关于房地产企业全面预算管理的思考

康洪艳　刘倩

摘要：房地产企业若能根据本行业特别是本公司的特点有效的实施全面预算管理，将具有非常重大的意义，本文将讨论房地产企业的典型特点，进而探讨房地产企业实施全面预算管理的时代意义，并指出当今房地产企业全面预算管理中存在的问题，最后提出改善现状的对策。

关键词：房地产企业 全面预算管理 对策

房地产行业是拉动国民经济持续增长的主导产业，是GDP增长的直接动力。但是近年来随着一系列有关房地产宏观调控政策的出台，房地产行业已然由“黄金时代”进入“白银时代”。因此，在行业形势不甚乐观的背景下，房地产企业势必要加强自身的管理，提高自己的核心竞争力，这对推行并完善全面预算管理工作提出了新的要求。全面预算管理是一种全员、全过程和全方位的预算管理，是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系。

一、房地产企业的特点

1.房地产企业项目开发投资数额大，项目周期较长，总体投资风险较大。房地产企业经营业务较复杂，除拿地和房屋开发外，还要建设相应的基础设施和公共配套设施，需要投入大量的资金。从项目的开发到房产销售的完成，会经历一个较长的周期，且不同类型的楼盘如住宅区、写字楼、商铺等可能情况会存在一定的差异。如果某些项目没有较好销售前景，则一定要避免对其巨额投资。只有完善全面预算管理，保证对项目进行合理投资收益测算，才能做出正确的决策，避免做出少数毁灭公司的决策，有利于企业健康可持续的发展。

2.房地产企业的资产负债率较高，资金成本较高。房地产企业是典型的资金密集型企业，前期需要投入大量的资金，且回收期较长，存在刚性支出和软性收入的现象。特别是别墅类的高档住宅区，前期资金投入越大，其投资回收期越长。因此，房地产企业的融资压力和资金成本都很大，一旦无法及时回收房款或者向金融机构获取贷款，资金链断裂，整个房地产可能面临破产的风险。此外，账上的利润和实际的现金流之间存在一定的差距，所谓现金为王，除了保证利润，我们还必须要关注现金流量。而全面预算中的关于现金流量的预算能有效的反映现金流方面的风险，是保证资金链不断裂以及经营安全的重要方式。

3.房地产企业受市场环境变化影响较大。国家关于房地产的调控政策多且变化快，近年来的“国八条”、“国十条”等都对房地产的行情产生重要的影响，房产企业的销量会随之敏感变化。同时，由于房地产企业对金融机构的依赖较大，房地产的资金成本也随金融市场的阴晴而变。因此，我们不仅要关注当前的经营成果，还应该结合外部环境的变化考虑未来的前景，因此在全面预算工作中必须考虑到这一点。

二、房地产企业实施全面预算的时代意义

1.实施全面预算管理有利于房地产企业转型。国家节能环保等理念以及宏观调控等政策都对房地产转型提出了要求。房地产企业要更加关注环保，节约产能，同时也可能面临对房产价格的受限。实施全面预算管理有利于企业加强内部管理，实行更精细化的管理并控制成本，促进房地产企业顺利转型和持续发展。

2.实施全面预算有利于实现战略目标。房地产企业各个项目是企业整个战略的基本单位。企业的战略一般反映在公司的经营目标和计划上，而预算将计划及经营目标逐级分解，以量化的形式展现出来，使得战略更加具体、清晰、可执行。实施全面预算有利于将房地产企业的战略目标具体分解在各个项目上，利于逐步实现公司的战略。

3.实施全面预算有利于优化资源配置，提升核心竞争力。全面预算管理的实施有利于对企业的全业务进行一个全过程的控制，这也是对员工绩效考核的过程，有利于激励员工提高其工作效率，有效降低生产经营中的风险。同时，实施全面预算管理还有利于优化资源配置，开源节流控制成本，提高精细化管理水平，最终提高企业的核心竞争力。

