价值链管理研究的文献梳理及评论

王伟红，綦好东

(山东财经大学会计学院，山东济南 250014)

管理层出于对公司未来可持续获利能力的担忧，通常会进行成本管理活动，成本管理通常被视为成本削减的代名词。成本管理活动受战略意图驱动，也是实现组织变革的最佳实践活动。与过去的成本削减措施相比，越来越多的企业在成本管理技巧方面下功夫。常见的成本管理手段主要集中于削减劳动力、工资谈判，或通过流程再造，以更为经济的投入组合产生更有价值的产出，或者通过外包，与客户和供应商形成战略联盟。沃尔玛、戴尔等公司已经证明，无论处于哪个行业，通过高效价值链活动的管理，都可以达到行业领导者的地位。本文围绕价值链管理与战略成本管理之间的关系、价值链集成及其发展、价值链管理的研究方法、价值链管理对财务绩效的影响及其评价指标等对相关文献进行梳理，以期为未来的研究展开提供有用的线索。

一、供应链集成的理论基础

价值链管理包含的内容较为广泛，价值链集成是其核心，也是最终的管理目标，所以供应链集成的程度直接影响价值链管理的效果。研究者们试图采用多种理论为供应链管理奠定理论基础，如交易成本理论、资源基础理论、代理理论、制度理论、网络理论、博弈论和战略选择理论。但除了交易成本理论和资源基础理论，其他理论没有足够的实证文献支持。

1.交易成本理论。该观点认为:供应链整合是供应链合作伙伴利用专业知识和核心能力，整合组织内部和外部网络最重要的一项活动，这种集成活动可以减少组织内和跨组织活动的交易成本，最大化公司绩效。Tomkins[1]276用交易成本理论解释为什么公司与其他公司合作。首先，经理层常常需要在“购买”还是“制作”之间做出决定，以减少采购成本。第二，买家和供应商之间需要信息交换，降低协调成本。第三，交易风险可能导致供整个供应链运营成本的增加。为了减少交易成本，合作伙伴应实现合作、协作和快速数据交换，因此，设计一个有效的机制来减轻协调效率低下的问题是供应链管理的最重要的挑战之一。如，Swink等[2]认为，供应链不是一个结果，而是一个获取知识和巩固战略的过程。Allred等[3]将供应链定义为组织通过计划和执行供应链操作，以获取共同利益和目标的合作过程。Pagell[4]认为供应链是企业基于共同利益的追求而进行的协作和互动。企业倾向于通过供应链的集成活动，如准确识别客户需求，与供应商相互的信息交流，与他们的供应链合作伙伴实现特殊的协同效应和收益，降低交易成本，企业将业务活动外包即为了降低交易成本，供应链管理的潜在益处可以通过合作伙伴之间的结盟以及对彼此的相互关系的认识和认可实现。

2.资源基础理论。该理论是一个被广泛接受的理论，认为公司是一个独特的资源集合，提供了其战略竞争的依据和收益的主要来源，供应链管理通过参与者之间的资源和知识共享，实践价值增值的无缝链接，将公司的功能转变为协同价值。根据该观点，公司整合资源创建绩效优势提高组织能力，既不复杂也不易被竞争对手模仿。供应链管理帮助建立并实现这样的组织能力，以产生更好的财务表现。如，Koufteros等[5]提出:供应链代表资源、知识和信息的交流机制，部门内部或组织间生成共享资源和信息的常规实践。共享是建立无缝供应链并产生协同作用关键的先决条件。Lockstrom等[6]认为供应链是组织与合作伙伴分享资源和能力的重要实践。Flynn等[7]认为供应链集成表明为获得高效的信息流、现金、决策和产品，与其他公司实现战略合作的程度。Seggie等[8]检查特定的IT资源的影响，如业务和IT的一致性以及供应链信息系统等对品牌价值和公司业绩的影响。Gold等[9]将资源基础理论运用于组织间的协作，并阐述组织间在环境和社会问题方面的供应链合作，能够帮助公司获取供应链的持续竞争优势。

二、价值链集成的发展历程

价值链管理涉及公司内部整合，上游的供应商和下游客户整合集成。前已述及，价值链管理重在价值链的整合，其发展经历了科学地阶段式演进。功能性整合关注系统内部整合;内部价值链整合关注系统间的整合;外部价值链整合关注上下游企业间的整合。

