石化行业炼化企业应用价值链管理减亏的思考

（中国石油辽阳石化分公司财务处 辽宁辽阳111003）

受国际经济形势竞争加剧、国内经济增速放缓的共同影响，国内炼油化工行业由于市场需求不旺，企业普遍陷入成本上升、利润下降甚至经营性亏损的境地。以辽宁为例，省内拥有中国石油旗下7家大型炼化企业，占全省工业增加值的比重接近20％。这7家中除个别以成品油生产为主的企业盈利外，多数企业陷入巨额亏损的境地。炼化企业减亏既是企业自身的要求，也是地方经济发展的需要。

一、价值链减亏的现实意义

“价值链”这一概念最初由美国教授迈克尔·波特于1985年提出，认为“价值链”是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。在这一整体中，企业的产、供、销形成一个环环相扣的链条，各环节既相互关联，又各自具有处理资金流、物流和信息流的能力。波特将企业价值活动分为5种主要活动 （内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务）和4种辅助性活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）。

探索炼化企业价值链减亏，就是要从企业价值链增值的角度，研究炼化企业亏损的原因，提高企业创效能力的科学手段。近年来，炼化企业发展较快，结构调整、扩能改造、产业升级步伐不断加快。但是增量不增效，增收不增利，规模不经济的问题愈加突出。这种情况下，探索价值链减亏管理，有利于企业找准创效能力不足的症结，优化企业价值链，挖掘企业潜在效益，切实提高企业创效能力。在减亏增效的大背景下，炼化企业探索价值链减亏，有利于理顺整个产业链条，查找管理短板，堵塞管理漏洞，通过精细化采购、储运、生产、资产、财务、检维修、后勤辅助等各环节管理，全面提升企业管理水平，实现减亏增效。

二、传统成本控制方法减亏的局限性及价值链减亏的优势

企业减亏增效，长期以来一直沿用传统成本控制方法进行分析决策。以炼化企业为例，一般普遍采用压缩非生产性支出，同时努力扩大有边际贡献产品的产量，力图通过这种增收节支的思维方式来获取最大效益。但是这一传统成本控制方法存在诸多局限性。

（一）控制思想的局限性。传统成本控制方法将工作目标分解到二级责任中心甚至个人，期望通过目标控制，使二级责任中心或者个体达到最佳以求企业整体最佳。这种做法容易导致各二级责任中心片面地追求完成本组织的简单责任指标，而无视其他方面的责任，甚至牺牲企业整体利益，容易造成企业集团内部合力不足，不能达到最优。

（二）控制领域局限性。既包括空间也包括时间。控制空间领域局限体现在，传统成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标，并实施指标考评，对采购、仓储、配送、供应商、顾客等因素控制较少。从控制的时间领域来看，传统的成本控制观念强化对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出的控制，而在产品形成的时间前后上，比如投产前的产品开发、设计规划成本控制等方面仍显薄弱。

（三）控制目标局限性。传统的成本控制是力图通过最大限度地避免成本支出增加，最大限度地扩大营业收入，以求企业利润的最大化。这种价值型定量目标却与现代竞争环境下企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。因此，这一控制手法导致企业的一些必要的非生产性支出如思想政治工作、企业文化等容易受到挤压，损伤企业的隐性价值，形成“企业亏损——员工士气低落——生产效率下降——企业继续亏损”的恶性循环。

（四）控制手段的局限性。传统成本管理方法是基于本量利的分析管理，这更多体现为一种静态的分析。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，企业要取得更大的利润，就要尽可能扩大市场销售量、提高销售单价、降低固定成本和变动成本。而在石油化工行业生产流程相近的情况下，产品价格基本相对固定，许多产品的成本降低又只能在一定范围内进行，这样控制目标只能相对集中到销售量上，束缚了决策思维。

石化产业链是以原油或天然气为主要原料，经过不同工艺流程进行各类油品的生产及深加工，并进一步生产各类化工产品的生产而构成的产业集合。产业链长，产品种类繁多；生产工序多，过程复杂；生产装置现代化联合化程度较高，相互依存，连续性高。炼化企业内部，一般具有从原油到化工产品的一条完整的产业链，几十套装置之间必然是上下游衔接的，彼此之间分工合作。而增值性是产业链的另一个主要特征。后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品。最后，由于价值增值实现的过程是一个不断循环的过程，所以产业链又具有循环性的特点。炼化企业的这些特点，决定了各个环节都可能对企业效益产生影响。炼化企业的成本链并不是一根僵化独立的链条，它总是与上下游企业、内外部环境紧密联系在一起，形成有机联系的一个链束。因此，将企业与其所处的环境相分离，孤立地考察成本的发生势必丧失对成本的全过程控制，不能为经营决策提供完整且有用的成本信息。

