管理的一种手段，通过对企业经营活动的全过程进行控制和管理，以实现企业的既定目标。建设项目是建筑企业的生产产品，建筑企业90%的销售收入来源于工程项目，可以说，项目是建筑企业安身立足之本，项目的成本控制关系到企业的生死存亡。目前，一部分大的建筑施工企业通过摸索实践，已经建立起一套适合自身企业发展的全面预算管理体系，并对企业的运营发展起到了很好的推动作用。

1 全面预算管理在建设项目中的组织构成

全面预算管理是全员参与的涵盖项目各个环节的全面预算。以项目经理牵头，由财务部门构建全面预算管理体系，并成立全面预算管理专职部门，财务主管负全面责任。对项目组织中的施工、经营、材料、设备等职能部门的资源进行整合，将预算指标进行量化，对实施目标进行细化，对实施措施具体化描述，建立奖罚机制，成立专门的监督管理部门，保障全面预算管理落实到位。设置全面预算管理专职机构，主要负责对建筑企业在建项目年度预算的申报、跟踪、监督考核等工作，协同相关部门对拟完工程与已完工程预算的偏差进行分析，提出纠正偏差的方案及实现年度预算目标的措施。

2 建设项目全面预算工作分析

2.1 建设项目成本分析

建设项目的成本是企业为完成工程项目所消耗的各项生产费用的总和。项目成本管理贯穿于施工组织和管理全过程。在满足合同规定的各项要求的同时，最大限度地降低工程项目的各项费用消耗，实现项目成本目标，提高工程项目的综合经济效益。

项目成本构成由人工、材料、机械等费用组成。建筑行业人工成本正在呈逐年上升的趋势，在施工过程中，既要满足各工序间的衔接，保证用工人数，又要减少非工作人员，尽可能地配备一专多能、一人多岗、一岗多用的技术人员，从而提升施工队伍的整体素质。材料费约占项目成本的60% ～70%，因此材料费的控制问题是项目成本的关键。材料费由材料消耗量与材料单价构成，材料消耗量的降低可以通过提高施工效率、改善施工工艺、减少施工浪费等方式实现，材料价格的降低可以通过从厂家进货、多方询价等途径压低材料成本。项目成本目标的确定是通过全面预算分析所得，根据施工组织设计、施工方案并考虑影响工程成本的各项因素，对项目工程造价做出详尽的预算后确定。在项目实施的各个阶段，进行全过程的成本控制。

