项目治理中的中国智慧（二）

文／丁荣贵

项目治理要解决的核心矛盾

基于具体的情势和利益权衡做出判断的辨证逻辑对自然科学的研究并不适合，因为自然科学，甚至社会科学都是建立在对普遍性解释的基础上的。尽管毛泽东认为“普遍性寓于特殊性质中”，但毕竟中国式辩证逻辑更侧重于特殊性。正因为中国式辩证逻辑强调特殊性，所以毛泽东的游击战取得了巨大的成功。

项目的特点恰恰在于其特殊性，这给中国式辩证逻辑提供了一个先天的用武之地。项目的独特性要求“具体问题、具体分析”，建立在重复性经验教训基础上的严格的企业制度尽管可以保证企业整体运行的效率和可靠性，但对具体项目却会造成官僚、僵化的影响。利用企业严格的规章制度来管理项目，容易形成“一抓就死、一放就乱”的情况。项目利益相关方的需求不同、个性各异，因而，满足其需求的方式难以“一以贯之”，经常需要个性化定制，甚至经常出现“只可意会不可言传”的满足方式。这些都与中国式辩证思维的特点相吻合。

管理和治理的过程就是解决矛盾的过程。管理工作很难有理想的双赢结果，更多的是“干净了一样东西就会弄脏另外一样东西”，管理者永远面临解决一个矛盾的同时又制造了另一个矛盾的尴尬局面，而中国式的“杀人安人，杀之可也；攻其国爱其民，攻之可也；以战止战，虽战可也”、“慈不将兵，义不掌财”等思想则会帮助管理者理解矛盾才是推动项目成功的动力；而“阴不离阳，阳不离阴，阴阳相济，方为懂劲”这样的太极拳理也能够帮助管理者理解中国人的潜规则，帮助大家认识到它们在管理实践运用中的基本策略。例如，文化是潜规则的代名词，潜规则的力量与显规则的力量是一对最常出现的对立统一关系。潜规则和显规则之间的矛盾是产生管理问题的原因，潜规则和显规则一柔一刚，它们之间的统一则是管理追求的目标。这两种力量彼此交错，给管理者带来很大难题，不要期待我们能够消灭其中一种。管理者要做的就是及时感知这两种规则力量之间的强弱转化关系，并及时利用这种转化关系来构造另一个有利于产生成果的力量。

当今世界，唯一不变的就是变化。变化带来了创新，也给管理带来了一系列需要解决的矛盾。无论是项目管理还是项目治理都需要解决好变化的问题和稳定的策略之间的矛盾，即“变”与“不变”、“动”与“静”之间的一系列矛盾。项目管理的价值在于它是对变化的管控，以提高在变化的环境下完成任务的效率和可靠性。项目治理则是使项目管理得以可行的规制环境，是在变化的社会和商业环境中捕捉机会、发现没有相处过的合作者、缔结新的游戏规则

项目治理面临这些矛盾的困难度和影响度比项目管理更大，其原因有以下几点。

第一，项目的产生常常不是预先设定的，尽管有“战略项目管理”一说，其侧重点应该在于“具有战略意义的项目”，而不是“有较长预期性的项目”。项目的机会会随着社会的变化而常常毫无征兆地突然出现，又会在很短的时间内消失，因此，项目管理不仅在于其独特性，更在于其时效性。

第二，由于企业不可能对突然而现的项目机会提前预测（这也是大数据只讲现状，不强调推演的原因），企业也不可能提前储备完成项目需要的各类资源。企业要想获胜，必须具备迅速整合资源的能力，而这些资源很可能是该企业第一次合作。

第三，在互联网时代，信息的保密性很低，一旦有一个项目机会，就会陷入激烈竞争。因此，一个企业要想在竞争中取胜，必须比别人速度更快、成本更低、质量更好、可靠性更高。

为了解决第一个问题，即捕捉稍纵即逝的项目机会，常常不能依赖以前的知识，更多的是依赖动态的人际交往和由此带来的信息，但这些信息中又会存在很多垃圾，如何在这些垃圾信息中去芜存菁，需要依赖不同领域的专家，因为这些人的知识结构也有局限，因此，这个专家范围的边界又是柔性的，一般人很难有精力、时间和财力去维护这种可靠性很低的信息资源和知识资源。

为了解决第二和第三个问题，企业需要知道哪些资源能够胜任，何处才能获取这些资源，如何才能将这些不同知识领域和文化背景的资源迅速可靠地整合起来，如何才能使这些资源被使用后及时退出以降低成本。也就是说，企业需要知道如何才能做到“来得了、干得好、走得掉”。

