谈建筑工程项目成本之精细化管理

霍明华

(山西四建集团第十一分公司，山西太原 030006)

“向管理要效益”这是近年来建筑企业喊得最响亮的口号之一，之所以建筑大众都将提高企业效益的目光聚焦到管理本身，是因为随着目前建筑市场环境竞争激烈，并随着2013版建设工程工程量清单计价规范的推出及执行，使得我们作为建筑市场大环境中的施工企业意识到:要想承揽到项目，在工程量都一样的情况下，我们竞争的最大优势就是反映在我们所能承揽的价格上;价格的实质除了包括一项工作必须投入到的实体项目消耗费用，再有就是反映到的施工这项工作管理水平的高低;因此，面对目前日益激烈的建筑竞争环境，我们企业所能做到的对成本管理最能起到积极管控作用的有力措施就是:加强项目的精细化管理。

对于一个项目的精细化管理，应该是对这个项目进行的全过程的动态管理;对于一个施工企业而言，项目实施的全过程就应该包括:招投标、合同谈判阶段的一次经营管理、项目实施过程的二次经营管理及最终结清阶段的三次经营管理。

1 一次经营管理

建筑施工企业作为建筑市场承发包主体的乙方，也是具有合法选择权利的一方，是否承揽一个工程项目，对于一个企业来说，最重要的还是要看它是否盈利，没有一个企业不是以盈利为目的而进行任务承揽的，当然有一些大的公益性项目，为了获得良好的社会效益，企业也可能会抛开利益一说而进行任务承揽，但仅仅是降低利润或是不盈利，绝不会低于成本价进行任务承揽，这也是目前的招投标评标办法所不允许的。这就要求在一个项目的合同谈判乃至招投标阶段，企业就应该对这个项目通过前期成本策划等各种手段，而进行精细化管理的第一个阶段:一次经营管理阶段。在这个阶段中，企业应该根据招标文件及招标工程量清单，对拟建项目进行初步的前期成本策划，以招标工程量清单量为工程量的依据，结合施工当地材差信息文件及市场调查信息反馈情况作为工料机单价的依据，确定该项目的实体性消耗投入;另外根据拟建项目的施工组织设计及专项施工方案确定该项目的措施计划和费用;根据项目进度计划安排、体量大小确定临设费、现管费等投入费用;最终在确定的成本费用基础上测算合理的管理费、利润，以及按企业核定规费及所在地税金执行后，最终得到该项目的合理报价。这一过程，各个企业的差别之处就在于:根据各自企业的不同综合管理水平和生产能力，所报价格当然会不尽相同，综合管理实力强、精细化管理水平高的企业，在价格方面就会具有竞争的优势，最终将被项目业主方选中作为该项目的中标人，进行项目的总包实施工作。一次经营管理是作为评判一个项目最终是否盈利最关键的一个步骤。

2 二次经营管理

在一次经营管理的基础上，通过合理的报价，赢得一个项目的实施权以后，接下来，在整个项目的建筑施工过程中的全过程、动态管理，就是我们所要求的二次经营管理过程。二次经营管理就是指从项目进场破土动工开始，一直到项目竣工验收交付使用为止，这一整个过程中的从项目质量、安全、进度、环境以及成本等各个方面进行的精细化管理工作。一个项目想要盈利，从字面上来说是要把项目的成本工作搞好，但是项目的成本是怎么来的，预算员算图能否算出来。以目前先进的预结算软件来看，算量已经成为一个最基本的工作工具，而不是成本考核的一个技术手段了;搞好成本管理工作，最主要的就是哪里发生成本就从哪里管控成本。这样看来:项目实施过程中的根据合同价格调整要求需要及时办理的签证变更、图纸会审等经济资料是成本管控的精细化管理手段，根据业主方招标文件中质量标准一次成活不再返工修补是成本管控的精细化管理手段，严格按照安全环保方面的要求进行项目实施，不偷工减料不投机取巧，最终以零事故圆满完工是成本管控的精细化管理手段。所以，在整个项目实施的二次经营管理的过程中，也是延续时间最长、参与人员最多的精细化管理，是我们企业目前亟待提升的一个管理阶段，在这一阶段中，最主要的就是提高项目一线各岗位管理人员的基本业务水平、责任心和综合管理能力，只有各岗位的业务水平、管理能力提高了，才能反映到由之负责的工作当中去，才能保证每一项工作的有效性和性价比，最终反映到一项施工任务的投入水平上，并通过管理水平的不断提高，最终可以作为一项竞争优势在目前日趋激烈的建筑市场环境中立于不败之地，这是在第二阶段二次经营管理阶段成本管控之精细化管理的最主要目的。

3 三次经营管理

项目实施完毕，竣工验收交付使用后，即由项目施工方按照招标文件及合同签订的结算编制原则，根据要求在合理的时间内对所施工的工程进行计量计价工作，并按照要求提供给业主方最终的结算文件交由业主方或业主委托的审计方进行所施工程的工程量审计工作。这一审计过程，就是我们所说的成本管控之精细化管理工作的三次经营管理工作。在这一工作当中，首先编制结算文件的造价员的作用是至关重要的，老话常说“三分干，七分算”，针对目前施工体量庞大、点多面广、工期紧任务重这一特点，这就要求我们的造价员具有高度的责任心、较高的专业技术水平和忘我的工作干劲和精神，在最终的结清工作当中，把我们干了的、根据合同约定可以进行结算的项目一定要算回来;其次，就是要有强有力的后台经济、技术资料的支持;一个项目从开工到竣工，我们眼睛可以看到的是一栋栋高楼拔地而起，更多的是我们眼睛已经看不到的大量的隐蔽工程，那么针对施工图纸上反映不出来的包括隐蔽工程的变更、签证、措施项目的具体实施操作以及施工过程中由于业主方原因发生的各种项目费用的支出，这就需要有经验的、有责任心的相关项目管理人员在项目实施过程中与业主方及时沟通办理相关经济、技术方面的资料，作为最终的结算依据。以上两点，是一个项目在三次经营管理过程中最需要注意的两点，作为一个项目与甲方核对、审计、结清，最终让甲方认可我们的投入并按照合同结算办法的约定给予最终的结算价款，对项目的成本管控也起着尤为重要的作用。

综上，一个项目从任务承揽、合同谈判、进场开工、过程实施到最终的结算审定为止这一整个流程，将项目的成本管控之精细化管理划分成三个经营阶段进行探讨论述，在各个阶段中，都有各自侧重的因素对整个项目的成本起着至关重要的作用，只有在每一个阶段找到影响因素的关键点进行精细化管理，最终才能在日趋激烈的建筑市场竞争中显示出企业的竞争实力，并通过强有力的竞争优越性获取到好的项目的实施权，良性循环，做到企业越做越强越做越大，最终实现企业利润最大化，迈向一个更高的台阶。