2.2 项目职能部门全面预算工作分析

2.2.1 经营管理部

(1)负责中标后工程合同的拟定，组织专家对合同条款进行评审，对施工过程中产生的各类合同进行监督管理，如劳务分包合同、材料设备供应合同等。

(2)会同财务部门编制年报、季报、月报工作，真实反映项目生产经营情况。

(3)对拟完工程进行预算成本分析及人工、材料、机械消耗量分析，并编制材料使用计划报送相关部门。

(4)对项目进行成本核算，协助分包单位对分包项目进行统计结算工作。

2.2.2 工程技术部

(1)负责进行前期施工布署，施工组织总设计的修订，施工所需人、材、机资源的配置，优化单项工程施工技术措施。

(2)完成现场临时设施、供水、供电的设计、施工。

(3)做好现场施工机具、资源和劳动力配置计划与管理工作，最大程度地实现资源优化配置。

(4)完成施工现场工程量的计量、审核和签证工作。

(5)收集和整理变更索赔资料，与相关单位和部门协调沟通有关变更索赔的工作事项，第一时间向监理单位提交变更索赔所需资料。

2.2.3 财务部

(1)负责全面预算管理和建筑施工合同的实施工作。

(2)根据经营管理部门制定的经营成本目标、费用控制目标，与工程实施情况进行对比，熟悉项目部的资金、资产运营状况，实现工程项目经济效益的最大化。

(3)依据年度、季度、月度经营计划，建立健全财务管理制度，确保达到预期的经营目标。

(4)编制项目资金筹措方案，做好工程资金计划管理，配合其他部门编制年度财务预、决算计划，依据费用目标成本，制定成本控制的措施。

2.2.4 物资部

(1)负责施工材料、机具设备的采购、供给及外协构、配件加工工作。

(2)保证现场主要材料物资供应及时，满足施工进度计划及施工质量的要求。

(3)协助工程管理部做好因设计及现场技术变更方面的变更索赔工作。

2.2.5 安全环保部

(1)编制施工现场安全管理制度，确保安全文明施工费专款专用，不得挪作他用。

(2)根据工程需要，在施工现场配备一定数量的专职安全员，及时排查施工过程中的安全隐患和不安全因素，督促有关部门与人员进行整改。

(3)定期组织施工人员进行安全生产培训，提高现场人员的安全意识。

3 全面预算管理在建设项目成本控制中的实施要点

3.1 加强全面预算管理环境建设

如何真正落实全面预算管理，提高其实施的效果，是目前项目成本控制面临的首要问题。而一个好的实施环境，对于全面预算管理将起到决定性的作用。由于一些企业未能将全面预算管理与战略管理有效融合，致使管理层的全面预算管理意识淡薄，认为预算管理是财务部门的工作，忽略了全员参与的重要性，而事实上这项工作是一项系统性、综合性的工作。另外，全面预算管理的体系不够健全，阻碍了预期经济目标的实现。因此，构建全面预算管理环境是非常重要的一步。应成立专门的全面预算管理部门，将财务与会计分设，实施财务总监委派制度，全权负责建设项目的年度财务预算、决算、资金使用、成本费用计划等工作。激发全员参与意识，层层落实全面预算管理，促使项目部各职能部门之间相互协调、相互监督。

3.2 突出全面预算管理的控制点

按照既定的成本目标，对项目施工过程中所消耗的人、材、机等费用进行计算对比，及时发现偏差并分析产生的原因，提出相应的对策措施，以达到成本控制的目标。为了保证控制的有效性，有必要设定全面预算管理控制点。而且应针对工程项目的性质进行设定，对于容易产生偏差的地方重点标注，防范严重偏差的产生。对于工程结算与工程款的回收，应根据合同要求及工期进度，及时向建设单位报送已完工程报表，督促各相关单位做好工程结算工作，及时办理结算手续，按照合同付款条件催收结算资金，采取积极的措施收回应收账款，缩短资金回笼时间。

3.3 推行全面预算管理的全过程化

所谓全过程是指项目成本控制的全过程，即投标阶段、签定合同阶段、施工阶段、竣工验收阶段，重点应放在施工与竣工验收阶段。编制施工预算时已测算出各项成本构成要素的费用，施工阶段应根据技术文件及现场情况，编制合理的施工方案及施工技术措施，降低施工成本，实现资源利用的最大化。按照施工进度要求及质量要求进行施工，尽量减少不合理的变更，对于不可避免的变更要及时签证，以免发生相互扯皮的现象。在竣工验收阶段，要做好工程结算资料的审核工作，按竣工图核实工程量，落实设计变更签证，按照合同约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格、优惠条件，认真核查工程结算价。

3.4 实施全面预算管理的动态调整

在预算管理的执行过程中，如遇到市场环境、经营条件、政策法规等不可预见性因素导致的全面预算偏差，以及为了保障安全等要求必须增加的开支，可由全面预算管理部门提出方案并上报决策层，经审议批准后下达执行。在调整分部分项预算的同时，也要按季度对预计合同总价及预计合同总成本进行调整，配合合同要求的进度，对预算执行情况进行分析，对比预算执行中较大的项目，单独分析产生差异的原因，提出整改措施。

3.5 将成本目标考核与责任挂勾

在项目各个阶段，强化对预算执行情况的考核和分析，主要从成本和进度两个方面进行偏差分析，然后从以下几个方面进行预算考核:一是按要求编制预算并及时提交;二是在预算执行过程中及时进行动态调整并采取有效的措施进行纠偏;三是将预算执行结果纳入项目考核与责任挂勾。通过考核，起到监督与激励的作用。严肃预算执行纪律，对在预算工作执行中弄虚作假、营私舞弊、未经允许私自变更预算项目资金用途的，视情节轻重进行处罚。

4 结语

建设项目的全面预算管理及成本控制工作，对于建筑施工企业的结构调整、转型升级有着非常显著的现实意义。在建设项目成本控制过程中引入全面预算管理思想，通过建立完整的全面预算管理体系，改进传统的成本控制方法，最大限度地整合建设项目的资源，有助于实现项目经济效益的最大化。因此，全面预算管理对于推动建筑行业能力和水平的提升发挥着重要作用，将成为建筑企业在新形势下的必然选择。本文结合目前建筑企业及项目的特点，提出了一些实施环节的要点和认识，希望能够对工程成本控制工作有所帮助。

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［2］寇小英.浅析如何深化施工企业全面预算管理工作［J］.行政事业资产与财务，2012(6):141－142.

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