探索炼化企业价值链减亏，就是根据价值链向上下游、内外部延伸的情况，通过考察其完整的发生过程，寻找减亏增效、降低成本的途径。要通过构造采购、储运、生产、投资、财务、销售等各个环节的价值链创效，实施价值经营，不断查找价值链减亏的控制点，不断挖掘创效潜力，优化业务流程，提升企业投资回报和利润水平，促进减亏增效。

三、对炼化企业推进价值链管理的思考

（一）深化产业价值链研究，推进优化结构减亏增效。

1.从炼化企业产业布局与资源配置角度来思考。企业的产业链如果包括在一定区域内，可以形成合理的产业集群布局，节约能源，降低成本，有利于提高产业链的经济效益和整体竞争能力，有利于提高资源优化配置，促进产业链合理有序地延伸。反之，将造成资源的浪费和成本的增加，影响产业链的延伸，进而影响产业链的整体经济效益和竞争力的提高。到2020年，我国将主要建成环杭州湾、珠江三角洲、环渤海和西北炼化工业区，这将大大改善资源的优化配置和合理加工，进一步提高资源利用率，形成与区域经济协调发展和配套的基本格局。而辽宁的炼化企业集群中，目前仅有辽阳芳烃基地等少数规划中的石化产业区，规模还偏小，整个地区还没有形成统一运作的大型石化工业区。因此，炼化企业减亏，炼化企业一体化战略的核心是提高集成度，包括提高生产企业地域分布的集成度——组建炼化企业集群；提高石化生产装置的关联度——装置大型化及物流管道化，形成优势互补。

2.从生产方式方面思考。炼化企业多以炼油型为主，技术含量和高附加值产品较少。而从石化工业的发展趋势看，向化工方向延伸，生产高附加值产品，实现炼油化工一体化经营，已成为全球炼油企业提高经济效益及市场竞争力的重要手段。据统计，炼油化工一体化可将10％-25％左右的低价值石油产品转化为高价值的石化产品，有利于提高资源、能源及公用设施的综合利用水平，节省投资和运行费用，减少库存和储运费用；并可根据市场需求，灵活调整产品结构，提高企业的整体经济效益，增强产业链的市场竞争力和抗风险能力。因此，炼化企业应提高炼油化工一体化技术，培育关键性的组合技术并形成炼油—乙烯、炼油—芳烃、炼油—化肥等多种产业链技术，增强市场竞争能力。

3.从产业链延伸方向思考。提高市场竞争能力的一个有效途径就是延长产业链，形成不同的产品结构，不同的增值链条，在危机情况下实现“东方不亮西方亮”的效果。中国石油炼化企业如吉林石化、辽阳石化、抚顺石化等过去都拥有几百种产品，可以在多个产品链条上做足文章。近年来，企业产业链条不断收缩，主要产品削减60％以上，逐渐向产业链上游收缩，成为化工原料供应商，市场腾挪余地越来越小，减亏的手段自然随之减少。因此，减亏还应重视从增加产品链条上下功夫。

（二）深化财务价值链研究，推进资金管理减亏增效。

企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系，有赖于企业在整个价值系统中相互联系，有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。

1.强化财务价值链一体化，探索资金资产集中管理。一是在企业层面强化营运资金集中管理，加快资金回笼，降低资金占用，减少财务费用，向资金集约管理要效益。二是落实经济活动分析、资金运行分析、财务状况分析，应找出经营管理上存在的问题，为财务价值链增值的决策提供支持，改善和提高财务管理水平。三是合理配置股权资金和企业债务资金比例，在保证企业经营活动和管控风险的前提下，优化资金结构，最大限度降低资金成本，提高价值增值能力。四是完善内控管理，运用综合手段，不断加强财务规范化、精细化管理，有效降低企业风险。

2.强化精细化管理，挖掘减亏增效利润源。一是深入思考全面预算管理的科学性。减亏从某种程度上体现为倒逼机制，容易形成上级不讲条件向下级层层分解、摊派预算的情况，这种预算上的不合理，容易挫伤下级部门的减亏积极性。因此，预算管理中要把财务预算与业务预算相结合，体现出科学性、合理性，调动起各方面的减亏积极性。二是考虑把整个财务链条向精、细、严转变，要科学制定厂、车间、装置各类费用标准，实施费用标准化、定额化管理，深入挖掘各种降费潜力，细化费用对标管理，实现降费增效。财务部门要配合生产、设备、物采等各部门，科学设定大宗原材料、中间罐存、成品罐存、库存、备品备件等的合理定额，加强日常管控，在保证公司正常生产运行基础上，减少资金占用。三是财务部门可以通过研究和运用国家税收政策，开展税收筹划，协调企税关系，合理减少企业税费支出，实现税收管理方面的减亏增效。四是财务部门要积极研究加快销售结算和延迟采购结算的措施，继续加大银行承兑汇票转让和部分材料限时付款力度，并和相关部门密切配合，积极开展欠款清理，努力降低财务费用。

