关于工程“一站式”管理服务模式的研讨——以深圳湾科技生态园为例

黄锐锋

（深圳京圳建设监理公司， 广东 深圳 518034）

1 工程“一站式”项目管理概述

1.1 “一站式”项目管理服务范围

工程“一站式”管理服务模式，实为工程监管合一的管理模式。它是业主委托一家项目管理单位，对工程的管理进行全权负责的“一站式”管理服务模式。项目管理单位亦可被称之为“项目管理承包商”。项目管理承包商受业主委托，完成工程管理的各项合同目标，负责除可行性研究、图纸设计以外的工程管理的各种事项。业主仅需委派少数监督人员对委托项目进行监督管理。项目管理承包商接受委托协助业主完成的内容包括进行工程招标代理、协助业主拟订合同、物资采购、设计协调、工程协调以及工程监理等管理服务工作。

1.2 “一站式”管理组织架构

项目管理单位一般将项目划分为三个管理层：第一层为领导决策层，由项目经理及项目副经理组成，主要对工程管理的实施进行决策；第二层为专业管理层，由专业人员组成，提供项目的专业技术支持和工程的监控管理；第三层为监理实施层，由监理人员组成，负责对现场施工质量、进度、费用、安全、信息等方面内容的工作，直接进行现场施工的监督管理。项目管理单位设定的三个管理层，把与业主签订合同的管理目标层层分解，落实责任人分层监督控制，以便达到业主所需的管理要求。

项目管理单位还应使用科学的管理方法，建立工程项目信息管理网络平台，使用信息化技术，提高工程管理效率，并使工程管理透明化。“一站式”管理服务模式更适合大型工程，通过项目信息管理平台，将各参建单位联系在一起，实行统一的、透明化的管理，提高管理工作的效率。深圳湾科技生态园项目，总建筑面积 187 万 m2。该群体工程划分为四个施工区域分批、分期开发建设。工程项目管理按“一站式”服务模式，其组织架构设置情况见图 1。

图1 管理组织架构

1.3 “一站式”项目管理服务优点

(1)业主选用的承担项目管理的单位，一般都有着丰富的项目管理经验，专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于业主设置的项目部。

(2)业主委托一家项目管理单位进行监管合一方式的管理，所有项目目标管理责任均由项目管理公司承担，避免了以往由于业主统筹管理造成的与现场监理目标责任划分不清、相互推诿现象的发生。

(3)项目管理单位构建专业人员管理层，充分利用专业人员的管理经验及本单位的数据库，对项目进行总体协调和控制，提高了管理效率，有助于建设期整体项目管理水平的提高，确保项目的按期建成。

(4)项目管理单位采用先进的信息管理技术建立信息管理平台，对参建方进行透明式管理，有利于业主对项目管理单位的监督。

(5)项目管理单位的专业支持监管层和现场监管实施层均会为项目的同一管理目标负责，监管层和实施层双方也会为完成共同管理目标而努力，存在问题容易协调解决。决策层可根据工程进展及工程实施的不同情况，对工程管理人员进行及时的调配和调整，提高工程管理效率，降低工程管理成本。

1.4 传统工程项目管理的缺点

(1)业主自行管理项目，组建临时项目部，拟聘的项目管理人员与项目管理单位的专业人员相比缺乏管理经验，且存在项目完成后人员解散、管理人员之间磨合度差、业务水平参差不齐及责任心不强等问题。

(2)传统的监理单位受业主委托，完成进度、质量和投资等目标。由于业主管理人员经常出现越权管理，增加了管理层次和工作界面，使得信息传递路径增加，协调管理的工作难度加大，不利于调动监理单位的积极性。业主的管理范围和监理的管理权限划分不清，导致出现相互推诿、造成不必要的矛盾，不利于项目目标的完成和实现。

(3)传统的监理单位会权衡质量和进度的关系，但业主往往比较重视对进度的管理而忽视对质量方面的要求。工程“一站式”项目管理单位不仅有进度，更有质量的管理责任，能使进度和质量的管理相互协调，推动项目目标的完成。