4.实施全面预算管理有利于提高公司的内部控制水平。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》第33条明确规定：预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。加强全面预算管理也是完善我国内部控制的要求所在，有利于企业改善控制环境，及时进行风险评估，采取有效的控制活动并进行监督，整个过程有利于提高公司的内部控制水平。

三、房地产企业全面预算管理中存在的问题

1.房地产全面预算的基础工作未落实好。第一，大部分公司没有完善的预算组织机构，未制定预算管理制度。没有专门确定的组织对这一项工作负责，而且此项工作的开展没有成文约定对其进行规定。这使得企业对预算目标、考核、监督变成空谈，无法发挥预算管理的作用。第二，缺乏一套完整的全面预算标准做指导。在面对不同类型的房产品如住宅和商铺时，企业标准和国家的预算定额可能会存在一定的差距，这增加了预算灵活性，无形中也使预算的准确性受到挑战。第三，企业文化中不重视全面预算。员工缺乏全面预算管理的意识，财务部唱独角戏的模式普遍，难以达到全员积极参与预算管理的状态。

2.对房地产全面预算管理的理解方面存在一定的误区。第一，缺乏企业战略的指导。很多企业重传统预算即年度预算而轻项目预算，更无法建立与公司战略的联系。全面预算管理的目标是实现公司战略，但目前全面预算管理都是抛开公司战略搞预算，无法实现实施全面预算管理的初衷。第二，无法体现现金流量的重要性。现金流量对于一个公司的重要性不言而喻，而在以销售为导向、以利润为核心的全面预算管理下，只考虑现金支付风险的资本预算，却未以现金流为起点，无法防止现金流量被滥用的风险。第三，无视市场环境的约束。预算管理是应对市场不确定性的一种计划工作，只有考虑了宏微观环境，才能经得起市场的考验。

3.房地产企业全面预算编制过程中存在一定的问题。第一，全面预算管理的工作适应性不高。房地产企业涉及面较广，行业具有特殊性，很难直接借鉴一般的预算管理系统。第二，预算编制中的数据的合理性难保证。部分单位存在因赶工改变原有计划，边改图纸边施工，在没有新的预算时便开始施工，使得竣工结算远大于预算。第三，评价指标的科学性难保证。有些企业存在指标过高，脱离实际的情况。除了可以量化的财务指标，一些非财务指标也应该被利用以激发员工的积极性。只有指标科学合理，并形成科学的综合评价体系，才能保证全面预算的效果。

4.全面预算管理的控制机制和考核机制不完善。关于控制机制方面，有些单位只把预算管理作为控制费用的工具，并未将其当做一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统。在考核机制方面，考核的依据只包括定量的财务指标，而有些员工的绩效不能被评价体系所体现；考核制度不确定，使得考核内容不明确，奖惩不分明，考核后的追责未能落实到位等。如果不对全面预算管理的执行效果进行控制，落实考核并反馈，全面预算管理只会流于形式，难以落到实处。

总之，我国房地产企业全面预算管理中全过程管理、全方位管理和全员参与未得到落实。

四、完善房地产企业预算管理的对策

针对房地产企业的特点，并结合如今房地产企业中存在的问题，提出以下对策以改善房地产企业全面预算管理的状况。

1.建立以战略为基础的全面预算。企业实施全面预算管理的目标就是为了实现公司的战略。因此，企业要在其战略指导下分解任务，确定各项目的预算等符合公司的战略发展方向，保证整个预算体系有利于战略目标的实现。国外有学者提出了将预算管理与公司战略结合的解决办法。在原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式（Kaplan，1996；2001；2004）。预算和战略连接纽带是平衡计分，平衡计分卡把战略计划所需要的财力和人力资源纳入年度预算之中，将战略目标层层落实到各个部门责任中心，使得所有责任中心都能为实现战略业务单位的目标而协调一致。因此，预算与战略相连接，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。在将平衡计分卡用于连接公司预算和战略的过程中，我们借鉴SMART原则，即绩效考核中指标要具体、可度量、可实现、有现实性并有时限性。

