我看到就会知道?

文‖MICHAEL E. RAYNOR，HEATHER A. GRAY

我看到就会知道?

文‖MICHAEL E. RAYNOR，HEATHER A. GRAY

当平衡没有以客户看重的方式被打破时，创新难免令人失望

科学理论认定“大黄蜂飞不起来”,事实却恰恰相反。与此相似，创新往往在实践中得以实现，在理论上却难以总结。我们可以从无数成功例证中获得鼓舞，然而几乎没有人能够有目的地反复制造创新。面对创新的不可预见性，实践者们捶胸顿足，叹息不已，部分消极者甚至认为失败无可避免。大家总是被告知，如果你经常失败，那是因为你努力还不够。很难了解这种说法到底是经验之谈，还是言语掩饰下的彻底失败。

在这种情况下，“盲人摸象”成为标准的实践，希望通过汇集大量、不同的看法来推动进程。不幸的是，对于那些希望深入理解创新的人而言，这条道却走不通，因为探索这一领域面临着一个更加根本的问题：盲人们知道他们每人握住的都是同一只动物，但涉及创新，许多人管中窥豹探得的部分信息，来源往往不是同一只“大象”，甚至是各种不同的“猛兽”。

想一想那些寻求沐浴创新阳光的多数企业组织采取的形形色色的计划。从制定颠覆性新产品计划到为餐厅引入可回收餐具,可称之为创新者的似乎并不少。但我们要描绘的不是一只大象,而是一个兽群。想象一下,现在有6个正在摸索的盲人,他们分别抓住一只秃鹫的翅膀,一只狮子的身体、一只犀牛的角和一头鲸的尾鳍。毫不奇怪,为了让创新管理有迹可循，我们却令人失望地“召唤”出一只传说中的合体怪兽奇美拉。

应用管理实践中，很少有领域存在这种状况。对冲财务风险属于金融领域；激励和奖励员工属于人力资源的一个子领域；减少某个制造过程产出的变差，属于运营管理。管理者在上述领域可以做到高效管理，很大程度上是因为，对于这些管理领域，无论是隐含的抑或明确的定义都限定了边界，告诉管理者需要了解什么以实现指定的结果，以及如何随时间而改善。如果我们要想在创新管理方面也能如此有效，我们就需要用实际和有用的术语来定义何为创新。只有这样，我们才能将同一只动物的不同部分组合起来。

缺位的准确定义

确立一个实用的定义来指导探索领域的工作并非玄奥难行，而是最基础的第一步。不幸的是，我们还未能对创新实施这一步。创新自出现之初起就深受定义的烦扰，因为它所包含的内容实在太过广泛。

麻烦要从约瑟夫·熊彼特20世纪30年代和40年代进行的开创性工作说起。几乎凭借一己之力，这位哈佛经济学家用边际成本竞争证明了一条原则，即最关键的是创新。他对创新的定义是：“新产品、新生产方式的引进 打开新市场 新供应来源的获得 以及任何行业新企业组织的实施。”

如今这一定义为创新领域带来了什么？我们是否真的认为，为CAD软件找到一家中国分销商打开新市场所需的管理流程，和零售业从实体经营向网络销售，建立一家新的组织转变所需的管理流程是同一种？探索数字制造或增材制造，比如3D打印技术作为新的生产方法，面临的挑战与高科技行业寻找稀土金属替代品面临的挑战是完全相同的？是否可以把它们当做同一种挑战采取同一种处理方式？

一个貌似合理的问题是，拥有一个共通的定义是否如此重要。我们不能效仿已故美国最高法院法官波特·斯图尔特（Potter Stewart）的做法吗？当年他被问到如何定义“淫秽”时，他因“我看到就会知道”的回答而众所周知。在实践中，答案似乎是否定的。最近的文献研究辨识出60个关于创新的不同定义。表面看来，这似乎对波特·斯图尔特学派做出了直接的回击，实际上却显示了一个可笑的现状，即研究者已经集体放弃了整个定义问题，把它留待“读者从直觉上来了解这个当今管理文献中热门的主题究竟是什么”。

