电力企业基建预算管理创新探讨

●江苏省电力公司电力经济技术研究院 王 乐

电力企业基建预算管理创新探讨

●江苏省电力公司电力经济技术研究院 王 乐

本文以电网公司为研究对象，围绕基建预算管理，分析了我国电网公司基建预算的闭环管理体系存在的问题和不足，结合我国最新规定以及相关政策，提出电力企业基建预算管理创新的改进思路与实施方法。

电力企业 基建预算闭环管理体系

当前国家逐步确立了全面深化改革的总目标，并对改进预算管理制度提出明确要求。电网公司预算管理是指在现有的预算编制水平和管理水平条件下，为实现科学合理预测电网基建工程年度财务支出所进行的预算全过程管控。近年来，电网公司资产负债率偏高，同时电网网架较薄弱，电网投资逐年增加。在当前环境日趋复杂多变的情况下，如何合理控制电网基建工程投资规模，有效降低电网基建工程造价，切实提升工程预算管理水平尤为重要。在国家电网创新提出“项目预算闭环管理”工作要求的背景下，电网各个子公司有必要通过优化项目管理体系、深化辅助决策系统，全面反映项目储备、项目预算、项目执行、项目效益等项目全过程情况，推进实现财务预算与业务预算高度融合，以充分发挥预算的执行力和引领力、有效保障公司资源优化配置，促进公司可持续健康发展。

一、电网公司基建预算管理体系的现状

（一）电网基建预算管理流程基本确立

1.电网基建项目预算编制。电网基建项目预算编制范围为全部电网基建工程（纳入综合计划的基建项目），编制内容主要是按照电网基建工程成本费用构成，明细列示建筑相关费用的概算数、工程成本累计已发生数、累计抵扣增值税和本年预算数等，对工程其他费用，进一步细化至费用底层。

2.电网基建项目预算执行与控制。电网基建工程成本预算完成预算流程后，通过管控发布到公司的ERP系统，控制电网基建工程成本费用总额、明细和入账进度。 参照生产成本预算控制与执行办法，按各部门管理的职责，将工程成本预算分解到各业务部门，财务部门加强督导。建立月度工程进度及成本入账进度通报制度，运用信息化手段来提高基建工程过程管理能力，对基建工程成本预算执行进度进行督办考核，提高工程成本入账及时率。

3.电网基建项目预算分析与调整。每月根据信息系统反映的电网工程成本预算实际执行情况，因客观条件发生变化，工程实际进度发生变化的，为保证项目正常实施，由建设部发起流程，发策部、财务部审核通过后，调整年度综合计划及工程成本预算。年末，当年未完成的年度预算予以收回，次年根据工程实际进度重新安排年度计划，编制工程成本预算。

（二）项目预算闭环链条初步建成。电网公司通过“体制变革、战略引领、过程管控、支撑保障”预算体系规划建设，“围绕两个中心、紧扣一条主线、强化三项机制、健全三个保障”，初步建成“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程能控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系，项目预算管控初步建成“把入口，细安排，盯过程，审结果”的闭环链条。在梳理各类工程管理流程的基础上，制定出标准化的项目预算管理流程，确定项目预算管理的关键控制环节，制作各类预算管理所需的标准模板，通过财务在预算编制及项目结算中的主导地位，倒推项目部门规范前端行为，通过末端考核前端的方式，初步实现项目预算闭环管理。

（三）业务预算与财务预算协同基本实现。大幅提升基建工程投资计划完成率，工程成本入账进度与工程形象进度匹配，工程完工预转资成本入账率大幅提高。一是在源头上通过项目储备库轻重缓急，提高年度预算项目及年度计划的准确性；二是通过年度预算调整机制，在年度总控目标内，根据实际工程实施情况予以调整，保证工程的正常实施，实现有限资源的充分利用；三是参照生产成本预算考核机制强化预算执行，当年预算在当年及时消化完成保证工程成本按工程进度及时入账；四是通过工程成本预算分析与反馈机制，运用预算零星调整流程，实现财务预算和业务预算联动协同。

二、电网公司基建预算管理存在的问题

（一）项目预算闭环管理存在短板

1.项目预算管理事前审查缺位。在实际工作中，缺乏考虑如何让这个闭环紧紧围绕基建项目运转，没有落实好预算分解和执行的管理职责，以及预算滚动调整、动态监控和适时纠偏的管理机制协调。从电力企业内部监督检查以及外部监督检查工作中发现，电网基建工程的投资预算控制管理工作存在一定薄弱环节，表现在电网基建工程中相关概算水平相对偏松，概算的控制标准普遍偏低，仍然存在一定的操作空间。

