融合品牌文化的预研创新管理模式

◎北京航天长征飞行器研究所 孟刚等

融合品牌文化的预研创新管理模式

◎北京航天长征飞行器研究所 孟刚等*

为完善预研激励机制、有效提升自主创新能力，北京航天长征飞行器研究所创新性地将鸣镝品牌、企业文化与预研创新管理机制相融合。建立了鸣镝创新大会制度，通过引入闭环设计理念形成以问题为导向的预研管理措施孵化平台，以互补原则设计鸣镝奖和预研项目优秀团队奖，以鸣镝技术创新基金搭建产学研合作平台，形成开放式创新模式，制定了以企业品牌文化为牵引的3项预研工作管理规范，实现了预研管理由传统型向创新型的转变。

随着市场竞争机制的不断引入和行业垄断地位的不断弱化，跨行业、打破分工界线的竞争态势日趋明显，军工企业的传统优势技术领域业务总量趋于饱和，新兴市场开拓日益艰难。预研作为军工企业改革创新、市场开发的前沿阵地，面临着严峻的挑战。北京航天长征飞行器研究所针对预研工作顶层策划能力有待提升、激励机制有待完善、预研项目缺乏前期牵引性资金投入等问题开展了一系列预研创新管理模式的探索与实践，意在通过机制改革化被动式创新为主动式创新，变封闭式创新为开放式创新，促经验式管理为规范式管理。

一、总体设计思路

企业管理机制的可持续健康发展既要具备“科学性、系统性、规范性”等硬实力，同时也要具备“文化传播、价值引领”等软实力，才能使管理机制更具生命力，更能引起员工的共鸣。因此，研究所在设计预研管理机制过程中的首要理念就是将鸣镝品牌、企业文化与管理机制进行有机融合，在推动管理机制建设的同时，强化品牌影响力，营造研究所“鼓励拼搏、创新引领”的价值导向。

研究所针对预研及技术创新工作组织召开了鸣镝技术创新大会并形成制度。通过大会年度特色主题活动，聚焦预研核心任务，超前顶层策划年度目标与要点，针对存在的不足设计新的预研管理措施，使其成为研究所预研工作“顶层策划、总结分析、成果发布、队伍奖励、措施宣贯、文化传播”的综合性平台。

为进一步强化激励机制，突出创新英才的标志性与示范性，研究所设立了所内技术创新工作的最高奖项——鸣镝奖，重奖在技术创新，特别是原始创新中取得突出成就的个人。同时赋予鸣镝奖浓郁的企业文化特征，增强了预研激励机制在员工中的影响力与号召力。

为拓宽创新思路，提升研发能力，研究所设立了鸣镝技术创新基金项目，通过前期自主资金投入搭建起将“创新点子”与上级预研项目连接的桥梁。同时，创新性地将高校联合创新基金概念引入鸣镝基金，充分利用高校的智库，从内部自主研发与外部知识转移2方面并行支撑研究所的技术研发工作，实现内外兼修，形成开放式创新模式，推动研究所品牌影响力与产学研合作的有效提升。

二、完善创新机制的过程

1．建设技术创新大会制度

（1）设立鸣镝技术创新大会平台

为使企业文化切实起到凝聚人心、塑造人才的作用，研究所以2012年预研工作会为契机，将鸣镝品牌与预研工作会进行结合，设立鸣镝技术创新大会，首次尝试将企业品牌文化与预研管理进行融合。

为将创新大会塑造成为企业创新文化的标志性仪式，研究所在设计创新大会之初就将其设定为仅次于工作会的核心会议并要求全体员工参与，为创新文化的传播构建起一个高效的平台环境。同时，为避免创新大会形式化，在设计创新大会的过程中强调确定年度特色主题，并设计与主题相关的大会活动，使创新大会更具备时代特征，更能引起员工对创新文化的共鸣。

在2012年的第一届创新大会上，研究所聚焦“十二五”预研项目的年度重点任务，发布了“十二五”技术创新体系建设20条具体措施，成立了刘连元院士工作室，颁发了鸣镝技术创新终身成就奖。从第一届创新大会召开后，创新大会制度得到了固化与延续，有机融合企业品牌文化与预研管理机制的理念得到首次验证。

在2013年的第二届创新大会上，研究所对标“十二五”中期评估的年度重点任务，设立预研项目优秀团队奖，并首次制作获奖个人及团队的介绍短片，树立创新人才典范，引领员工创新的价值导向。

在2014年的第三届创新大会上，研究所针对“十三五”技术发展规划启动的年度重点任务，成立了“十三五”技术发展规划专题IPT论证组，以富有表现力的仪式使企业价值观得到现实体现。