提出的各种定义普遍缺乏建立坚实、共同基础所需的内在一致性。创新是“促成新商业成果的新知识与新观念的创造”？是“组织新流程和新产品的有效应用，旨在为组织及其利益相关者带来益处”？是“新概念、新流程、新产品或新服务的产生、接受和实施”？抑或其他事物？

缺乏共通的准确定义阻碍了我们有效集中管理创新的能力，因为我们无法确定重要事务是什么，以及为何它重要。一项研究辨识出决定成功的九大因素和31个次级因素。另外一项研究则揭示了55个成功因素。创新研究领域的一项元分析列出了42个次级因素，最后汇集成10个因素。简言之，理解创新的努力仅着眼于名称相同的现象，因此并不令人感到意外，关于什么才是最重要的问题存在大量不同的观点。

我们如何才能从这一乱象中脱身？我们无法采取词典编纂者的狂想方法，尝试从词语的使用方式得出一个定义。那么，我们或其他任何人为创新强加一个定义所需的依据与权威又能是什么？

什么是无价值的创新

也许还有第三种办法：除了推断或强加一个定义，我们也许可以遵循位于现代竞争战略核心的微观经济理论的逻辑来定义创新。

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在1996年撰写的《战略是什么》一文中，综合了他20多年著书立说和研究的经历，并且思考了微观经济理论对于商业竞争的影响。他总结说，对各种商业表现的平衡决定了不同的战略，进而决定了一种商业模式创造的价值。波特教授使用价格和非价格两类客户价值维度解释了这个框架。（非价格价值是客户想要产品表现的一组不同维度。例如，对于汽车而言，这些维度可能是安全性、加速度、款式、车内空间宽敞度等。）

交付任何指定的非价格产品表现一定会引发成本——不劳而获毕竟不太现实。实现指定的非价格价值所需的最小成本，不是某些顽固不化的柏拉图空想，而是市场上低成本供应商产生的成本。与之类似的是，凭借成本而获得的任何非价格价值有一个最大值：无论你愿意支付多少，在城市中你都无法让汽车在2.8秒内时速从0加速到60英里，油耗达到每加仑75英里。对于以何种成本能够提供何种东西的限制，很好地说明了在某个时间点上，某个商业模式的“生产率边界”在哪里。

一家公司的战略取决于自身商业模式内在的平衡，抑或取决于公司为向客户交付价值实施的活动。从战略上而言，一家公司的商业模式应当追求一套与竞争不同的平衡组合以求实现差异化，例如，选择提供高质量、高成本和高价格的产品。

归根结底，这种模式本质上是静态的，因为它将生产率边界（PPF）视作指定和固定。这是一个非常有用的假设，但是和许多假设一样，它最终可能因为累积的现实重压而付诸东流。以汽车行业为例，成本和功率之间的平衡随着时间推移已经发生了变化。

如今，以可称之为“汽车”的设备为例（封闭式私人交通设备，包含载客容量和范围），最便宜一款可能要属Tata Nano汽车。它的价格约为2600美元，达38马力。处于另一个极端的则是布加迪威龙（Bugatti Veyron）汽车，价格高达190万美元，拥有987马力。这两种汽车定义了当前汽车商业市场上成本与功率之间的生产率平衡边界。

毫不令人奇怪，90年以前，汽车行业面临各种各样的限制。1920年，福特出品的T型车成为流行廉价汽车的最佳候选品，价格为3200美元，拥有20马力。自那之后，出现了处于另一个极端的布加迪跑车（35型车），按通胀因素调整后，其价格高达180000美元，拥有140马力。

若某种平衡的打破不能转化为商业成功，那这种做法就毫无价值：当平衡没有以客户看重的方式被打破时，创新难免令人失望。例如，Nano汽车在寻求市场接受方面遇到一些阻力。2013年3月，Nano汽车的销量相比上年同期锐减86%，自推出以来总销量只有229157辆。原因可能在于许多摩托车主不会升级到Nano汽车，因为他们不认为这是真正的汽车，而且汽车购买者觉得Nano汽车过于廉价，而且太像摩托车。换言之，尽管Nano汽车处于汽车和摩托车的中间地带，但它更接近于摩托车。因此，如果能更接近于汽车，则商业成功的可能性会更大。

本文由德勤中国供稿