2.结合自身特点做预算。房地产各企业要根据自身的特点实施。房地产企业有着自身特殊的预算指标如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率以及现金流量等。同时，全面预算不仅要关注销售增长率、净利润、经营净现金流量等财务目标，还应该考虑非财务目标，包括企业的市场地位及市场份额，企业核心竞争力的提升等。各目标的确认不只是为了满足广大投资者的期望和股东价值最大化的需求，还应该有利于挖掘资产盈利能力。因此，全面预算管理的工作中都应该体现这些。其中，项目预算是房地产企业预算管理的基础，通过做好项目预算，以更好的进行项目成本控制，完成目标利润；资金管理是预算管理的核心，通过现金流量预算控制经营风险同时把控其他经营活动。全面预算工作中必须以项目预算和资本预算为重点，做到事、财、人三大维度的结合。

3.面向市场做预算。确立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的实质是对未来的不确定市场建立的一种计划。预算的制定是建立在一系列假设基础之上的，但是未来的实际情况可能和预算中的假设会有差异，因此，我们在制定预算的时候也应该考虑这一点。一方面，预算管理要结合宏微观环境，反映国家的政策导向等，必要时可采用多种预算方法相结合。另一方面，可以完善指标体系。在宏观环境变化的情况下财务指标可能会难以完成，但是如果此时有非财务指标协助衡量业绩时，有利于更加客观公正的反映绩效。

4.全面预算编制更加合理高效。预算编制方式上，采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式，按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，也有利于部门之间的相互协作和沟通，提高积极性。

预算编制方法上，企业可以设计全面预算编制的表格体系，并和相关的人员沟通其应提供的数据。从全面预算管理组织结构和预算指标体系出发，建立多层次的表格体系，用以满足不同层次预算编制单位的需要，提高效率。

借助信息系统的帮助。信息化系统的出现能够大大减少操作上的困难，提高效率。目前很多房地产企业都会采用系统来控制成本，其中明源系统就是一个典型的例子，它不仅可以用于跟踪销售，还可以进行成本的控制。因此，全面预算管理的工作中也应该利用这样的系统来更好的完成工作。

5.全面预算控制机制和考核机制更为完善。建立预算控制体系，明确预算组织机构。明确预算决策机构、预算管理机构和预算实施机构，并对相应的机构进行授权，以方便其开展工作。预算控制模式有紧控制和松控制两种模式。预算紧控制模式是传统的控制模式，容易达到较好的监督效果，边际收益较高，但是可能会使得员工工作紧张加剧，与上级关系恶化甚至操纵财务数据等。预算松模式下预算不是对员工的约束和评价标准，而是把它看成沟通和计划的工具。企业要根据自身的特点选择适合自己的预算控制模式。

但是，我们还可以建立预算管理的报告制度，以预算管理报告为载体有利于反映预算的监督、反馈和分析等。发现了问题要明确责任，要实施归口制度，奖惩机制明确，将责任归集到部门并采取相对应的措施。

当预算过程中涉及要调整的情况时，要严肃对待调整政策，明确预算调整的情况以及预算调整的处理方法。对于预算调整的审批，不能以个人的意志或者授权去调整预算，应该以集体决策来确定是否对预算进行调整。

巩固预算执行与员工薪酬的联系，加大对薪酬的激励力度。可以根据预算执行情况，相应的调整职工的薪酬，以此激励员工更加重视预算并更好的完成工作。

五、总结

总之，我们应该结合房地产企业的特点，结合目前房地产企业的现状，利用好全面预算管理的精华来完善房企的预算管理，完善其内部控制，提高其管理水平，促进企业的长久可持续发展。

（作者单位：中南财经政法大学会计学院）