风景更好看——写在中国电信苏州、南通分公司人力交流项目收官之际

中国电信南通分公司 顾斌斌

风景更好看
——写在中国电信苏州、南通分公司人力交流项目收官之际

中国电信南通分公司 顾斌斌

2014年，中国电信江苏公司尝试创新人力资源机制，苏通两地分公司启动跨地区人才交流，苏州分公司选派10名优秀员工赴南通任职，以项目形式推进交流开创先河。几个项目如同架起立体多轨桥梁，连接起长江两岸、区县、不同专业岗位人员。2015年10月30日，苏州分公司赴南通分公司交流的人员讲述了他们在挂职锻炼的同时，以项目组形式协助南通分公司提升业务运营能力，促进变革创新的事情。

四座桥

“支局小CEO管理能力提升”架起小CEO支局长之间交流的桥梁，项目组通过实战演练、互动讨论等多种形式，培训支局长，优化支局管理流程，建立支局管理能力提升手册。一年来，两地支局长交流16场，70多人次，形成一体化频繁沟通的良好局面，促进了支局长队伍管理能力提升。

“渠道能力提升项目”架起长江两岸实体渠道和代理商沟通桥梁。项目负责人孔令晨介绍，他们先规范全网通卖场连锁化建设及运营，有的放矢开展全网通卖场建设，制定运营规范，设立门店准入机制。从抓引流、促成交和重维系三个方面入手。通过三网缴费、引入配件墙、以旧换新、建厂家专柜等方法抓引流，推进迪信通加盟，引强商、促加盟、提产能。协助运营能力较弱且具备提升潜力的乡镇核心商圈全网通卖场尽快提升运营管理能力，实现运营效益的提升，签订实体渠道迪信通加盟协议，加盟门店同比提升20%。通过交流，还有苏州的代理商跑到南通来开店。

“销售IT流程再造项目”架起各部门间、区县单元间协作互动的桥梁。挂职企业信息化部的胡伟广介绍，他们全面梳理南通BSS域的主要流程，区分营业受理、营销支撑、物品管理、渠道支撑、行销应用工作流等，绘制相应流程图，理顺部门内部、部门之间工作流程，减少沟通成本。开发IT流程管理系统，用较小的代价，满足区局和专业部门日常管理的要求，提高效率。“甩单”子系统为全省销售流程再造做出积极的尝试，解决了集团4G上线后营业受理多系统切换等待问题，捎带解决营业员培训招聘难的问题。营业员的工作区分为前台销售和后台受理两部分，前台销售员系统填单甩单，后台集中受理。系统每天受理800多张意向单，高峰时达到1600张。

“基于O2O的渠道开拓创新”架起了传统业务和新兴业务、实体渠道和电子渠道的桥梁。挂钩创新业务部的王翔感触颇深。政企直销渠道作为电信的黄金渠道，一直是高端优质客户的重要来源，在互联网转型的新形势下，如何更大程度地发挥客户经理人脉优势，拓展业务销售半径，提升销售效率，提高人均产能，他们做出新尝试。王翔与项目组的周晓东多次赴省公司协调，积极向省政企和电子渠道争取试点资源，他俩作为主要成员参与“政企微店”试点项目的开发推广。南通“政企微店”成为全省唯一被评为集团商客标杆微店。

三个一

10名员工交流之初，记住了南通“一山一水一人”的江海风情。送别时，他们印象深刻的不是狼山的香火、濠河的惊艳，而是“一室一堂一舍”。“一室”指专为交流团队安排的办公室、会议室，专供团队每月召开会议。“一堂”是指食堂。以前，食堂仅供午餐，为解决交流人员后顾之忧，后勤中心增加了早晚餐供应。“一舍”环境舒畅的宿舍。工会党群部门组织文体活动，为交流人员缓解异地工作压力。

文化碰撞，往往孕育新力量。赵峰、徐卫东、王磊三人在挂职县分公司总经理助理期间，他们扎实地投入县分公司的经营发展中，发挥专业优势，因地制宜切中经营发展，在天翼宽带的拓展与维系、小CEO队伍建设与能力提升、实体渠道建设、流程优化等方面精耕细作，带来详尽的模板，植入细致务实新风尚。

