盛隆电气“出海记”

林楠 袁阳平

核心提示：若想在海外市场长期立足，仅仅卖产品还不够，还要提供整套系统解决方案，再加上差异化、人性化的服务。

65岁的谢元德精神矍铄，讲起话来声音洪亮，自信满满。

作为盛隆电气集团（以下简称“盛隆电气”）董事长，他带领公司走过了36个春秋。

自1979年在湖北枣阳成立513联合公司开始创业，到1992年入驻武汉东湖高新区对产品升级换代，再到1999年盛隆电气正式进驻北京拉开了进军全国的序幕……

如今盛隆电气已经成为年销售额约50亿元，拥有12个子公司，5家工厂，1个研究所，20多个分公司或办事处——提供输配电设备和系统及解决方案的全国性企业；同时也是一家产品远销斯里兰卡、肯尼亚、阿尔及利亚等30多个国家的跨国企业。

不过，在谢元德看来，尽管海外市场前景很大，但盛隆电气在海外市场的建设仍在路上，离世界级企业的奋斗目标还有一定距离。

“未来，我们还要继续开拓海外市场。”谢元德说，步入2015年，盛隆电气已经明确要将这一目标在稳健的理念下实施，未来会进一步加大在海外市场的投入。

国内产能过剩，那就“出海”

2015年，总部在武汉的盛隆电气新年首场董事会扩大会议，在一处很有意思的地方召开——2014年APEC会议会址北京怀柔雁栖湖国际会议中心。

估计不少人会认为盛隆电气“钱多任性”，到那里“烧钱耍阔”去了。但谢元德选择这个地方，却别有一番用意。

“既然已经明确要打造国家级、世界级企业，就应该以国际标准来衡量，我们选择雁栖湖开会，就是为了开眼界、长见识，增强国际化意识，培育全球化眼光。”谢元德对《支点》记者说，当然，这也释放出盛隆电气要在海外市场加快步伐的信号。

此时选择加大在海外市场的投入，盛隆电气有自己的判断法则。

“当前国内产能严重过剩，竞争激烈，很多电气企业日子都不好过。”谢元德分析说，尽管盛隆电气还在逆势增长，但海外市场确实是盛隆电气未来发展的一个重要方向。

这背后还有谢元德更长远的布局。

在有些欠发达国家，一方面它们的智能电网标准来源于英标或者欧标的超高国际化标准，另一方面它们的电网建设更多的是从零建起的局域小电网，相对来说更容易实现智能电网建设，且做成功了就是高标准的产品。

“在国外都能做成高标准的产品，总结成功经验也能复制到国内市场。”谢元德解释说，目前国家正在进行电网改革，要建超高压智能大电网，市场空间大。但由于中国幅员太过辽阔，电网改革并不是一时半会能完成的事，所以可以先“出海”再回国。

“而且，国家也在进一步号召中国企业走出去，我们就跟着国家的大战略走。”国际项目团队代表、盛隆电气广州公司总经理夏威说，2014年中央经济工作会议重点提到“一带一路”战略，这涉及到大量基础设施建设，对盛隆电气来说是个好机会。

核心竞争力练了36年

事实上，早在八年前，盛隆电气就已经“出过一次海”了。

2007年，一些央企响应国家战略走出去，但敢于走出去的民营企业并不多。谢元德也想走出去试试，但光凭自己的力量还不够。

谢元德决定“借船出海”——与央企捆绑一同走出去。那一年，盛隆电气通过与中国交通建设股份有限公司合作，在马达加斯加完成了其在海外的第一单电力工程项目。此后，盛隆电气与中冶集团、中国铁路工程总公司等多家央企，一直保持着紧密的合作关系。

发展至今，盛隆电气已经不局限于与央企合作建设港口、马路、机场等大型基础设施，还通过直接与当地人沟通谈判，建设一些当地的工程，以占领央企没有涉足的更大的市场。夏威透露，目前盛隆电气正与阿尔及利亚能源部谈判一个项目。

“一个品牌要在一个地区、国家做得好，必须要被广泛地应用，而不单单是几个重点工程就行了。”夏威说，盛隆电气要像西门子一样稳扎稳打，在海外市场的份额要逐步增长，口碑才会越来越好。

很多人不理解，是什么让盛隆电气在海外市场的发展越来越好？

在谢元德看来，这与盛隆电气的五要素——品牌、资金、质量、成本、生产能力，有着紧密的联系。他说，这五要素的核心观点在于“高品质、低成本；大品牌、低售价”，这也是盛隆电气的核心竞争力。

为了使产品品质进一步提升，夏威透露，盛隆电气每年在研发和技术上的投入都成倍增长。除了自建的北京电气设备研究所，盛隆电气还与施耐德、ABB、西门子等国际知名企业在技术上保持着紧密合作。

在保证产品品质的同时，盛隆电气还在降低成本上下足了功夫。

“我们说的降成本，并不是生产成本，而是‘面子工程’成本。”谢元德说，比如大幅降低办公场所、办公设备、交通工具等办公成本，那些与产品质量并无直接联系的非必要成本都要降。同时要把一线生产工人的积极性充分调动起来，确保产品质量和交货工期，这才是企业的内功和核心竞争力。

