飞乐音响起飞

文‖上海国资记者 左沈怡

飞乐音响起飞

国有控股企业在政策支持和融资成本等方面有优势，民营团队则可以带来市场意识、竞争能力、机制活力和创业激情

文‖上海国资记者 左沈怡

飞乐音响收购北京申安投资集团有限公司至今已逾一年。一年来,飞乐音响动作频繁。

1月,飞乐音响公告由北京申安公司董事长庄申安担任飞乐音响总经理,宣布年度销售目标为50亿元。之后数月,“亚”牌照明在市场上展现出强劲攻势,并频频与法国、匈牙利、巴西等国签署合作协定,同时与华鑫证券成立智慧城市专项基金,打响品牌、国际化、资本运作3大战役。

一家传统的照明制造企业正在转型。

3个条件

2013年至2014年,上海仪电集团相继并购8家企业,在并购过程中,仪电集团不仅进行产业链上的整合,也通过并购民营企业,引入民企的灵活机制。

回顾这一收购,庄申安认为,当初愿意参与仪电集团的混改,很大部分原因是自身企业发展遇到了瓶颈。“必须进入资本市场。”他表示,在可选方案中,最终选择的资产重组其实并非第一选择。然而,考虑到彼时上市融资的通道因为IPO的漫漫无期排队,以及昂贵的借壳费用而变得狭窄,资产重组反而变成北京申安集团的最现实选择。

另外一方面,飞乐音响对申安集团并不陌生。一直以来,两家企业都是LED市场上的竞争对手,不分上下。仪电集团对于北京申安这一老对手格外看重。

“这是彻底市场化行为的资产重组,”庄申安认为,两家企业在市场上通过多次交锋相识,又因各自发展需要而结合。

当时仪电集团向申安集团提出了3个必须遵守的收购条件。首先,收购完毕后,仪电电子仍然必须作为飞乐音响的大股东。第二,飞乐音响未来所有产品必须以亚牌作为品牌进行推广,包括申安集团的8大基地也应陆续以“亚明”作为名称。第三,申安集团必须将全部资产进行注入。

令庄申安最头痛的是第一条。毕竟对于民营企业家来说,让出大股东的位子令其非常犹豫。庄申安表示,作为一个多年来习惯掌控企业的民营企业家,成为第二股东颇为不适应。但他最终还是选择了加入。因为仪电集团拿出了相当的诚意,进行了一次彻底的混改。

根据飞乐音响公告显示,飞乐音响向北京申安联合有限公司发行1.68亿股股份购买相关资产,同时飞乐音响非公开发行不超过7771.26万股新股募集本次发行股份购买资产的配套资金。

在高管设置上,双方协商后进行了重大调整。董事会决定由庄申安出任飞乐音响总经理,庄申安成为飞乐音响的经营一把手。仪电集团这一大度的让步,实际上化解了庄申安最初的犹豫。根据飞乐音响最新公布的管理层变动公告,目前12位高级管理人员中,总经理庄申安、副总经理谢圣军、谢卫钢、庄申志、赵海茹、庄申刚、高文林等7人来自原申安集团,其余4人来自原飞乐音响,董秘赵开兰来自仪电电子。民资力量侧重于市场,国资力量则偏重技术和管理。

对于如此全面的混合,仪电集团董事长王强表示：“在物联网、云计算行业,国有控股企业这块‘金字招牌’在政策支持、融资成本等方面有优势,而民营团队可以带来市场意识、竞争能力、机制活力和创业激情。两者融合,为仪电打造了全新的发展平台。”

约法三章

兼并容易融合难。每一次收购,两家企业的融合才是决定动作成功的关键。但国企与民企的风格迥异。

“不仅仅是融合,必须是改革。”庄申安主导的企业行事风格鲜明,三个月新制度见效。

掌管飞乐音响后他即公布了自己的约法三章：第一章,统一行动、令行禁止；第二章,团结融合、灵活高效；第三章,廉洁自律、严禁腐败。

他解释,因为时间紧迫,身处照明行业竞争激烈,必须时刻快速反应。如果两大股东不能很好融合,损失就会很大,所以,融合必须在最短的时间内见效。

按照庄申安的管理思路,他倡导从行为开始转变思想,力图快速在行动上形成惯性。“经济学上的行为理论给了我启发,我将其贯彻到管理中去。”就像军队中的令行禁止,庄申安这样做了一个比方。“对指令做到先执行后理解,先行动后调整。要求立即进入状态,通过行为来转变理念、统一思想。”