解决这三个问题，不是项目经理为代表的项目管理能够做到的，它们都属于项目治理需要解决的问题范畴，而这三个问题的核心又可归结为“资源的动态性”与“整合资源的效率与可靠性”两者之间的矛盾方面。考虑到“财”、“物”、“知识”等都可以看做是“人”这个宿主的属性，因而，项目治理的核心矛盾又可简单表示为“动态的人力资源”与“完成任务的效率与可靠性”两者之间的辩证关系，也即项目利益相关方因个体属性决定的“属性行为”和由项目治理机制决定的“结构行为”之间的矛盾。这个核心矛盾处理不好，就会产生若干常见的对立统一现象：“企业不干项目是等死，干项目是找死”、“如果你喜欢一个人，就让他去干项目经理，因为他有业绩；如果你恨一个人，就让他去干项目经理，因为十有八九项目会失败”。

项目不同阶段这个核心矛盾呈现的特点不同，换句话说，尽管项目治理的核心矛盾可以归结为一个，这个核心矛盾在项目生命周期的不同阶段又会体现为不同的矛盾形态，这些矛盾形态又有其主要矛盾侧面。更何况不同的项目其技术特征、利益相关方构成以及治理特点也不一样。

治理和管理的价值在于能够在问题发生之前预见问题发生的趋势、节奏并适时采取措施。问题意味着矛盾。如何在解决项目治理中这些形形色色的矛盾中运用中国式辩证思维找到一些通用的解决思路，是对中国式项目治理智慧的考验，也将成为项目治理研究的重要课题。

按照中国式辩证逻辑，有效的项目治理机制就是能够及时预见项目治理中的若干矛盾并在恰当的时机采取矛盾双方能够接受的方式来化解这些矛盾，它包括对以下问题的思考：如何发现主要矛盾、如何明确主要矛盾的解决时机、如何形成解决主要矛盾的力量、如何在解决矛盾的过程中判断矛盾解决的效果。项目治理的不同阶段有不同的治理矛盾，因而需要根据阶段来识别这些矛盾并提出有效的解决措施。

项目机会发掘——内因和外因之间的对立统一

万事开头难。按照辩证思维，没有绝对正确的事，这一点在管理学上尤为明显，管理就是一种有残缺的美。“双赢”在客观上是可能存在的，但是，因为赢面的大小不同，在主观上“双赢”却是很难存在的，中国有一句俗语：“不患贫而患不均”，“双赢”的背后也隐含着矛盾。

项目治理的第一个责任在于发掘项目机会。项目管理，首先需要有一个正确的项目来被管理，一个成功的项目首先应该是一个正确的项目。做对的事是第一步，第二步才是将事做对。“机会”是一个相当主观的词汇，对一个人来说是机会的事情，对另一个人来说有可能毫不相关，甚至是灾难。“机会”来自一个人、一个组织的需求（内在矛盾）和其所处环境的需求（外在矛盾）之间的契合。对于一个企业来说，项目机会来自于企业自身的需求、价值观、条件等内因和其所处的政策环境和商业环境等外因之间主要矛盾对立统一关系的发掘。

项目要得以存在，至少需要需方（甲方）和供方（乙方）两个人（群），项目是连接二者的桥梁，换句话说，项目是满足其客户（业主）与实施方（供应方）之间供需关系的途径。因而，要发现项目机会、做好项目决策，需要了解谁是项目的甲方，什么是二者之间的主要矛盾，以及如何确立一个项目来化解这个矛盾。要解决这个矛盾，需要识别出谁是企业的需方，他们的需求是什么。

在社会系统中，每个人或组织都既是需方又是供方，一个只有需求而不能供给的人或组织是没有价值的。现在很流行的说法是“以客户为导向”，但是，项目机会的发现和选择站在供方的角度往往比站在需方的角度看更有效。人、企业和组织主观上都是利己的，只不过是为了自身需要的满足一般需要通过别人的供给才能实现，而为了别人能够供给自己，只有通过满足别人的需求才能实现。只有企业内部有矛盾亟待解决，企业才会将眼光投向外部去搜寻机会，才能发现外部世界对自身的意义。换句话说，“满足客户需求”是“主观上为自己客观上为顾客”的体现，是满足自身需求必须经过的途径。所谓企业的“定位”在本质上就是选择能够满足自身需求的最可靠、性价比最高的客户群。

判断企业盈利模式是否有效的简单标准是看企业在多大程度上能够垄断客户满足需求的途径，只有能够说明清楚在哪些方面企业对客户是垄断的，企业的盈利模式才是最好的。当然，因为客户的需求会随着自身、供方和社会的发展而变化，企业的垄断性也会不断被打破，企业需要不断构建新的垄断方式。矛盾在变化，主要矛盾和解决矛盾的时机也在变化。