内部价值链是指企业提供产品给客户的一系列活动或功能，通过跨部门边界的协作，整合这些活动以提升企业整体性能。完备的内部价值链应该产生优秀的客户服务从而提升公司业绩。Sanders[10]提出内部集成是组合内部资源和信息并实现跨部门共享，同时协助外部集成计划实现组织目标的组织实践。内部集成强调各部门工作具有相关性，竞争参与者应该明晰如何管理跨部门冲突，将个人能力转化为组织能力，通过协调以确保组织的高效率和有效性。Germain和Iyer[11]认为内部集成不仅强调整合解决问题的措施和系统功能之间的协调，而且消除传统的功能边界，其整合效果直接影响客户和供应商整合。内部集成作为整个集成系统的基础，有助于公司更迅速吸收、解释信息并应用于外部。一些外部信息可能会重叠或无用，公司应当通过数据管理系统和学习机制，评估信息并将外部数据转换为有用的信息。Vickery等[12]强调内部集成的构建依赖于技术，如交叉功能团队、并行工程、可制造性设计、标准化和企业资源规划，将这些方法应用于个体目标的战略调整，刺激知识共享，建立合作文化。通过内部集成实现知识共享和价值创造，对外部协作和竞争水平的提高产生积极影响。

供应商集成被定义为公司与其供应商共享和应用运营、金融和战略知识以达到互利的组织实践。Narasimhan等[13]提出:内部集成是提高竞争优势的必要条件但不是充分条件。现阶段企业成本的主要组成之一是购买支出，据行业和一体化程度的不同，大概平均占公司销售额的40%～70%，因此应重视供应商集成以降低成本。Kim[14]认为优秀的供应商往往拥有创新能力、技术能力和动态业务网络，公司应更多关注选择合适的供应商、产品的质量、成本和性能、检验产品交付，并控制相关的过程，供应商参与买方采购流程，并全权负责生产产品。在多变的经济环境中，企业可以利用供应商资源和网络获取更准确的信息，增强客户满意度。指出利用供应商的关键技术能力和专业知识，购买方可以成本最小化地改变设计、防止交货延误并有机会为并行处理，供应商还可以在产品开发，如创意、技术评估、概念开发等方面帮助购买公司予以改进。

客户集成是指识别、解释、利用客户需求，以生产迎合客户需求的产品和增加客户满意度的组织实践。客户提供他们对产品的知觉和判断，而销售方可据此信息进行生产计划、库存状态和销售预测等操作。Flynn等[15]62的研究表明面向消费者的公司往往与客户定期联系，鼓励客户参与产品开发，并提供反馈机制，与客户沟通主要依靠技术基础设施，如销售系统、库存管理系统和客户订单系统，从而公司可以提高需求预测的准确性和对需求变化做出快速反应，减少市场损失。

三、价值链管理与战略成本管理

战略成本管理是促进公司获取长期利润最大化的一项工具和方法，也是公司的一项深思熟虑的战略决策，旨在调整公司的成本结构，使其符合公司的战略，优化战略绩效，调整和优化必须包含完整的价值链、协调各利益攸关方以确保公司长期的、可持续盈利。价值链管理是整合组织内部和外部网络最重要的一项活动，研究人员和企业人员越来越认识到通过提高公司的内部运营效率和构建可靠的价值链网络可以获得竞争优势。战略领先企业倾向于通过价值链集成活动，与他们的供应链合作伙伴实现特殊的协同效应和收益，如准确识别客户需求，与供应商相互的信息交流等。降低成本虽然是价值链管理的主要目标，但越来越多的公司将价值链管理视为增加股东价值和增强竞争优势的战略高地。

企业的成本管理动因可归为两类:结构性成本管理和执行性成本管理。结构性成本管理通过组织设计(如确定公司界限、规模和治理结构)、产品设计和工艺设计等手段，以建立一个与战略一致的成本结构;执行性成本管理利用普通的管理会计工具来测量与竞争力相关的成本性能，以便在管理中突出改进。早期战略管理会计的文献关注执行性成本管理和价值链的生产(制造)部分，大多数成本管理会计的教育工作者侧重讲授的是执行性成本管理而非结构性成本管理。Tomkins等[1]278的战略投资模型分析了策略制定、价值链分析、成本分析间的重要联系。他们认为:成本动因分析是成本管理的催化剂，通过努力优化价值链降低成本，可以产生与众不同的成本结构。结构性成本动因由影响公司经营杠杆的组织结构和投资决策决定;执行性成本动因由执行策略的有效性和效率决定。因此，结构性成本管理活动旨在改变公司的成本结构，执行成本管理活动的目的在于提高既定策略的绩效。虽然同为提供传统的商品和服务，但一些成功企业，例如，亚马逊、戴尔电脑公司、沃尔玛、Zara等采取与竞争对手采用完全不同的成本结构，从而获得竞争优势。