通过3届创新大会的实践，其意义及定位得到不断丰富与完善，成为研究所超前策划预研重点任务、顶层孕育预研管理措施的平台。

（2）创新大会采用闭环设计理念

为实现研究所预研及技术创新管理的良性循环，创新大会的流程设计采用闭环设计理念。首先对标上一届创新大会的预研工作目标、要点及措施，总结成果、经验及不足；其次是开展超前顶层策划，确定可量化的年度工作目标与要点；第三是对标中国运载火箭技术研究院的预研重点项目发布研究所的重点项目，确保研究院、上级纵向及研究所自筹的预研重点项目覆盖率100%。最终形成“主题对标重点、总结对应目标、措施对照问题”的创新大会流程的闭环设计，如图1所示。

（3）以问题为导向设计创新管理机制

针对预研和技术创新管理中存在的问题与不足，研究所以此为导向设计年度预研管理的具体措施。2012～2014年，研究所依托创新大会平台共计发布预研管理措施32项，并全部得到落实，使创新大会切实成为研究所创新管理机制的孕育平台。

2．设立鸣镝技术创新奖

（1）重奖个人原始创新

2012年，研究所以激励机制改革为切入点，打破传统的以型号飞行试验成功为主导的团队激励机制，设计并发布了研究所个人最高奖——鸣镝技术创新奖，重奖在原始创新、自主研发工作方面取得突出成就的个人。

鸣镝奖是研究所内个人能够获得的最高荣誉及最高奖金，其设计理念与企业文化中“创新引领”的价值导向全面契合，以打造研究所技术创新的英雄人物，从而在企业内部传递“创新立所”的理念，营造“鼓励创新”的文化氛围。

鸣镝奖设立终身成就奖、特等奖、一等奖、二等奖、三等奖五类，获奖难度成梯次提高，奖励金额也成倍数关系递增，强化了鸣镝奖在企业文化中的标志性地位与作用。

自2012年鸣镝奖评选开展以来，3届创新大会共有8人次获奖，其中6位老一辈航天专家2012年被授予鸣镝技术创新终身成就奖；2013年向某军贸型号突出个人授予鸣镝技术创新二等奖，某演示验证项目突出个人被授予鸣镝技术创新三等奖。但至今无人获得过特等奖及一等奖，特别是在2014年，研究所经过慎重研究，未能在6位候选人中评选出获奖人。反映了当年研究所在技术创新方面个人业绩不够突出，也从另一个侧面向员工传递了鸣镝奖高标准、高门槛的特点，彰显其在企业文化中英雄奖励的特性。

（2）面向一线技术人员构建激励机制

图1 创新大会闭环设计流程图

企业制度的设计思想需要与企业文化理念相一致，才能相互促进、共同发展，否则可能导致文化的衰落与退步。鸣镝奖在发布初期同样出现了与企业文化存在差异的问题，由于研究所创新成果的贡献主体一般是项目团队，较难量化评估每个个体在项目中的贡献，因此鸣镝奖在设计初期均是颁发给项目“两总”，导致部分员工将鸣镝奖等同于“两总”奖励，认为该奖项与普通员工没有关系，使其与研究所鼓励创新的文化背道而驰，产生了消极影响。

针对这一问题，研究所在2013年重新修订了鸣镝奖励与考评管理办法，定位为对原始技术创新者的追溯式奖励，并全面倾斜一线技术人员，以解决原有制度与企业文化产生的矛盾，切实打造研究所技术创新领域的平民英雄。

（3）设立预研项目优秀团队奖

2013年，研究所实施了激励机制的全面重构，设立了预研项目优秀团队奖，聚焦年度重点任务，对取得突出贡献的项目团队进行小额的时效性奖励，使其与鸣镝奖在创新激励机制方面形成互补搭配，组成最佳拍档。

3．建立鸣镝技术创新基金项目

（1）改变封闭式的创新管理模式

由于在计划经济体制下拥有行业相对垄断地位近40年，加之保密等诸多因素限制，研究所已习惯传统的封闭在研究所内的创新模式。然而，随着市场化转型的不断深入，单纯依靠研究所不足千人的智力成果实现原始创新、技术革新已不能满足时代的需求。对此，研究所在2013年的创新大会上首次提出了鸣镝技术创新基金的设计理念，在研究所创新基金的基础上增加高校联合创新基金，充分引进高校智力成果，实现开放式创新转型。

随着市场竞争的日益激励，前期对新技术、新方法等提供一定的技术基础和小规模引导性资金投入已逐渐成为参与市场竞争的必要条件。因此，研究所在鸣镝技术创新基金的设计中重点强调，为培育新项目而进行的前期投入是为研究所搭建“新点子”到“新项目”的桥梁，从而实现与上级预研项目的无缝衔接。

鸣镝技术创新基金改变了研究所创新基金封闭在内部的思维定式，引入高校联合创新基金的理念，每年向战略合作高校发布项目指南，征集创新项目，实现内外兼修与双引擎驱动，切实推进了研究所与高校产学研的有效合作。同时，研究所将创新基金项目冠以鸣镝品牌LOGO，意在各战略合作高校间推广研究所的企业品牌文化。在中国航天大品牌的光环下，充分释放研究所独特品牌价值的核心竞争力与市场影响力。

