全面预算在房地产企业管理中问题的探讨

西安紫薇地产开发有限公司 王琪

一、新形势下房地产企业全面预算管理的必要性

(一)房地产企业的资金风险

资产负债率高是房地产企业一个显著特点，从项目开发到房产销售结束，时间跨度较长，除此以外，房地产企业是属于典型的资金密集型企业，前期通过招拍挂购进土地时，需要投入大量资金，后续房屋建设资金使用比重也较大，但资金的回收期却较长，因此，房地产企业承受着较大的资金压力，而获取资金的有效途径主要是销售回款及融资贷款，若企业自身资质一旦无法及时取得销售房屋回款或向金融机构获取贷款，便会导致资金链断裂，致使整个房地产可能面临破产的风险。

(二)预算管理的必要性

首先，根据财会（2008）7号文，《企业内部控制基本规范》第33条的规定，企业内部必须建立健全全面预算管理制度，明确相关部门的预算管理职责权限，完善预算编制、审定、执行等流程，从根本上强化企业预算管理的约束。由此可见，从政府层面也提出了加强我国内部控制中全面预算的重要地位。

其次，实施全面预算是资源合理配置的重要方式。全面预算管理的实施有利于对企业的全业务进行全流程的控制。由于房地产企业的业务范围涉及的面较广，全面预算有利于将企业人、财、物合理的预算编制与分配，激励员工提高工作效率，降低生产经营中的风险。同时，能够开源节流控制成本，提高精细化管理水平，最终提高企业的核心竞争力。

再次，有效的风险管理是实现全面预算的重要途径。房地产企业全面预算应按“前期预算、中期计划、后期反馈”的程序进行编制，将年度预算结合企业战略目标，逐层分解至月、季等，下发至责任归口部门予以考核，对异常数据及时监控，这样有利于使房地产领导层及时发现企业存在的潜在风险并采取措施，将风险扼杀在摇篮，保证房地产企业正常运行。

二、房地产企业预算管理现存问题

(一)房地产企业预算管理制度不完善

首先，少数房地产企业没有充分重视全面预算管理的重要作用，在日常管理中未能结合企业内外部环境合理编制预算报表，再加上缺乏全面的预算管理体系，从而导致实际操作过程中全面预算管理流于一种数字形式，异化为应付监督检查的工具，未能充分实现全面预算管理的约束、监督效力。其次，预算管理相关部门权责不清晰，容易导致出现问题时相互推诿，时间一久这种痼疾就积重难返，究其实质，还是缺乏一套完整的预算管理制度。最后，未能有效构建全面预算追踪、反馈机制，在执行企业预算管理时，难以及时解决已发现或未发现的问题。

(二)缺少有效的激励机制来推动预算的执行

企业的全面预算会涉及到企业多个部门及每个业务流程，但很多员工、甚至不少房地产企业管理者都未深层次的去思考这个问题，这使得企业、部门负责人在执行预算管理中缺少相应的激励配套机制，奖惩措施不到位，员工推卸自己的工作职责，业务考核体系跟业务部门的预算管理之间缺少有效的联系，在很大程度上对预算的有效实施及控制作用的切实发挥都是不利的。

三、关于优化房地产企业预算管理的建议

(一)建立健全预算管理制度

房地产企业在建设全面预算管理体制的过程中，要根据企业自身的经营情况和相关数据进行分析和整理，完善房地产项目开发成本预算控制指标体系，对项目中涉及的成本数据须进行详细的数据积累，从而在进行标准执行的过程中，不断地完善和改进企业自身的成本建设，形成适合企业的考核标准，明确责任分化，这均有利于全面预算的编制及考评。

(二)正确运用科学的财务预算管理方法

房地产企业的全面年度预算需结合对项目下发的目标责任书共同完成。项目预算强调目标及目标规划，不受会计期的限制和约束，可以有效规避年度预算管理重短期利益、轻长期发展的缺陷。正是在这个意义上，房地产企业在制定全面预算编制的时候，要以项目预算为基石，以项目开发进度为依据，通过对项目收入、成本费用、现金流等各项预算的细化深化，从而确立一套贯穿项目开发全周期的整体预算。

(三)提高房地产企业员工全面预算专业化能力建设

房地产企业能否有效开展预算管理的主因是员工，预算管理基础数据需要落实到每一个人。房地产企业主要通过项目开发创造利润点，项目开发的全生命周期，涉及企业的各个部门，这就要求在实施预算管理过程中建立完善的管理体制，依据本企业的管理模式，设计一套目标明确、权责分明的评估参考指标体系，在预算的执行过程中重视预算监督、控制，把评估考核与员工激励的机制结合起来，提高房地产采取预算计划的执行度。

总之，全面预算体制已成为房地产企业日趋重要的工作，甚至是不可或缺的一部分，为企业提供预先的风险补救和防范措施。因此，房地产企业一方面要重视全面预算管理的重要作用，另一方面要结合企业自身的经营特点，采用切实可行的预算管理方法和程序，加强企业内部各部门间沟通和协调，提高执行力，完善内部控制，形成全面科学的预算管理体系，实现企业长期健康稳定的发展。