有一个事实可佐证谢元德所言非虚：盛隆电气武汉总部所在的关东科技工业园高科大厦14楼办公地址便是租来的。

“这五要素，看起来好像很简单，但我们实际摸索了36年。”谢元德补充说，正是这五要素，在大部分同行企业愁订单、愁资金、愁工人、愁亏损的背景下，盛隆电气连续几年以超过30%的速度增长。也正是这五要素，使得盛隆电气在与国际品牌竞争中保持着“高质量、低成本”的核心竞争力。

把顾客需求融入技术研发中

以谢元德为代表的盛隆人，还在思考如何进一步培养海外市场对盛隆电气产品的品牌忠诚度。

“若想在海外市场长期立足，仅仅卖产品还不够，还要从做产品向做服务转变。”夏威说，就是说不仅要提供产品，还提供整体解决方案，再加上差异化、人性化的服务。

2014年，盛隆电气承接了斯里兰卡国防大学教学医院项目。由于该地区经常会出现一秒钟或半秒钟的停电状况，盛隆电气专门为该医院提供差异化服务，从智能化用电着手，提供检测、报警、监控等整套系统化解决方案。

为了拿到斯里兰卡汉班托塔港和科伦坡南港项目，盛隆电气可谓在人性化方面下足了功夫：考虑到当地人手掌比较宽大，在制造配电柜时，专门将门把手加长了5厘米，方便当地工人在使用时能够用力，并能供两个人同时使用；在中国配电柜等设备通常喷涂成白色，为适应当地人的审美则专门涂成了酡灰色；为了让设备标识更易懂，盛隆电气还专门请教当地人，让标识更有斯里兰卡的风格……

“做这样的事情并没有增加多少成本，但改进后整个操作体验是完全不一样的。”夏威表示，因为好操作，感觉也很方便、很人性化，人们就会口口相传，慢慢就成了口碑和品牌，市场也是这样做出来的。

“说到底，从做产品到做服务就是怎样通过产品和服务把客户的需求满足好。”夏威说，盛隆电气现在每个项目都有回访机制，销售人员会对项目的使用者进行问卷调查，询问他们对公司产品和服务有什么建议，包括产品外观、工艺、使用感受等，什么都可以提。

不单如此，谢元德还告诉记者，为了更好地将顾客需求转化到产品上，新进入的员工要经历盛隆电气“本科生、研究生和博士生”的三个阶段：先进入生产车间熟悉产品，再随着产品到海外市场做服务，了解客户需求，最后将顾客的需求融入到技术研发工作中。

“研发跟市场是结合在一起的，只有这样走了一圈，才知道什么是市场，什么是用户。”谢元德说。

人才、人才、还是人才

尽管在海外市场已经取得了一定成绩，但谢元德认为，盛隆电气的海外市场建设仍在路上。

在盛隆电气海外市场的长期规划目标里，有这样一个场景：某一天，盛隆电气在海外市场的占有率能像在武汉一样——达到50%，5公里以内就能看到盛隆电气的产品。

显然，实现这样的蓝图，盛隆电气还需付出更大努力。

谢元德坦言，海外市场的建设也面临一些问题，他最担心的便是人才的培养。他认为，盛隆电气要成为世界级的企业，还要在培养和吸引人才上下功夫，“打开海外市场首先要培养敢于和外国总统对话、打交道的高端专家型人才。”

“一切都需要人才来支撑。”夏威认为，一方面，好的产品和服务需要优秀的销售人才推广出去，客户需求也需要优秀的销售人才充分挖掘；另一方面，融入客户需求的好产品也需要优秀团队研发出来。

“人才的引进和培养仍是盛隆电气今年的重点工作之一。”谢元德表示，盛隆电气需要的是——人才、人才、还是人才。

正因如此，盛隆电气还欲加强“盛隆大学”建设，大量吸收高中生、本科生、研究生、博士生、海归，甚至是外交官这样的人才，并逐级进行培养，充实盛隆电气的人才生力军。

不过，在夏威看来，一方面自己要培养人才，另一方面也要借鉴ABB、施耐德、西门子等国际化企业的经验——人才本土化，即要广泛吸收当地人加入到盛隆电气中来，这样海外市场才能做得更加深入。

“国际知名公司无论到哪里都拼命寻找当地人才，在海外市场落地生根的标志就是看人才是否本土化。”夏威说，比如，在国内劳斯莱斯汽车的推销员，还是中国人。只有这样才能更好、更深入地了解当地人的需求，也才能更好地做出让他们满意的产品和服务。

“在此基础上，我们也需要在研发和技术上加大投入。”夏威补充说，在更深入地了解他们对产品和服务的标准后，产品技术则是品牌深入人心的保障。

“当然，一切都不能急于求成，也许在海外市场的发展上还会出现新的问题。”谢元德谨慎地说，加大海外市场的投入并不是越快越好，一切要顺其自然。（支点杂志2015年3月刊）