四、价值链管理的研究方法

价值链管理的实证研究旨在研究价值链实践和财务绩效之间的因果关系。常用的研究方法主要有结构方程建模、事件研究、相关分析和多元回归。

实证研究比较受欢迎，特别是存在潜在变量或变量不可预测时。与多元回归分析比较，结构方程建模不仅是理论测试的统计工具，也会推动理论的发展，该法不会产生多重共线性的问题，可以更灵活地识别和测试假设的构建。它结合了确认和探索性建模方法，通过修改指标改进模型。然而，该方法存在一些问题:首先，该法使用常见的统计工具进行参数估计，如LISREL、AMOS和MPlus，通常需要数据集足够大，以便准确估计参数值。然而，大多数的文章中使用的数据集相对偏小。例如，Ou等[16]的研究只有95份调查问卷，而有效问卷仅57份。其次，该法一般用于建立因果关系的模型，但是本身并不能阐明因果关系或解决因果模糊性。因此，研究人员的理论判断对建立模型是至关重要的。

基于有效市场假说，资本市场的股票价格对市场信息做出即时反应，因而事件研究是一种广泛使用的研究方法，通过计算其异常收益，关注股票价格行对市场信息的反应，评估事件对公司股票价格的影响。但这一方法同样存在研究缺陷:首先，找到一个确切的事件日期比较困难，因为在官方宣布信息之前，很有可能事件信息已泄露，并引发市场反应。第二，很难将被调查的事件与其他相关事件割裂开来，因此事件研究未能控制复合因素的影响。

与结构方程建模和事件研究对比，相关分析和多元回归分析更常见。作为一个简单的统计方法，相关性分析用于探索财务业绩和多个价值链变量之间的相关性关系。多元回归分析将财务绩效与价值链变量建立一个多元函数，试图评估各变量对财务绩效的边际贡献。与事件研究方法比较，多元回归分析有两个优点。首先，通过消除“窗口”事件日期和事件影响，建模的灵活性更好;第二，通过控制其他独立变量，可以直接测量特定的变量对绩效的影响。然而，虽然相关分析和多元回归分析可以表明是否或在多大程度上财务业绩与价值链变量相关联，但无法通过建立因果关系完全解释清楚。

五、价值链管理与财务绩效

通过内部集成共享知识和价值观有助于帮助企业加强与供应商或客户的合作，因为跨部门协作似乎是与外部合作伙伴协作的一个前提因素。Ellinger[17]的调查和回归分析研究表明:营销、物流协作、评价和奖励系统有助于公司业务广泛的集成，跨职能协作、有效的部门内部协助和分销服务密切相关，其整合有益于公司业绩的提高;Gimenez和Ventura[18]对64个制造业企业的一项调查显示，内部集成促进外部集成，而外部集成是内部集成和财务业绩的调节变量，内部集成对运营或财务业绩有直接或间接影响。

Hausman等[19]通过模型检验了制造－营销集成与利润的正相关性，因此高层管理人员应该重视营销—制造集成，并将其作为公司竞争战略的关键因素。Pagell[20]通过案例研究以确定企业内部供应链集成的促进或抑制因素，整合重点是生产、物流、采购功能，但组织结构、组织文化、组织设施的布局、工作轮换、跨职能团队等的设计也影响集成效果。Mollenkopf等[21]通过在新西兰进行的调查，并运用回归分析表明:将集成纳入战略计划以及岗位轮换培训有助于促进内部集成，但报酬的作用却并不显著。

Devaraj等[22]发现客户集成并不能有效地提高经营业绩，他的解释是客户集成的潜力取决于供应商集成，供应商集成帮助公司与客户交互的集成，提高经营业绩。Flynn等[15]66认为客户集成对企业绩效有积极影响，但无益于营运业绩。Presutti和Mawhinney[23]采用供应链运作模型演示供应链管理对企业经济增加值的影响，尤其强调供应链管理策略和总体业务战略一致的对提升财务业绩的重要性。McCarthy和Nayar[24]采用事件研究法的调查结果表明:事件发生之后的21日内，股东价值与卓越价值链管理系统具有明显的正相关关系。Altman[25]的z统计结果表明:供应链管理领先的公司，其z值显著高于竞争对手和行业平均水平。Swink等[26]利用不同的数据源，确定各产业供应链管理领先的公司几乎所有的业务和财务指标显著优于其他公司，月平均股票回报也明显高于竞争对手，资产回报率、销售费用与销售额之比以及营运资本与销售额之比等绩效考核指标，可将供应链管理领先的公司与竞争对手区分开。总的来说，实证研究表明，有效的价值链管理对公司经营业绩和财务业绩的成功做出积极贡献。