2.项目预算管理基础支撑薄弱。电网基建工程的财务预算精度控制力度不够，严重缺乏对工程项目资金、成本费用以及各项费用支出等相关标准规定的科学掌控。电网基建预算管理以相关预算模块功能为依托，模块功能设计应及时更新，确保能够支撑电网公司信息化功能部署、预算编制质量、过程控制和考核。基于原先财务条线管理职能分工和人员配置，财务人员没有时间、缺乏业务融合意识对项目预算开展深入分析，缺乏能力、缺乏机制对项目预算闭环管理形成坚强保障。基于各单位承担项目的数量、规模和难易程度不一致，如果不考虑预算项目结构差异性，以目前开展横向比较设置考核评价基准的方法，不能客观衡量绩效水平，不利于激发企业完成项目预算积极性。

3.项目预算闭环管理保障不坚。目前项目预算执行过程中，按月、按季度对各个项目的成本预算执行情况进行必要通报和排名，财务部对预算执行进度非常关注。但是在实际工作中由于ERP系统采取集中前端业务协同集中处理的方式，财务部缺乏对各个前端部门的实际控制手段，产生的负面效果是实际工程进度滞后，为满足指标进行虚假服务确认、提前收发货，年末突击进成本的情况。

（二）项目预算管理资源的配置不合理。从某种程度上来讲，电网基建工程的预算主要是对电力企业多种资源的合理配置，是电力企业经济活动的事先统筹安排，为实现电力企业的最终发展战略以及各阶段的经营目标提供一定的制度保障。但是，现阶段受到我国宏观经济新形势的影响，我国电网基建工程中电量逐渐呈现出中低速增长的态势，仅仅依靠投资来带动电力企业电量收入不断增长的方式已经不能满足现代化电力企业发展的需求。目前各个单位的实际发展水平存在不平衡的现象，部分单位在电网投资实际能力以及投资具体需求两者之间存在突出矛盾，因此，需要不断加强电网基建工程的预算管理，从而合理安排电网基建工程的实际投资规模，科学编制相关投资计划，促进电网基建工程中投资预算的规范化，获得更高的投资效益。

（三）各类系统过多，集中整合力度亟待提高。目前涉及基建财务全过程管理的业务部门多，专业流程较长，各专业部门使用的信息系统相互不兼容，没有一个统一的信息系统来实现财务跨专业参与工程管理。未来可采取各专业程序接口的方式，首先实现部分内容的多系统协同同步，进而不断实现整个基建工程预算编制的闭环管理。例如：在项目预算执行过程中，通过抽取基建管控系统的项目建设进度，逐步转换成可以进行百分比量化的进度；或者对项目成本从物资招标流程开始，催促建设管理部门，按上述提及工程项目形象进度确认表时间节点进行必要的收发货或者服务确认，对于上一节点未能按时完成的，下一节点进行必要的控制或提示的手段，促进项目管理部门及时进行成本确认。

三、电网公司基建预算管理创新的思路与方法

（一）构建业财一体化理念，开展业财一体化标准梳理建设。加快业务和财务的横向融合纵向贯通而构建 “财务-业务”一体化理念体系，所有预算的形成都要通过业务事项驱动来完成。一个项目就是一个与预算科目相对应的独立业务事项，从而为财务业务融合打下基础。

积极开展适应性培训和制度宣贯，实现预算管控人人参与。按照“三集五大”体系建设总体安排，结合公司流程优化、业务整合、权限调整工作，对预算相关制度进行要点宣贯和讲解，对预算集约调控的关键点和管控要求进行明确，在增加制度的可理解性、可执行性和可操作性的同时，从预算集约调控要求、基本预算管理知识、具体业务操作技能等方面对其进行针对性的适应性培训。

（二）强化标准成本测算，实现预算编制精益提升

1．融合标准成本两套体系，完成标准成本在线测算，实现标准成本的深度应用。标准成本是公司标准体系的重要组成部分，是财务人员介入前端业务的重要工具。将生产、基建两套标准成本体系数据贯入全链条预算管控工具，并在后台做好取数逻辑、运算关系及参数配置等工作，向公司各级单位开放使用。编制项目预算时，由各单位根据项目实际情况，主动输入资产数量、营业客户、人员数量、主变形式、配电装置、导线型号等核心参数，后台自动匹配相应的标准成本方案并出具预算数据，实现各类项目预算一键式的在线测算，增强各级财务人员对项目预算编制工作的参与度。