一支不一样的代理商团队。赵峰到启东分公司挂职后，侧重协助做好实体渠道能力提升、IT流程优化、支局长能力提升、存量经营等方面工作。他结合南通渠道部门指导意见，建立实体渠道专营分部、全网通分部、开放分部，因地制宜组建了一支优秀的门店经理团队。门店竞标经营整合洗牌，调整优化代理商队伍，优胜劣汰。在系统支撑、细分市场营销、优化代销酬金体系等方面取得突破。他制定两套评价体系，提出基于大数据的存量挖掘、圈子营销等操作。

一支装备新思想的支局长队伍。王磊从太仓到海门后，重点关注支局经营。他配合领导结合海门原有支局单元与行政区域不匹配、支局长能力参差不齐等情况，以支局与行政区域匹配原则，将原有19个支局调整为11个支局。以收入为核心、业务发展为根本制定了支局承包办法。让合适的人在合适的时间做合适的事，建立闭环管控机制，确保各类办法落实到位。王磊认为问题在哪里，答案就在哪里。他坚持定期到支局、到门店与支局长、店长或营业员洽谈，了解记录他们发展中遇到的问题、优秀的做法，积极参与各类活动。回去后认真总结问题和经验，与同事一起讨论解决问题，及时改进方式方法，总结和分享好经验。他认为支局长需要算好四本账。第一本是算好支局的账，经营目标和经营差距是多少、支局的收入来源在哪里、支局可用的资源有多少。第二本是算好支局员工的账，如何通过完成目标提升员工的绩效收入水平，形成良性循环。第三本是算好客户的账，充当营销专家角色，实际营销活动中推介产品、解释政策，帮用户理财，赢得更多用户。第四本是算好合作伙伴的账，常走访支局的合作伙伴及代理商，帮他们算账，讲清收益。

一支呼吸到江南灵气的装维精英。徐卫东从吴江到通州后，协助做好维护队伍管理。他组织通州同事学习吴江分公司的绩效考核办法，提出建议，发挥绩效指挥棒的作用。“跳出通州看通州”，结合吴江的小区攻防、渠道拓展方面的经验，又能“立足通州看通州”，与支局、部门深入沟通，制定合适的方案办法，保证了经验通州化、实用化。组织通州24名支局长和装维管理人员分三批，到吴江支局跟班交流，得到良好的反响。协助完成农村区域光覆盖数据整，完成新用户落光比数据分析，围绕无条件受理明确无资源建设响应规范。数据调整的准确率达到了100%，实现全光覆盖村组所有分光器和村小组地址直接建立接入覆盖关系。缩短了业务受理的时长，梳理的农村全光覆盖村组数据为全光县工作推进奠定了良好基础。

两跨越

人才交流项目不仅援助南通分公司的经营发展，同时走出了员工培养快速成长的新路径。半数交流员工岗位有跨度，钟明明、王翔、张帆的交流专业跨度较大，在新业务领域，他们静下心，潜心钻研，很快进入状态，在投资划小、赔补激励、工程队管理、电子渠道管理、区局支撑系统建设等相关专题项目开展方面成效显著，业务素质和管理能力提高很快。

钟明明从财务部转到网络建设部，从会计转为投资预算管理。从熟悉网络建设工作开始，慢慢理顺投资结构、承接投资安排、衔接参与省公司投资抢盘，参与引入民资、投资划小，逐渐深入网络建设预算管理，光网资源效率与宽带业务能力协同提升等项目。

王翔从网络维护走向创新业务部营销经营岗位，从传统IP网络领域踏入了互联网+的创新浪潮。他用互联网思维指导电子渠道新兴产品创新，集约化运营和专业化支撑，培育新业务增长点和商业模式。用省电子渠道统一平台资源，为门店开设公众号，成为门店的自媒体，策划统一的“炒店”活动，聚集人气，通过抽奖、砸“金蛋”、团购促销以及发放电子优惠券的形式将客户吸引到门店，发展客户成为公众号的粉丝。目前，南大街营业厅以及南通全网通这两个微信公众号成为全区的标杆。“南大街营业厅”粉丝已达到1万，“全网通微信公众号”粉丝也近5000。次第花开，各县区中心门店陆续开设各自的公众号，成为节假日引爆人气新工具。

长江上架起了桥，产生了新的风景。两岸风景连成一幅迷人的画。