2 项目专业管理层机构设置及职责

2.1 综合协调

(1)协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批和前期手续办理工作。

(2)协助业主办理现场临时用水、用电及道路占用等相关手续。

(3)按照施工合同人员设置要求，对施工单位的项目管理人员实行打卡管理，进行严格检查，避免施工单位使用不符合资质要求的管理、人员上岗，降低工程管理质量。

(4)负责现场安全、文明施工及施工场地的协调管理。

(5)提出项目实施方案，负责制订和完善项目的界面管理手册，确认相关各方的界面关系、信息资料的传递方式和各自的责任，以及界面工作程序等工作；对存在界面划分遗漏及无责任部门管理的问题进行综合协调。

2.2 设计协调

(1)负责组织设计单位进行设计交底和图纸会审工作，重点审查施工图纸的结构安全、使用功能及各专业协调配合等，避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。

(2)负责对工程出现的设计问题进行协调，督促专业施工单位尽快完成图纸的深化设计。

(3)负责对设计变更的管理，严格执行工程变更程序，加强对设计图纸的审查，避免返工和随意变更。

(4)注重建筑信息模型(BIM)在工程施工中的推广和应用。

(5)每周召开设计协调例会，解决工程施工过程中出现的设计问题。

2.3 质量监督

(1)进行质量样板的推广工作，督促施工单位完成实体样板展示区、材料样板间、施工工艺样板等的建设工作。

(2)负责监督各区工程施工质量，进行不定期抽查；组织各区进行工程质量月度及季度大检查，并排名公示。

(3)加强对建筑材料、设备质量和施工质量的监督检查，确保工程实体质量达到项目目标要求。

(4)充分利用视频监控系统监督工程质量，及时发现存在的质量问题，提高管理效率。

(5)配备使用先进的便携式质量检查工具，如平板电脑(工程图纸)、薄板测厚仪、涂层测厚仪、超声波测厚仪、电子卡尺、激光测距仪、混凝土回弹仪等。

2.4 进度控制

(1)负责对工程进度进行统筹规划，制定总进度计划、阶段性计划及节点计划，复核主要节点的施工进度计划的可行性。

(2)审核单位工程进度网络计划，以及施工流水划分、专业施工内容与顺序的相互配合衔接时间，是否与总工作进度计划体系相符。

(3)在具体实施过程中，检查各区进度情况，对照拟定计划检查实际进度是否滞后、对滞后工程采取的措施控制，通过各种手段和方法来落实进度计划的完成。

(4)及时了解施工人员数量、工程材料及设备采购的进场时间，对影响工程进度的问题及时提出预警。

(5)根据总进度计划要求，编制单位工程月/周计划体系，将工作任务分解落实到每一责任单位和责任人，并按要求进行检查落实。

(6)专业人员熟练应用项目管理软件(Project)进行进度控制。

(7)不定期召开进度协调例会，解决工程施工过程中出现的影响进度的问题。

2.5 成本管理

(1)协助业主做好招标和合同管理工作，加强对工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来控制工程造价。

(2)采用超前预控方法进行投资控制；根据工程进度总计划的内容，把成本构成按合同网络方法来进行分解，编制出项目成本控制总计划。

(3)依据拟定的各类合同付款的具体条件(分期支付安排)编制工程项目费用年度、季度或月度资金的需求计划，便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。

(4)成本控制、工程款支付的审核。

(5)对设计变更在成本增加方面进行审核、控制。

2.6 物资管理

(1)协助业主建立工程材料使用和物资供应品牌库，参与对材料、设备供应商的管理，协助业主签订采购供货合同。

(2)为了保证工程质量、降低工程造价，为业主提出设备及大宗材料供货厂商的名单，提出进口设备、材料清单。

(3)对于工程材料、设备进场情况实施监督管理，不定期进行进场材料质量抽查。

(4)建立材料样板间并进行管理。

2.7 信息管理

(1)工程资料的监督管理。

(2)视频监控的实施管理。(3)施工人员进场打卡管理。

(4)网络平台的管理和维护。

(5)建立健全项目信息、文档管理制度，利用计算机进行信息管理和工程管理。

3 “一站式”管理的方法和手段

3.1 工程采用监管合一的管理方式

项目监管合一的管理模式。即：业主委托一家有相当实力、信誉良好且有相应监理资质的项目管理承包商，对工程实施全过程、全方位项目管理和施工监理，业主不再另行委托工程监理和组建庞大的项目管理机构；将项目管理和监理合一，发包给一家信誉良好的项目管理承包商，组建一个包括项目管理和工程监理一体的管理模式，其管理目标统一、管理责任统一。使用专业化的管理将更有利于项目目标的完成和实现。