（2）鸣镝技术创新基金管理方式

鸣镝技术创新基金的选题范围是对标研究所5年发展规划编制项目指南。选题原则为倾向“原子化组织”，激发创新潜能，使其不成为研究所众多型号/预研任务之上的又一项负担，改变了传统以军品研究室为单位征集预研课题的方法，将项目申请的对象多元化（军品研究室/团队/个人），同时更倾向支持跨部门员工组合申请基金项目，从而打破专业间壁垒。

基金管理方式采用全AVIDM计划管理+10%终止淘汰率。项目研究实施阶段的周期一般为2年，采用所AVIDM系统平台统一对项目计划进行监控与考核，在项目开展研究工作1年后进行中期检查，重点考核项目的阶段完成情况，可根据客户的最新需求适度调整研究目标、内容及技术指标，并设置了10%的项目终止淘汰率。

鸣镝技术创新基金项目的专家评分采用创新度、贡献度、兼容度、承受度、使用度、成熟度等6个维度考核评估法对项目进行综合评价。其奖惩体系强调追溯奖励机制，对实现鸣镝基金项目向上级预研项目成果转化的原始创新人进行追溯奖励。

三、实践效果

1．建立了企业文化与创新管理融合的模式

文化与管理融合作为一项企业管理的新课题，对大部分军工企业来说存在着诸多未知和挑战。为融合企业品牌文化的预研创新管理机制，研究所历经3年的实践探索出了一套适合军工企业文化与制度融合的创新管理模式。

研究所以全面提升军品预研市场占有率与核心技术竞争力为目标，以深度融合企业文化软实力与科技硬实力为原则，以管理理念转型、构建创新平台、重构激励机制、设计品牌基金等一系列工作为要点建立创新管理模式。面对军工行业市场竞争愈发激烈、自主创新遭遇瓶颈的严峻形势，研究所以预研与技术创新管理为切入点，探索出一套清晰、合理、可行的文化与制度融合的管理模式，初步打造出企业文化与管理的超循环系统。

2．提升了预研市场占有率与核心技术竞争力

面对预研工作传统绝对优势领域受到挑战，新兴技术市场开拓日显艰难，预研市场份额及经费规模趋于饱和等不利因素，研究所通过转变管理理念，将企业文化注入预研管理机制，全面实施管理机制改革与转型等措施，在“十二五”期间实现了预研项目数量、经费规模、新增项目数量的全方位提升。截止到2014年底，研究所“十二五”预研课题数量同比“十一五”增幅约98.4%，预研经费总额增幅约58.4%，并成功实现863、国防基础科研、国家自然科学基金、工程院院士咨询项目等领域课题的“零”突破，实现了预研课题市场领域的大幅拓展。各领域预研项目市场占有份额也从单纯依靠军兵种转变为各领域平衡发展。2013年与2014年，研究所连续2年荣获研究院创新指数榜考核第一名，全面提升了研究所的军品预研市场占有率与核心技术竞争力。

3．实现了文化软实力的充分释放

研究所历经3年的预研与技术创新管理机制改革，使企业文化切实融入员工的日常工作当中。历年的创新大会坚持不懈地传递“创新引领”的企业核心价值观体系，3届鸣镝奖评选向员工传递了得到研究所认可的最高标准，体现了文化与制度的高度一致性。研究所几十年沉淀出的丰厚文化底蕴与品牌价值等无形资产在各类管理制度建设中以得到充分释放。

鸣镝技术创新基金自2014年发布以来，所内征集创新课题64项，高校征集创新项目11项。在提升研究所自主研发能力的同时，成功将传统武器设计和制造领域积累的信誉与品牌价值释放并推广至高校及地方，其社会效益得到了显著丰富，品牌影响力得到了充分提升。

4．实现了预研与技术创新管理模式的转型

面对宏观环境的不断转变，客观形势的不断严峻以及研究所发展的内部瓶颈和管理水平的相对滞后，通过文化与制度的有机融合改变了传统的预研及技术创新管理理念，研究所实现了管理模式的跨越式转型。

一是变经验式管理为规范式管理。研究所融合鸣镝品牌文化的创新管理模式，形成并固化了预研与技术创新管理、鸣镝技术创新奖奖励、鸣镝技术创新基金项目等管理办法或实施细则，使企业文化在规章制度中得以现实体现。

二是化被动式创新为主动式创新。研究所打造企业文化与管理的超循环系统后，使管理机制的改革拥有了内在的不竭动力。随着企业文化的不断深化、发展，管理制度也将持续改进、升级，以适应顶层文化的发展需求。

目前，鸣镝创新大会、鸣镝奖等管理制度在提升北京航天长征飞行器研究所预研管理规范度、成熟度的同时，更增强了品牌与企业文化的影响力。后续，研究所将依托创新大会平台孵化出更多的创新管理制度与措施，通过持续改进鸣镝奖进一步完善创新激励机制，通过增强鸣镝技术创新基金的投入力度培育更多的新型号、新项目。◀

*其他作者：杨洁、陆伟、尹含、张鹏、汪大鹏