傅成玉的三张面孔

岳巍

摄影/董洁旭

担任中国石油化工集团董事长的第三年，傅成玉开启了他执掌的这个大型央企的混改计划。

对于中国石化来说，这是具有划时代意义的一步。对于已在央企服务超过三十年的傅成玉来说，则很可能是他职业生涯中经历过的最大机遇与挑战。

傅成玉被视为坚定的改革者，对他掌舵的中国石化混改进程，人们乐观其成。傅成玉本人亦对中国石化此次混改踌躇满志。

在中国石化已经启动更深层次改革，混改取得初步成果，后续改革措施亟待推出的时候，人们对于傅成玉有更多期待。

傅成玉需要时间，来完成这场很有可能是自己职业生涯收官之役的一战。

操盘手

中国石化并不在2014年7月国资委公布的央企混改试点名单中，早在同年2月，傅成玉就操盘中国石化混改，迈出此项改革最早最坚定的一步。

2月19日，中国石化发布公告，透露将率先为油品销售业务引入社会和民营资本，实现混合经营，中国石化将释放销售公司不超过30%的股权给社会和民营资本。

4月1日，中国石化销售公司业务重组完成。

4月24日，中金公司、德意志银行集团、中信证券、美国银行集团4家公司成为中国石化销售业务重组财务顾问。

6月30日，中国石化宣布：完成销售公司审计评估。之后的引资工作将采用多轮筛选、竞争性谈判的方式，分阶段实施。

7～9月，中国石化通过竞价谈判，完成与意向投资者的交易文件签署。发布公告：与25家境内外投资者签署增资协议，以29.99%的股权，获得1070.94亿元的现金增资。

至2014年12月31日，中国石化已获得关于本次增资的相关批复，包括《国家发展改革委关于中国石化销售有限公司并购增资项目核准的批复》和《商务部关于同意中国石化销售有限公司增资事项的批复》。

这一年，傅成玉下了一盘很大的棋。

傅成玉直言，这一系列动作其实在三年前就已经埋下伏笔。

2011年4月，傅成玉从北京东二环朝阳门桥西北角中海油总部搬到步行不超过十分钟的东北角中国石化大楼。

之前的几年中，中海油已经在他的手中气象日新，傅成玉本人的业务能力也为国内国际石油行业所熟知，但是此番职务变动，他面对的是几乎为中国海油体量两倍的巨型央企，傅成玉能否迅速进入角色，人们并非没有担心。

履新4个月后，以傅成玉为首的中国石化集团党组经过调研，确定了之后的改革顶层设计方案。

外界的赞赏除了对他的勇气，还聚焦于他审时度势能够看到发展趋势。

他从此成为了中石化改革代言者。

代言人

中石化销售公司是傅成玉眼中不折不扣的优质资产。

中国石化公告中称销售公司“盈利能力较强、资产回报率较高，在境内成品油销售领域占据主导地位”，“按照加油站数量计，是中国最大、世界第二大成品油供应商”。

中国石化上中下游产业链条上，油品销售板块拥有3万多座加油站、2万多个便利店、近400座油库、1万多公里成品油管道。油品销售公司也因此被视为中国石化的一块大蛋糕。

傅成玉将这块大蛋糕拿出来与非公有制资本分享，被认为既展示了中国石化坚定不移推进混合所有制改革的决心，也表明了中国石化欢迎社会资本和民营资本参与改革的诚意。

而此次引资在傅成玉眼中只是“运营形式上的改革”，他称其为“改革的第一步”。

傅成玉的雄心不止于此，他说“真正的改革内容，市场化和去行政化都在后面。”

“我们缺的就是活力”，“董事会成立了，新股东进来了，公司的机制就变了，就是市场化的机制”，傅成玉相信，新力量的加入，将推动国企内部“过去改不动的深水区、攻坚区”发生变革。

