立体驱动电费回收模式解析

_孙晓红 刘 明 张水喜 王 昭 陈 彦 史辛琳 孙宝华 张永军 许 静

电费回收是供电企业发展的基石，及时足额回收电费是供电企业发展的需要，也是满足日渐增长的国民生产生活用电需求的重要保障。当前，国内经济增速放缓、市场总需求不足，给用电企业生产经营带来困难，同时，国家依法治国宏观战略确立，人民群众电力依赖性越来越高，维权意识空前，所有这些均要求供电企业强化电费回收风险意识，确保电费准时足额回收。

随着大营销体系全面建设，业务运营集团化、组织机构扁平化、营销资源集约化、营销服务专业化、营销管理精益化的管理和服务模式对电费回收工作提出了更高、更新的要求。新乡供电公司在“大营销”体系的建设要求下，开展立体驱动电费回收的管理创新，优化电费回收管理模式，提升优质服务水平，降低电费回收风险，确保电费回收以实现公司效益。

一、立体驱动电费回收模式内涵

基于“大营销”体系下的地市供电公司立体驱动电费回收模式的内涵，是以电费回收足额按时结零为目标，适应“大营销”体系建设，搭建公司全员“大服务”格局，整合公司组织、专业、管理各项资源，形成电费回收“大管理”机制，构建以员工为“点”、以班组为“线”、以专业为“面”、以公司为“体”的电费回收“三大三全”立体驱动模式，实现电费回收专业化、协同化管理。

三大即“大营销、大服务、大管理”。

“大营销”是指以地市供电公司大营销体系建设为基础，整合营销资源，集约组织机构，优化管理模式。

“大服务”是指 “机关服务基层、全局服务营销、全员服务客户”的“全员大服务”意识，通过优质服务创建电费回收良好政策环境和舆论环境，形成与客户的良好互动，促进电费回收。

“大管理”是指构建以电费回收流程为纽带、管理制度为依据、风险控制为导向、指标考核为抓手、组织职责为保障的“五位一体”管理机制，构建一套跨专业协同、管理体系融合的电费回收管理机制。

三全即“全员工、全过程、全方位”。

“全员工”指的是全员服务于电费回收，体现于全员服务客户意识和全员风险防范意识，确定电费回收全员责任。

“全过程”指的是加强电费回收的全过程风险管控，以客户缴费诚信度和电费回收风险控制为抓手，将电费回收融入公司服务客户的所有业务、流程和管理。

“全方位”指的是从组织上构建电费回收管理组织机构，从层级上明确公司、县公司、专业、班组、员工相关责任，从管理上则涵盖宣传、培训、考核、信息化、技术创新、法律等多种管理手段。

立体驱动是指构建涵盖服务意识、工作理念、企业精神、管理机制、管理保障多维度的立体电费回收机制。以全员大服务意识为引领，以“结零第一、预防为主、综合治理”为工作理念，以“三千精神”、责任文化、劳模文化等企业精神传承为抓手，紧抓员工是电费回收工作的落脚点，将公司40多年的电费回收工作经验和企业精神加以显性化，构建以员工为“点”、以班组为“线”、以专业为“面”、以公司为“体”的立体协同电费回收模式。

二、构建立体驱动电费回收模式的主要做法

（一）统一服务理念，彰显客户至上

公司注重以优质服务促电费回收工作，树立营销工作“三个服务”理念，即领导为群众服务、机关为基层服务、全员为用户服务，注重以优质服务促电费回收工作，主动解决用电客户在用电方面的难题，主动化解电费催收和优质服务之间的矛盾，让客户理解、支持电费回收工作。

公司树立并强化“大服务”观念，坚持全员服务中心理念，“全员、全过程、全方位”开展优质服务，形成“优质服务”全员关心、齐抓共管、广泛参与的良好氛围，使服务工作由单纯的窗口工作转变为全局性工作。

公司坚持“你用电，我用心”服务理念，创新首问负责制、预约服务、承诺服务、一站式服务、差异化服务、亲情化服务等优质服务模式，赢得客户的认同。公司把11种电力法律法规、13种服务规范和17种业务规范结集成册，印制“口袋书”发至每位员工，使员工能熟练、迅速地处理客户面临的困难，确保高品位、高质量、高效率的供电服务。

（二）树立工作理念，强化责任落地

1.树立预防工作理念，开展客户差异化服务。公司树立“结零第一、预防为主、综合治理”的工作理念，强调所有客户亏费绝非恶意，强化电费回收的过程管理，严格执行电费回收预警制度，根据客户的信誉度、生产能力、经营状况等，每月对用电客户按期缴费诚信度开展测评，实施差异化服务。

公司充分考虑选取被评对象的财务状况、收入状况、营运状况、竞争地位、未来发展趋势、经济环境及其他与信用相关的因素，综合评定和掌握客户缴费能力和诚信度，并采取“一户一策”的电费回收管理方式，比如及时与诚信缴费度低的用电客户签订《预购电电费结算协议》，采取预购方式减少电费回收风险。

2.建立电费回收机构，强调管理责任落地。公司成立了电费回收领导小组和工作小组，严格执行电费管理“一把手”负责制，领导小组由公司一把手担任组长，工作小组由公司分管领导担任组长，营销部牵头，各部门参与，形成了责任明确、分工协作的电费回收组织机构，明确了各部门、各基层单位的电费回收责任，围绕资金、户数双结零的目标，层层分解责任，分级管理，联责考核，通过签订电费回收责任书，做到目标到人、责任到人、考核到人，切实做到电费回收工作压力层层传递。