同时，基于用好用活标准成本预算编制的考虑，进一步完善标准成本分析、统计功能。一是当某年标准成本测算完成后，可对该年各单位的预算编制结果进行锁定，作为历史数据进行封存，作为各项数据比较的基础；二是可对各单位不同年度上报资产量进行对比分析，找出当年与前一年相比有较大偏差的指标，进行重点分析、预警；三是可横向对比同一指标不同单位的数据，也可纵向对比分析同一单位不同年度成本测算结果，对差异较大的单位或指标进行重点分析或监控。

2．对接物资招标平台，建立价格联动机制，实现标准成本的动态修编。生产、基建标准成本体系建成后，建立起对标准成本的动态修编机制，通过与物资招标平台进行集成对接，定期采集电网主要物资、设备的价格信息，动态绘制物资价格走势图，制定标准成本中的“主要物资、设备价格数据一年一修编”、“附属物资、设备价格数据两年一修编”、“物资价格波动超过预期幅度时及时修编”的工作机制，实现物资价格和标准成本的高效对接，打破标准成本长期固化的局面，确保标准成本数据的真实性、准确性。

（三）夯实项目储备，严格项目审批。夯实预算前期工作，拓展可研深度，提高投资决策的科学性，确保将有限的资金投放到有效的项目上。按照《国家电网公司储备项目经济性、合规性评价指导意见（试行）》的有关要求，明确各级财务部门参与各类项目经济性、合规性审查的原则、重点、方法和标准，建立健全审核标准，严格履行审批会签程序，加强对项目的经济性、合规性审查。确保论证不充分不批复可研，可研未批复不纳入储备，未储备项目不安排预算，无预算不支付资金。要求各单位、各专业预算编制、审批都必须细化到明细项目，实现从指标到科目、从科目到项目的逐级细化、相互支撑，通过项目预算精细化管理，消除项目“打包处理”现象和改变以往先切资金再找项目的传统做法，化解“资金切块”的痼疾，优化资源配置。

（四）强化项目编码校验，统一预算发布。全面推行企业级编码，要求所有业务预算项目都必须统一获取企业级项目编码作为项目全过程管理的唯一标识。强化前端业务融合，持续深化财务与设备、基建、规划等前端业务的融合应用，完善预算与前端业务系统和后端SAP系统的集成接口，实现前端项目信息向预算自动集成、预算向SAP自动发布。规范业务预算发布流程，项目预算下达全部需经财务部门审核，未经审核不能执行项目支出，建立预算发布唯一通道，从源头上保证信息录入的及时性、准确性和完整性。

针对业务预算发布后各业务部门仍能修改概算值、导致预算发布失控的问题，规范和上收各业务部门概算调整的权限，除纳入年度预算的项目由本部专业部门统一创建外，其他项目的创建及调整必须经公司财务部门确认后方可实施，有效防止项目预算发布前清后乱。

（五）建立考核通报机制，实现项目分析督导

1．建立项目倒查分析机制，准确定位滞后项目问题节点。通过跟踪，可以发现部分单位的部分项目进度滞后，对于进度滞后的原因，有必要进一步开展深度分析。因此将项目实施相关节点的完成时间与里程碑计划进行比对，以“红绿灯”的方式对进度较慢的环节进行预警，准确定位问题所在和责任主体，建立项目督导与反馈机制，督促项目单位尽快查明原因并回复，推动业务部门更新里程碑计划，从而形成集纵向督导、横向协调于一体的项目推进督导新模式。同时，通过这种倒查分析，即使项目按里程碑计划暂时没有延期，项目管理部门也能够据此发现滞后节点，及时做好项目风险防范。

2．整合项目数据与通报模板，一键生成项目预算执行通报。针对实施进度控制难题，在项目跟踪的基础上，可以进一步完善考核通报制度，按阶段设置考查重点，按月下发月度预算执行情况通报，确保项目预算执行压力的有效传导。鉴于每月梳理所有单位、所有项目数据的工作量较大，为实现通报的快速生成，将项目预算执行通报植入全链条预算管控工具，有机融合数据来源与通报模板；通过设置项目筛选条件，实现项目预算执行通报的一键式生成及在线发布。■

1．李登连．2015．探讨电网公司预算“分层分级”管理模式和方法[J]．中国总会计师，1。

2．江圣春．2015．构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J]．现代商业，6。

3．潘明喜、高正良、严家友．2015．深化电网企业预算管理的思考[J]．财政监督，11。