（三）深化采购价值链研究，推进电子商务减亏增效。

1.提高电子商务在采购过程中的比重。国有企业应用电子商务较多的原因来自于中央和地方政府的推崇，受外部环境影响较大。在应用过程中，国有及国有控股企业对于电子商务的技术兼容性给予了较多的关注，而内部流程集合和标准化方面有所欠缺，对于电子商务对于企业运作贡献的认可有限，不够重视电子商务的应用。国有企业的这一特点在炼化企业中表现尤为突出，“重电子、轻商务，重商流、轻物流”的现象普遍存在，没有在企业内部建立适合电子商务的物流体系。从采购价值链分析，炼化企业每年采购额至少在数亿元，这里还不包括原油等大宗原料，如果加大探索电子商务的应用力度，减少中间环节，不仅可以直接降低采购成本，还可以提高解决采购流程的中间环节，提高采购效率。

2.合理控制库存。为了销售购入一些库存是很有必要的，但过多的库存会占用很多资金，资金也要成本的，在炼化企业普遍陷入亏损的情况下，资金非常紧张，所以要控制库存规模，确定合理的库存规模，以节约资金，把有限资金用于更需发展的地方，促进“降本增效”。

3.从采购管理向外部资源管理转变。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的需求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使企业无法实现同步化运作。电子商务采购模式的特点就是实现有效的外部资源管理。实施外部资源管理也是电子商务管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。

4.形成采购价值链上的战略协作伙伴关系。从采购价值链理论来看，采购管理就是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变，通过帮助供应商形成长期稳定合理的利润来解决问题，形成利益上的共同体。

（四）深化营销价值链研究，推进市场高效减亏增效。

1.做好产销衔接，利用科学排产减亏增效。从炼化企业亏损情况分析，与油品市场相比，化工产品市场存在更多的灵活性。因此积极研究销售和管理策略，减少化工产品亏损是营销价值链的一个重点。而从价值链形成的上下游分析，炼化企业的整体减亏必须减少同业竞争趋势，通过突出石化产品的差异化营销来提升整体竞争能力。这就要求炼化企业强化横向的联合，从整体上加强生产优化工作，形成优势互补，各有侧重的生产布局，同时在生产和财务两个层面做好边际贡献测算和跟踪，科学优化化工产品的排产方案，在保证企业之间生产大平衡的前提下，形成稳定、健康的石化产品市场。

2.建设高效市场，推进统销产品减亏增效。当前，中国石油炼化企业产业链布局上存在缺陷。化工产品的终端市场多集中在江浙、福建等南方经济发达地区，而中国石油炼化企业多集中在东北、西北等地，因为远离终端市场，增加了运输成本，这势必影响整体经济效益。从价值链角度分析，中国石油在辽宁的炼化企业来看，产品多以统销为主，具备科学调配的前提条件。辽宁炼化企业统销产品增加东北市场的配置计划，可以有效降低运输成本，同时可以适度对区域内用户让利营销，既拉动以民营为主的地方经济，又可形成高效市场，实现企业减亏。同时，对营销价值链的研究，还要从销售费用入手，研究内部一切可以降低成本、增加效益的措施，减少仓储、倒运等费用；乙烯、苯、对二甲苯等基础性化工产品，则要从价值链增值角度，研究如何利用国内、国际两个市场，及时掌握市场供求信息和各种影响因素，确保产品推价到位，实现增收增效。

3.培育有效市场，形成双赢。炼化企业产业链偏重于前端，以提供基础原料为主，精深加工不足；随着国内国际市场竞争压力的增大，国有炼化企业产业链不断缩短，结构调整余地偏小，容易被终端市场所左右。坚持以我为主，贴近市场，提升自主销售的能力，是炼化企业提升竞争力的突破口。为此，要积极争取将部分统销产品改为自销，提高公司掌控市场的能力；同时，销售部门和研发单位要加大研究并细分产品市场，对一些专用料等新产品，要从培育市场实现双赢入手，加大开发力度，努力培育扶持下游用户，尽快将产品转化为市场竞争力，提高创效能力。

4.运用价值链营销，挤压竞争对手。在任何行业，其价值链上都会有最薄弱的环节，而薄弱环节往往会影响整个产业的发展。事实上，炼化企业产业链虽然可以分割为不同的环节，但其本质仍是一个完整的系统。若要健康发展，就必须保证各个环节不出问题。当前，中国石油和中国石化都实行炼化产品统销的模式，这种模式的最大问题在于生产与销售容易脱节，无法形成有效的市场反馈机制。在绩效考核机制的作用下，生产与销售环节都作为价值主体追求各自效益最大化，将不利于形成合力。因此，从价值链理论上看，生产与销售的有机整合，将有助于补足炼化企业市场竞争的短板。