这种监管合一的“一站式”管理服务模式，是以工程管理专业人员为基础，辅以项目管理的信息技术为手段；在项目组织机构的人员设置中，将偏重于使用专业及符合资格要求的管理人员。工程项目管理单位设置相适应的组织机构和项目管理体系，满足开展工程项目管理及监理服务的需要，使工程管理运行机制更加顺畅。项目管理的承包商运用其先进的项目管理技术和方法，使用先进的工程项目管理软件、完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，确保了工程目标的实现。

监管合一的“一站式”管理服务模式在工程项目初期及实施阶段，为业主提供招标管理、勘察设计协调、采购管理、施工管理及工程监理管理方面的服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行全过程、全方位管理。

项目管理承包商树立为业主服务的意识，从业主角度出发处理各种问题，对业主负责，履行管理责任。同时，加强与业主的沟通，建立周/月汇报及工程简报方式，及时向业主反馈项目管理过程中的有关信息，使业主了解项目状况，增强业主对项目管理承包商的信任。

3.2 使用专业人员分层管理

项目管理承包商根据项目管理结构按比例配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员，构成高素质的管理人才队伍。在开展全过程工程项目管理服务的过程中，分层管理，各负其责，专业配套，管理层次分明；配备相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员，为业主提供超值服务。这是很多业主所不具备的人才优势。

项目管理承包商代表业主对部分前期和项目实施工作进行管理、监督和指导，充分利用其管理经验、人才优势对项目管理领域进行拓展，做到统一程序、统一方法、统一规定和统一标准，要求对管理工作有计划性和预见性。项目的技术和管理专家利用其管理理念、管理原则、管理程序和管理方法，加强项目管理的力度，以此推动整个项目管理水平的提高。

具备专业人才和管理经验的项目管理承包商，受业主的委托作为业主代表或业主的延伸，在项目实施的总体协调和工程管理方面，在设计、采购、施工、试运行等整个过程中，对工程质量、进度和费用等方面进行有效的管理和控制，确保了项目目标的实现。

3.3 推行采用先进的信息管理技术

以项目信息管理网络平台为中心，充分使用先进的信息管理技术，包括计算机技术、网络技术、通信技术、数据库技术、多媒体技术、微电子技术、自动化技术、人工智能技术等，对工程的管理进行有效的控制。

以深圳湾科技生态园为例。该项目总建筑面积高达187.57 万 m2，参建单位多(4 家施工总承包，5 家监理单位)，项目信息流量大。采用传统的管理模式，难度较大且运作效率低。运用信息化技术，可有效提高管理效率。

项目信息技术是以集中监视、控制和管理为目的综合管理体系，可以确保信息传递的快捷、及时和通畅，增加了项目的透明度，使管理人员容易了解项目的全貌，及时发现问题，使各方面的协调更为流畅，使项目总目标更易于实现。

项目信息管理的具体方法及内容是：建立项目信息管理平台(PIP)；使用视频监控系统、工人平安卡门禁系统、管理人员指纹考勤系统；工程会议使用投影设备放映 PPT；进度控制使用项目管理软件(Project)；要求施工单位使用建筑信息模型(BIM)技术进行碰撞检查等，从宏观和微观角度对项目的整体运作进行管控。

应用项目信息化管理，可以在一定条件下对既定目标进行科学计划，能以更多数据作深入的动态分析，对工程实施有效的调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益，实现“高效协同，精细管理”。

