上海燃气迈步“智慧”

文‖上海国资记者 左沈怡

上海燃气迈步“智慧”

进入全天然气化时代后，燃气集团推行多气源+一张网+智慧服务的新战略

文‖上海国资记者 左沈怡

2015年5月23日，随着市北区域最后一批家庭用户完成天然气转换，上海市天然气转换工程基本完工，人工煤气停产退出，上海管道燃气全天然气化目标实现。

2015年也是上海燃气发展150周年。1865年，上海建成第一家煤气厂，并于当年11月1日开始供气，标志着上海城市燃气乃至城市公用事业的开端。上世纪90年代,上海煤气实施了跨越式发展，提前实现了市区煤气化目标。1999年4月，东海平湖天然气供应浦东，以此为起点，上海陆续迎来了“西气东输一线”、进口液化天然气（LNG）、“川气东送”、“西气东输二线”等多路气源，构建形成了国内领先的多气源保障供应格局，天然气发电、化工和大工业用气快速增长，燃煤（重油）锅炉天然气替代、燃气空调和分布式供能的推广应用加快步伐，为上海能源安全保障、能源结构优化、清洁发展和生态文明建设，提供了重要支撑。

随着上海城市燃气迈入“全天然气化”时代，上海燃气集团正加快企业转型发展，致力于成为具有互联网精神的新型能源服务商，并力求在“十三五”期间内打造成为保障有力、服务优质、专业高效的公众公司。

多气源格局

上海经济社会发展所需的能源均需要从外部输入，城市经济社会发展所需的天然气也不例外。从最早的东海单一气源，到如今的多气源格局，有效保障了上海城市用气需求。相比过去成本高昂、污染严重的煤气制气生产，引入清洁的天然气后，上海燃气集团从过去制气、运输、销售转变为购买、运输、销售。

“上海目前已经基本建成了‘X+1+X’的目标管理模式，也就是上游多气源、中游一张网、下游多元竞争的格局，我们目前的战略是打造‘X+1+X’升级版。”上海燃气集团总经理崔忠毅告诉《上海国资》。

达到多气源格局，上海燃气集团经历了三个阶段。

1999年4月，东海平湖天然气开始供应浦东地区，上海天然气进入快速发展期。迎接天然气抵沪的工作准备早在1992年9月已启动，当时经原上海市公用事业局批准，上海市煤气公司天然气公司成立，负责东海天然气下游工程的建设。

根据燃气集团提供的资料显示，东海天然气是上海首个天然气气源。它由东海平湖油气田，经388公里的海底输气管道，主要向浦东地区供气。一期供气规模为120万立方米/日，2003年扩建工程投产。年供应量由2000年的2.16亿立方米增加到2003年的4.97亿立方米。2003年底天然气用户数为87.6万户。

然而，随着天然气需求的不断增加，单气源无法满足上海的市场需求。“西气东输”工程成为上海天然气供应的一个重要转折点。

2004年1月1日，上海燃气集团下属上海天然气管网有限公司与中国石油天然气股份有限公司正式签订《天然气销售协议》，开始接收“西气东输”天然气，并与浦东地区东海天然气高压输配管道连通，基本形成“东西互补、南北贯通、两环相连”，总长约500多公里的上海天然气主干管网系统。西气东输天然气供应上海, 使上海初步形成“东气”和“西气”双气源、具备一定市场规模的天然气供应体系。“西气”年供应量由2004年的4.97亿立方米快速上升到2008年的25.2亿立方米，成为当时上海的主要气源，2008年“东气”和“西气”合计供应量近30亿立方米。“西气”入沪，天然气供应规模不断扩大，天然气的应用领域不断拓展，改变了燃气供应的传统结构。

2009年11月16日，上海LNG项目一期实现供气，在“东气”和“西气”两大气源基础上，增加了进口LNG。2010年3月和2012年6月，“川气东送”、“西气东输二线”先后供应上海，2015年6月江苏-崇明管道具备通气条件，加上五号沟LNG接收站，上海形成了“6+1”多气源保障供应的格局。2009年-2014年，天然气供应规模从33.4亿立方米增长到71.6亿立方米，天然气在上海市一次能源消费结构占比从5%上升到10%左右。2014年，上海天然气供应总量中，进口资源占比53%，由上海燃气集团母公司申能集团控股的气源占比达到56%。

智慧管网能级提升

“X+1+X”中的“1”指“一张网”。随着天然气逐步迈向多气源格局，燃气集团也在不断对天然气的“一张网”进行能级提升。“国家在积极推进互联网+，我们认为，对于城市燃气企业来说，就是建设智慧管网、智慧调度与智能服务，打造智慧燃气。”崔忠毅表示，管网能级的提升包括管网输送能力的提升、高峰时段的供应能力，以及长三角管网的互联互通互保。届时，上海天然气供应管网不仅将在完整性上得到提升，还将在信息化方面进行升级。通过北斗导航系统的运用，实现管网的全天候、全工况监控，确保管网运行安全和城市运行安全。

随着始于2007年的上海天然气二期工程已基本建成，天然气“一张网”日趋成熟,其具有多气源接收、输送稳定、调度灵活、储备符合要求等特点。据介绍，现在上海市天然气应急保障能力已经提高至15天。