之后,他对组织架构进行了调整,搭建了更适应市场的管理架构,新设立6大直属事业中心,分别为营销管理中心、项目运营中心、国际业务中心、生产产品调度中心、研发检测中心、品牌经营中心。通过中心与实体企业和十大基地之间的合纵连横,实现扁平高效的管理。

在激励机制设计上,除了业务提成等传统方式,股权激励方案正在进行设计。

三大战略

制度先行,紧跟市场战略。

“品牌、国际化、资本运作三大战略相辅相成,未来三到五年我们都会贯彻这三大战略。”飞乐音响的新战略充满对市场的主动进攻。

在市场品牌上,1月26日,飞乐音响召开盛大的品牌发布会,同时聘请国际知名人士施瓦辛格作为形象代言人,重磅出击。上半年,亚牌照明在渠道上进行强势推广,并通过与行业协会等深度合作,目前进入了行业品牌前三。过去低调的亚牌照明突然在市场上异军突起。

此时双方的优势开始体现。一方面,国资背景的亚明具有突出的品牌特色和渠道优势；另一方面,申安具有世界级的项目运营经验,非常强大的工程商,并且拥有国内最强资源整合网络,市场抢占能力强劲。

因此,除了品牌上的强势,飞乐音响在渠道运营上也进行了改革。借助十大基地,实现物流基地化,供货期缩短至4-5天,并取消区域代理,实现管理点阵化。结合照明市场的特色,也将利润中心从生产转变为市场。“埋头制造没有用,酒香也怕巷子深。”庄申安说,“就是要把亚牌深深植入消费者脑中。”

伴随品牌战略一起开展的,还有国际化战略。

半年来,飞乐音响“走出去”成绩显著。从2015年年初中法两国总理见签的法国30亿欧元大单开始,公司已先后拿下法国、匈牙利、巴西市场照明改造意向,并引入独家代理商布局中东和非洲市场。短短半年时间,取得的海外订单合计已超过200亿元。谈及这些海外基地的选择,庄申安表示,一切以市场为导向,哪里有市场,企业就去哪里发展。

融资能力

目前,从飞乐音响的表现看,整合后其融资能力不容低估。

目前其已操作的财务融资包括建立产业基金和海外发债。

6月9日,飞乐音响公告,拟与建设银行上海分行、华鑫证券合作发起设立上海飞乐智慧城市产业基金（有限合伙）。飞乐音响拟出资不超过2.5亿元人民币认购上海飞乐智慧城市产业基金有限合伙人（LP）份额；产业基金规模预计为25亿元人民币。产业基金的投资领域为飞乐音响意向的合同能源管理以及智慧城市建设等领域。

此外,其亦公告拟发行短期融资券和中期票据合计20亿元,并通过申安的法国子公司发行3亿欧元债券用于海外业务拓展,同时拟成立规模25亿元的智慧城市产业基金。大规模的融资将大幅增强其资金能力,为工程项目的注入动力。

其在资本运作战略的思路亦是运用多种资本手段,进行兼并收购,不排除海外收购。收购标的将以智能照明领域为主。

据了解,仪电集团正打造“智慧城市整体解决方案提供商和运营商”的产业定位,而整合后的飞乐音响,会以智能路灯网为抓手,从绿色节能照明转型智慧照明。

目前其已经推出的产品是智能路灯杆,并已在上海部分路段进行试点。其一方面可作为“智慧城市”的应用载体为城市居民提供全面的本地化生活信息服务,另一方面随着电子号牌的政策制定与产品推广,智能路灯杆还将成为化解城市拥堵,成为实现城市智慧治理的载体。仪电集团总裁、飞乐音响董事长蔡小庆表示,该产品的出现证明了仪电集团在硬件集成与软件系统研发方面的强大实力,同时,智慧城市建设可以通过产业链上下游资源整合及跨行业创新业态的深度融合来实现城市传统基础设施的信息化改造。

承接大项目的能力、十大基地布局、品牌和渠道基础以及大股东的国资背景,构成了目前飞乐音响的核心优势,并将驱动其不断进取。