六、价值链管理绩效的评价指标

综观价值管理财务绩效评价指标的选取，一般有两种类型:会计指标和市场指标。

会计指标直接从不同的角度衡量公司的财务状况。例如，资产回报率和投资回报率通常用于衡量公司的资产和资本利用率，而利润率、销售成本和经济增加值是衡量公司盈利能力的常见指标。会计指标建立在权责发生制基础之上，然而，值得注意的是，权责发生制存在一定的局限性，因而并不总是适当的。首先，权责发生制基础无法捕捉价值链管理实践中无形的或非现金收益，如市场份额、市场声誉、公司商誉。其次，测量的是过去的表现，而不是前瞻性指标。第三，由于存在会计欺诈和违法行为，相对容易被操纵。因此，一些研究采用基于现金流的财务指标评估公司的利润和流动性，以更好地反映供应链管理实践对公司的影响。例如，Craighead等[27]采用z值计算法衡量供应链管理下公司的财务状况。Baier等[28]利用整体财务指标，包括年度销售成本的减少、年销售额增长、ROA和息税前利润来衡量价值链管理下的财务业绩。

市场指标关注股东价值，由于价值链管理活动与收入增长、降低运营成本、提高固定和营运资本效率密切相关，因而影响股东价值。例如，Srivastava等[29]的研究发现，通过增加现金流水平、减少现金流风险和业务剩余价值识别，可以创造股东价值。Hitt等[30]使用托宾Q值、市场价值和账面价值之间的比例，更好地展示价值链管理投资的总收益。Swink等[26]采用夏普比率来描述卓越的价值链管理如何使股东获得超过风险补偿的超额回报，特殊的供应链管理事件引起股票价格的波动，股票异常回报率反映了股票的预期回报和实际股票回报之间的差异。Hendricks和Singhal[31]通过无形资产和运营指标的研究框架，反映价值链管理绩效和股东价值间的关系。通过高效的金融市场，改善供应链管理最终将反映股东价值的增加。Johnson和Templar[32]采用由盈利能力、流动性和生产能力等组成的反映绩效的变量分析表明，供应链管理显著改变企业的价值。因为公司价值的很大部分体现为无形资产，以市场为基础的指标提供了一个更客观的方法。

七、研究评论与展望

通过相关研究文献的研读发现，对价值链管理的研究热点时限集中在2000－2006年，目前的研究存在几个主要问题:

首先，由于对价值链管理对股东价值的贡献的理解不够深入，评估价值链管理活动及连续投资的真实价值存在很大的障碍，基本以最终的产品成本和利润作为衡量价值链管理的指标，这种状况一直持续到二十世纪八十年代。正因为此，价值链管理的绩效评估未能吸引学术界足够的注意力，价值链的管理实践缺乏适当的定义和区别。价值链管理需要更广泛的拓展功能，以便在全球化的世界满足制造业和服务业的需要，这要求价值链管理不仅关注成本，还包括质量以及供应商绩效指标，而当前价值链管理绩效研究的缺点，未能将价值链管理的效率纳入考核指标。例如，供应商开发只关注绩效结果和供应商质量，但忽略所需的投入资源。

其次，先前的研究未深入分析内部、客户和供应商集成对绩效的综合促进作用，仅讨论外部因素而未考虑内部组织方面如内部协作和集成。全球日益增长的竞争压力迫使企业内部通过降低成本，度过衰退走向卓越运营，近年来许多公司力求全球采购，以降低原材料和其他物资的成本。因此，采购和供应管理角色的功能显著扩大，其对公司绩效的影响受到高级管理人员以及学术界相当大的关注，但过多关注合理利用采购降低成本，未能有效整合并优化配置内、外部资源，因而价值链的作用必须从一项单纯的管理活动，发展成为组织、开发和管理各链条活动以迎合公司目标的竞争优势。价值链整合除了关注生产、物流、采购之外，组织结构、文化、设施的布局、工作轮换、跨职能团队等的设计也影响集成效果，遵循最佳实践的组织在招聘和培训员工方面也因应价值链管理的需要，使跨职能协作和供应商合作发展成为可能。

第三，行业研究的分布不均。大多数研究数据分布在多个工业领域，如化工、金属制品及交通运输等行业，少量的研究是基于某一个行业，如电子计算机行业或汽车行业，汽车工业是最代表性的研究领域，这可能是因为汽车行业有相对成熟的供应链结构。

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