傅成玉坦承，他指的就是“行政管理的改革”。

2014年9月10日，中国石化发布公告，面向社会公开招聘设于中国石化各处加油站的便利连锁品牌易捷的副总经理等9名非油业务职业经理人。

这是中国石化首次引入“职业经理人”，被视为是公司用人、用工、分配三项制度改革的新突破。由此，中国石化开始全面推行契约化管理和薪酬待遇市场化运作。

这是傅成玉推动中国石化去行政化的重要一步。

“非国有经济进来不仅仅带动活力，还有发展力，这样才能实现双赢。这种双赢，最终是制度赢。”傅成玉说。

傅成玉的改革愿景是未来中国石化实体经济全面面向市场，总部集团成为控股公司，进而转型为投资管理公司。这是一个宏大的改革计划，涉及到多个利益相关方，不过对于他来说，知难而上是唯一的选择。

留任中国石化董事长，人们相信并非因为恋栈，而是完成那个目标远大的改革，需要时间。

守望者

2014年中国石化销售公司引入的25家投资者中，有9家为产业投资者，其中包括大润发、复星、航美、宝利德、新奥能源、腾讯、海尔、汇源、双维。

分析这9家投资者，不难发现，他们都是与中国石化未来着重发展的六大新兴业务领域形成互补实现提升的公司。2014年8月25日，傅成玉在香港举行的中国石化中期业绩推介会上提出中国石化未来重点发展的六大新兴业务：便利店、汽车服务、O2O、金融服务、环保产品和广告，依照这个思路，未来中国石化将逐步从油品供应商变身为综合服务商。

傅成玉解释说，当前国际上非油业务营业额和毛利占比均为国内的20多倍。中国石化将在发展优势油品业务的同时，将大力挖掘非油业务潜力。

由此，分析人士认为，试图发力非油产业的傅成玉，引入腾讯等投资者的目的，是寄望于将互联网公司的数据与加油站自身优势结合起来，令资产增值。

对于傅成玉来说，无论是发展非油产业，还是引入非公有制资本，最终的主要目的都是一个，发展壮大中国石化，或者说，发展壮大国有企业。

2014年11月，中国石化一次历时7个月，面向整个集团青年员工的辩论赛结束后，作为央企高管也是国企老兵的傅成玉在隔日凌晨以公开信的方式向青年员工吐露心声。信中，傅成玉希望中国石化的青年员工能够“以在国企工作而自豪”，同时，他鼓励青年员工“不信邪，不妥协，毫不动摇地坚持公有制的主体地位，充分发挥国有经济的主导作用，不断提升国有经济的活力，影响力，控制力”，傅成玉强调这是“对理想的坚守”。

作为一个国企老兵，傅成玉保持着对于国有企业最朴素的荣誉感。

同时，源于责任感，傅成玉在多个场合强调 “当前国企改革不是要把国有企业搞没，更不是私有化，国有企业改革的核心就是市场化和去行政化。”

他解释说，中国石化第一步是通过增资扩股，而不是卖老股，卖老股会造成国有的东西越卖越少。增资扩股，是原来国有的股份没变，但是饼做大了控制力就增强了。

作为一个公认的“改革派”，他亦坚定地相信，改革不会造成国有资产流失——

“国企有没有贱卖，价格由市场说了算，要相信市场定价能够真正发现最好的价格。从认购价格上看，市盈率为14.28倍，估值高于同类资本8到10倍，结果说明一切”。

2015年1月，中国石化2014年度工作会议上，傅成玉描画了这样一幅图景——未来也许加油不要钱，“羊毛出在猪身上”。

这个充满戏谑的说法其实底气十足，傅成玉希望能够借助依托于全国各地3万个加油站以及2万个便利店，更进一步拓展非油品业务，实现中国石化盈利模式的优化。

而这，最终的指向，是国有经济的大发展。

为实现这个目标，傅成玉坚定向前推进着。

获奖理由

他是一位工龄超过30年的石油老兵，2014年再接重任，以央企高管身份从内部推动中国石化改革，打开门户迎接非公资本，同步推动中国石化从油品供应商到服务提供商的历史转型。执着推动市场化与去行政化，最终目的只有一个——将中国石化“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”。

傅成玉

生于1951年，在能源行业工作超过30年。 2011年4月，由中国海洋石油有限公司董事长转任中国石油化工集团公司董事长。在稳步加强油品业务同时，对非油品业务进行深入拓展，2014年他主导中国石化销售公司引入非公资本进行混合所有制改革，打响央企混改第一枪。