（三）传承企业精神，激发员工动能

公司明确提出“员工是电费回收工作的落脚点”这一以人为本的管理理念，体现出员工在电费回收中的重要性，而40余年企业精神的传承是员工服务行为的外化表现，也是实现电费回收管理水平提升的重要保障。

公司通过传承“千言万语、千辛万苦、千方百计”的“三千”精神，打造“多一份责任心、多一份优质服务、多一份心意”的“三多”精神，以劳模文化和班组责任意识为抓手践行服务。2011年，公司创建了史辛琳劳模工作室，围绕电费回收管理开展技术攻关、管理创新、技能竞赛，截至2014年年底，共在核心期刊发表论文10篇，出版专著4本，获得发明专利8项、实用新型专利20项，先后荣获河南省百项技术成果奖、河南省电力公司优秀专利奖、河南省电力公司“金点子”奖、“银点子”奖。

（四）加强外部配合，争取各方支持

公司加强与地方政府沟通，定期主动汇报电费回收的总体形势及重点行业、重点客户拖欠电费情况，争取地方政府的理解与支持，并由政府出面协调解决电费回收的难题。2013年，新乡市出台《关于对全市电力用户实施购电制的通知》，并在全省首家制定了“预购电流程操作细则”，实现了居民客户“先缴费、后用电”用电模式的进一步转变。

公司争取市政府亲自督导电费回收工作，在电费结算方式上，推动地方财政部门改变过去财政资金季度拨款方式，以月度为考核单位进行资金拨放，优先解决当月电费资金，为电费回收月度结零提供了保证。公司还与各大银行建立了良性互动关系，确保银行按时按量上划电费，力保电费回收在财务上顺利结零。

（五）开展风险管理，实施电费预警

公司采取“集中管控、重点盯防”的预警机制，编制了电费回收风险识别卡，公司将电费回收风险按管理分为欠费风险、管理风险、抄表风险、核算风险、发票风险、收费风险、服务风险七大类，如欠费风险被分为政策风险、经济形势风险、利率风险、企业经营风险等，并明确风险类型影响的客户类型。

当风险的影响因素指标触发后，风险信息来源部门根据影响因素指标值，通知营销部识别风险、划分风险等级，并将风险预警卡传递至防控部门，风险防控部门按照应急预案防范风险，并对风险进行持续跟踪。营销部汇总电费回收风险防控措施实施情况并编制分析报告上报电费回收领导小组。经过10余年的工作积累，公司基本构建了立体电费回收风险防控体系。

在电费风险防控过程中，公司强化各部门之间服务的意识，加强跨部门横向互动，形成企业内部优质服务的“小气候”，为电费回收的大环境奠定基础、创造条件、提供保证。

（六）完善管理机制，确保有据可依

公司通过梳理电费回收工作流程、管理制度、组织职责、风险控制及预警机制、指标及考核体系，以业务流程为主线、风险控制预警为导向、管理制度为依据、组织职责为保障、指标及考核为抓手，梳理了涉及电费回收相关工作流程，明确每个流程节点的职责、标注了风险点和风险控制点，明确对应的管理制度条款，编制了流程手册和岗位工作手册。

公司根据抄、核、收、管“单兵作战”的特点，确立了以“小指标”保“大指标”的原则，在业务指标分解的基础上，将各项指标分解落实到每位员工身上，修订完善了关键绩效考核指标，逐月评价，实现了管理有依据、作业有规范、考核有标准，推动电费回收总体目标的实现。

三、实施效果

截至2014年年底，新乡公司已创造了连续41年电费“双结零”的历史新纪录。基于“大营销”体系下的地市供电公司立体驱动电费回收模式是对公司40多年电费回收的总结提炼，是对公司服务意识、企业精神、工作理念和管理模式的总结，也是“大营销”体系建设和运行过程中持续优化、大胆创新的结果，通过在公司多年来的实施，取得了良好的经济效益、社会效益、管理效益、品牌效益。

（一）实现企业经济效益

41年来，公司售电量也由成立之初的几万千瓦时，发展到现在的158亿千瓦时，而电费回收的速度和比例对企业发展发挥了重要作用。以单项因素直接测定法计算经济效益，如果采取99.9%的电费回收率为基准，计算100%回收率与99.9%回收率间的直接电费欠费预计为750万元，考虑连续41年保持电费结零，再考虑资金的时间价值，则经济效益无法估量。

（二）提升社会综合效益

公司不断创新服务理念和服务意识，创新缴费手段和服务手段，提升了客户服务质量，支撑了地方经济方展，方便了人民生活，为中原经济区建设注入更为充足的发展动力。公司实现了行风评议七年连续第一，先后荣获全国五一劳动奖状、全国“安康杯”竞赛优胜企业十连冠、全国精神文明建设工作先进单位等荣誉。

（三）强化国网品牌认同

公司创造了连续41年电费“双结零”的历史新纪录，多家媒体争相报道，是公司的业绩名片，充分展现了公司管理水平和经营业绩，也是公司全员大服务理念和服务水平的最佳体现，提升了品牌的美誉度和认同度，营造了电网和企业发展良好的政策、舆论环境。

（四）深化业务管理水平

通过电费回收的管理创新夯实了“大营销”体系建设和运行，实现了管理模式的持续优化，构建了专业化的电费回收队伍，培养了专业人才，提升了企业的管理能力。