当企业自身没有矛盾，或矛盾的发展还没有到恰当的解决时机时，企业不会关注外部的变化，不会考虑客户需求的变化；同样，当企业的外部环境、企业客户面临的矛盾没有变化、没有到需要解决的恰当时机时，企业对外部环境、对客户也就没有价值。因此，项目机会不仅来自企业内部的矛盾，也不仅来自企业外部的矛盾，而是来自企业内外部矛盾的匹配。这就是辩证思维中的“外因是条件，内因是基础，外因通过内因起作用”在项目治理中的具体体现。

要在发现项目机会中有效运用辩证逻辑，可以参考以下口诀：

机会随大势，启动看时机。

智者需尊重，依赖别妄想。

大势在系统，时机在矛盾。

情报是关键，计莫靠锦囊。

“机会随大势，启动看时机”的含义是：是否存在项目机会要看企业自身和其环境（包括已有客户）两方面矛盾演变的总体趋势。但是，趋势不等于机会，只有到了恰当的时机才能够启动项目，否则，启动得太早会替别人做嫁衣，光烧钱培育市场而难以产生收益，而启动得太晚，又会因为丧失先机而造成产出效益下降。北宋薛居正在其《势胜学》中指出：“不知势，无以为人也。势易而未觉，必败焉。”晏子也说：“识时务者为俊杰，通机变者为英豪。”尽管这些话常常被用在贬义的场合，但是，其本意却并非如此。宋朝的苏洵在《权书上·攻守》中提出：“吾观古之善用兵者，一阵之间尚犹有正兵、奇兵、伏兵三者以取胜。 故兵出于正道，胜败未可知也；出于奇道，十出而五胜矣；出于伏道，十出而十胜矣。”项目机会的发现需要供方及早了解需方的需求，并在恰当的时机做好准备，这样才能准确把握好项目机会，并能够赢得项目，这也可以说是项目治理中的“伏兵策略”。有过丰富经验的人都知道，当甲方已经在媒体上正式发布招标公告时才开始准备标书，投标成功的可能性已经微乎其微。只有在甲方需求还没有清晰呈现时介入，帮助甲方理清其需求，投标可靠性才会大增。这就是“伏兵策略”的道理。要做到这一点，需要及时了解什么是甲方面临的主要矛盾。

“智者需尊重，依赖别妄想”的含义是：企业发展需要尊重人才，但是，人是善变的动物。“利厚而逆，善者亦为；势大成异，慎者亦趋” ，仅靠人的觉悟、道德、良心等是难以满足企业发展需要的。管子说：“智者善谋，不如当时”，说的就是尽管人的智慧很重要，但是也抵不过时机的重要，抵不过大势的重要。《六韬》认为：“古之善战者，非能战于天上，非能战于地下，其成与败，皆由神势，得之者昌，失之者亡”，《孙子兵法》中同样认为：“善战者求于势而不择于人”。

“大势在系统，时机在矛盾”的含义是：认清矛盾的演变需要依据一些关键因素和关键变量构建一些动态的系统才能看出来。中国人看问题一般是将要素放在动态的系统（特别是人际关系）中考虑。这些关键因素常常包含关键人物的个人参数，如年龄、社会关系、派别等。启动项目的时机在于供需双方对矛盾的认知。当供需双方的主要矛盾能够通过一个项目共同化解时，这样的项目就会得到双方的大力协助，项目就会顺利启动，正如《孙子兵法》所言：“故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。”

“情报是关键，计莫靠锦囊”的含义是：了解系统的演变，特别是判断对方矛盾是否已成为主要矛盾进而判断是否是恰当的项目启动时机，企业需要建立有效的情报攫取和分析机制。中国俗语中的“秀才不出门，便知天下事”，说的就是他们能够通过书本信息分析出社会发展的趋势。《三国演义》中，诸葛亮“未出茅庐便知三分天下”实际上就是对社会矛盾演变趋势的判断，因而《三国演义》并非是谈刘关张的义气，也并非是谈曹操的奸诈和吕布的勇猛，它谈的实际上就是一个“势”字，即“凡天下大势，分久必合，合久必分”。在《三国演义》中，诸葛亮经常施展“锦囊妙计”，很玄虚，以至于鲁迅说“诸葛多智近乎妖”。其实，《三国演义》中很可能忽视了一个内容，即诸葛亮的“锦囊妙计”的背后一定隐藏着一支强大的情报队伍。《孙子兵法》中特重视调情报的作用，在其《用间篇》中，专门强调“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”（未完待续）