3.4 确保管理目标实现

项目管理承包商一定要重视管理架构的确立，列出项目管理工作清单，并根据项目的特点和人员状况对工作进行分类，将各项工作落实到人。复杂项目管理人员的专业分工界限应比较明确，而相对简单项目管理人员，应选用既懂技术又懂经济和管理的复合型人才。每个人都应有具体的工作，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。这样更能实现有效的管理。项目的管理目标需全体人员共同完成。在实际执行过程中还要针对具体问题灵活分析处理，以保证项目管理工作的顺利进行并实现项目目标。

在项目目标执行阶段，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直到项目完成。项目管理承包商应及时向业主报告工作；业主则派出少量人员对项目管理承包商的工作进行监督和检查，按订立合同中详细的项目实施目标和项目管理评价考核指标，对项目管理承包商进行考核评价。项目管理承包商在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全管理等方面，由于管理不善造成工程目标不能实现时，将受到业主的处罚。只有完成了业主在委托合同中设定的项目管理目标，项目管理承包商方可获得全部收益。

项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作，项目管理承包商应作为业主的全权代表行使业主的各项职能，行使合同赋予的管理职能独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。

项目管理承包商虽具有极大的权利，但同时也承担了很大的责任风险。当达不到合同约定要求时，要承担违约责任而受到处罚。所以项目管理承包商与业主在签订项目管理合同时，应充分考虑各种因素，要求业主为调动其积极性，完成项目目标时应给予一定的奖励。

4 全面推进项目监管合一，实现项目目标

采用监管合一的“一站式”管理服务模式对工程项目进行管理，是我国工程管理的新型模式。由于尚处于逐步发展的阶段，目前大部分业主对监管合一的管理模式还不是十分熟悉和了解。业主在“一站式”管理服务模式下实施对项目的监控是十分重要的。也就是说，业主要对项目管理承包商的工作进行监督和检查。当项目管理承包商不能完成阶段性任务时是必须要接受惩罚的。

项目管理承包商在一个项目介入管理的初期，在详细了解初步设计内容后的最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，完成项目组织架构的制定工作。当项目的管理构架确定后，应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线。该进度计划体系应该体现参与各方的总体计划目标，并且各方的计划体系应该相互配合、协调一致。内容应涵盖项目开发整个过程中所有影响进度的工作，体现进度控制的主要节点，突出项目管理承包商的管理协调职能工作。如前期手续、招投标工作、有关单位的进场时间、工作内容的衔接等。该进度计划体系应报业主批准，由设计、施工、材料设备供应商等单位确认，作为进度总控制计划。尤其是影响进度的关键性节点无特殊原因不准随意变动。

项目管理承包商运用监管合一的“一站式”管理服务模式，受业主委托，代表业主对项目的前期工作和项目实施工作进行管理、监督、指导。总体来讲，项目管理提供的是从项目前期、项目实施各阶段直到项目竣工验收全过程的服务，是项目管理承包商利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展。

一个合理的项目管理架构，首先应满足项目便于操作，其次确保项目目标的实现。尤其是要站在业主的角度，尽可能地降低工程的造价。这就要求在管理环节上要尽可能地简化，减少信息沟通方面的中间环节，便于工作目标的控制和落实；只要是项目管理承包商能够做到的，尽可能地去完成。避免由于工作界面过多出现的相互扯皮和职责不分而造成生产与管理资源浪费，工程管理协调工作的难度增加，最终出现项目目标难以实现的局面。

5 结 语

在 2014 年强制性监理范围调整引起争议后，今年国家发改委又出台了放开建设工程咨询服务价格，实行市场调节的政策。所有政策更有利于“一站式”工程咨询服务模式的采用，信誉良好的工程咨询企业将能够更容易因得到投资商的信任而获得业务。信誉良好的工程咨询企业能够更好地发挥其在工程前期、工程实施期等多方面的综合优势，使投资双方均得益。鼓励建设工程咨询行业以竞争方式获得咨询业务，优胜劣汰；由业主选择有信誉的咨询行业为其服务，让更有优势的工程咨询企业获得市场，是今后建设工程咨询行业的发展方向。