目前上海天然气二期工程的进度是崇明主干管网基本建成，江苏-崇明管道即将联通，五号沟-长兴-崇明过江管项目启动，洋山LNG储罐扩建项目、五号沟LNG站扩建二期工程实施。

上海燃气集团介绍，至2014年，已建成天然气高、中低压等各类管网逾2万公里，新建了新港、白鹤、临港、练塘、金卫、崇明等高压门站6个，各类不同级次的调压站8000余个，建成了五号沟、白鹤加压站等多个应急保障和调峰设施，总投入250余亿元（含洋山LNG等气源项目建设）。

继上海LNG、川气、西气二线相继达产，清洁能源替代成为重点。2009年-2014年，上海燃气配合本市环保行动计划，共改造燃煤（重油）锅炉2000多蒸吨，为2015年底前全面完成全市中小燃煤（重油）锅炉和工业炉窑清洁能源替代提供了有力保障；并推广燃气空调350台，发展分布式供能项目14个，总装机量超过50万千瓦。期间，天然气发电规模继续上升，申能临港燃机电厂投运，申能崇明燃机电厂即将投运。同时，新兴市场开拓取得成效，洋山港区LNG加气项目建成投运，天然气贸易持续创新突破，为市场拓展打开了新的空间。

智慧服务

除了智能管网，要实现智慧燃气，还需要依靠智慧服务的提供来连接终端用户。因此，“X+1+X”最后的X是燃气集团提供的服务，亦是契合企业向能源服务型企业转型的方向。这种转型也是伴随着城市天然气替代人工煤气所带来的产业升级转型。过去人工煤气时代，燃气集团的主要生产经营放在产业链的前端，生产制造煤气成本巨大。而转换为天然气购买模式后,企业的重心向产业链后端移动，转向销售服务。在服务方面,企业积极对标香港中华煤气公司，特别其独创的“神秘顾客”模式被燃气集团进行借鉴，即通过第三方扮演顾客进行服务体验，以帮助企业提升服务质量和效率。

此外，在智慧服务的建设上，燃气集团即将推出自助抄表付费和业务办理的手机端APP“上海燃气”，目前正处于测试阶段。据介绍，该款APP可以实现自助抄表、账单管理、燃气缴费、历史数据统计查看等功能，未来还将可能利用阶梯计价，根据用户的不同情况提供更人性化更优质的服务。通过提供差异化服务，进行服务端的产业延伸。燃气集团认为，传统的“卖气”模式增值空间有限。城市燃气企业，必须顺应潮流，充分利用“大数据”提供的管理和创新的可能，降低运行成本，创新业务模式，为用户提供全方位的用能服务和更好的用能体验，同时也为企业创造更大的发展空间。

埃森哲观点认为，能源公用事业企业除了提供用能指导外，未来还可以创建在线网站或网络中心，维护并管理第三方产品或服务的资料库，这些第三方产品或服务能够帮助消费者满足其能源需求。采用这类模式的能源供应商，不仅可以通过服务实现收益，还可以提高客户保留率。

上海燃气集团未来五年的目标是打造成为一家保障有力、服务优质、专业高效的公众公司。燃气集团成立之初，即明确了“降差、减亏、多经整合”三大战略，“尽管减亏工作仍需继续努力，多经整合、降低产销差两项工作均取得了明显成效。”崔忠毅告诉记者。降差是指降低天然气买入与卖出的购销差。产销差管理工作经过十年来的持续努力，于2010年提出了“增量少增差”、“增量不增差”的严格要求。人工煤气、天然气产销差，分别从集团成立之初的13.9%和8.03%，下降至3.88%和4.72%，达到了行业先进水平。现在燃气集团通过加强管网巡视、加快燃气表改造、以及积极推进相关法律条例制度的健全，来逐步降低购销差。据了解，目前燃气集团已与上海诚信体系建设库展开合作。

燃气集团实行的第二大行动“减亏”是指企业通过管理效率的提升，以及进入天然气时代后运营机制的改变，企业逐步实现更高效的成本控制。这种改变除了管理上的提升，还在于人工煤气与天然气不同的商业模式。过去人工煤气主要靠燃气集团下属的多家制气公司生产，“过去生产制造越多气，亏损越多。”崔忠毅说。而天然气的引入，以及多气源格局形成后，燃气公司下属天然气管网有限公司通过向各气源按一定价格购买气体，后卖给各销售公司，赚取输配差价，然后由各销售公司根据政府定价向市场销售。在这样的情况下，企业通过多种手段，对气源的成本进行控制。

“多经整合”是为解决燃气集团的诸多历史遗留问题。在燃气集团隶属于申能集团之前，上海的燃气供应是由数家区域燃气公司负责，后经整合进入燃气集团。而许多郊区的燃气公司，如松江、奉贤等地，股权结构复杂，多有其他企业参股。因此进入申能集团后，为保证燃气集团的科学管理，开始对区域企业进行业务整合。

通过“多经整合”共清理多经企业240余家，在集团上下形成了聚焦主业、做强主业的良好氛围。“正在逐步把这些区域燃气公司转变为燃气集团的子公司，其他的一些股权结构在梳理的过程中。”燃气集团正在为成为公众公司做准备。