顺应粮食行业“新常态”打造粮食经营“新模式”

Complying with the "New Normal" of Grain Industry to Construct the "New Ideas" of Grain Management

◎束旭强1，徐　琪2（1.中粮贸易华东公司，浙江　杭州　310053）（2.中粮贸易战略部，北京　100005）

顺应粮食行业“新常态”打造粮食经营“新模式”

Complying with the "New Normal" of Grain Industry to Construct the "New Ideas" of Grain Management

◎束旭强1，徐琪2
（1.中粮贸易华东公司，浙江杭州310053）
（2.中粮贸易战略部，北京100005）

Shu Xuqiang1，Xu Qi2
（1.COFCO Trading Huadong Co., Ltd., Hangzhou 310053，China
2.Strategy Department of COFCO Trading Co., Ltd., Beijing 100005，China）

摘要：在全球经济发展放缓、国内经济进入“新常态”的背景下，我国农业发展进入了结构性矛盾急需调整的新阶段，粮食流通出现了一些新的动向，市场形势发生了转折，经营思路必须因势调整，创新经营模式.

关键词：新常态；新形势；新思路

Abstract：Under the background that the global economic development slowed down and the domestic economy entered a "new normal", agricultural development in China has entered a new stage in which the structural contradictions of agriculture are in urgent need of adjustment.There also have been some new trends of grain circulation and a turnaround of market situa⁃tion.As a result, the grain operation strategy must be adjusted in light of the new situation to create innovative business models.

Key words：New Normal; New Situation; New Ideas

近年来，随着全球经济增速的放缓，中国经济进入了“换挡减速”的新常态，农业的发展也进入一个结构矛盾急需深度调整的新阶段，面临来自“上、下、左、右”四个方面的约束.“上”面的约束，来自我国大宗农产品价格全面高于国际市场，顶到“天花板”，国内外价格倒挂，显现出“封顶效应”.以2014年12月国内农产品价格为例，国内小麦、玉米、大米、大豆批发价比配额内进口完税价每吨分别高出约500元、

750元、800元和1100元，价差幅度分别达到27%、45%、23%和36%.“下”面的约束，来自农业生产成本“地板”刚性抬升.人工、农机作业、土地流转等费用上涨过快，带动农业生产成本逐年上涨.2012年我国3大粮食品种亩均生产总成本较2002年翻了1.5倍，其中前6年增长了52%，后4年增长了67%，增速有逐年提高的趋势.“左”面的约束，来自农业生产补贴和价格补贴已逼近我国加入WTO时承诺的8.5%的“黄箱”约束上限，依靠“黄箱”政策支持保护农业的空间已经不大.“右”面的约束，来自资源环境亮起了“红灯”.长期以来，农业产业过于追求产出高增长，把耕地、水资源等基本利用到了极致.

粮食流通市场出现了一些新动向，呈现内外融合、矛盾交织的新特征，一是国内粮食生产连年丰收，粮食高产量、高收购量、高库存量“三高”叠加，粮食供求总量紧平衡与部分品种阶段性过剩矛盾凸显；二是国内市场处于“政策市”，政策性粮食库存连年“滚雪球”，国家掌握的库存大，对市场化经营带来很大难度，盈利空间小；三是随着国内外价格倒挂严重，粮食进口数量不断增长，特别是高粱、DDGS等替代品进口量增速明显，适度利用国际粮食资源与进口粮食冲击国内市场的矛盾逐渐显现，大量国外低价粮食的流入，会挤占国内粮食企业的市场份额,比如“稻强米弱”为期已久，稻谷贸易经营举步维艰.市场的“势”发生了转折，挑战面前，需要主动适应新常态，经营模式必须因“势”调整，转变经营思路，改变惯性思维，强化理念.笔者认者需强化的理念如下.

1　信息比经验更重要

在全球经济一体化的今天，粮食的金融属性、能源属性等已经大大超出其原有的商品属性，依靠传统经验一买一卖、赚取时间差和空间差的操作模式已经不能保障持续的盈利了，风险也难以控制.现代化的贸易要靠智慧赚钱，靠信息赚钱，要靠信息的不对称赚钱，按过去的模式做现代的业务已不可能成功.

信息是粮食贸易企业的利润源泉和核心能力.要通过信息的研发把资源、团队、能力有效集成，提升综合盈利能力.着重提升信息整合和研发的质量，与业务有效衔接，同时要建立信息反馈的系统，研发的结果及时与业务分享，驱动战略落地，驱动业务发展，形成良性循环.

2　客户比资产更重要

客户是战略和业务的出发点，没有客户，就没有市场，就没有任何经营策略，也就没有利润.企业的竞争优势来自于企业为客户所能创造的价值，提升客户服务能力，首先是强化对客户重要性的认知，对不同客户重要性的认知体现在下面3个维度：一是不同的客户群所提供的潜在价值是不同的；二是通过长久地保持较高比例的最优价值客户，企业就能不断提升盈利能力；三是企业的成功要素在于比竞争对手更好地传递并且抓住客户重要性的能力.

成就百年老店，根基在客户.各区域要从战略眼光审视客户，从客户视角提升服务，深耕区域资源，深入挖掘客户需求.各区域要思考哪些才是我们真正要关注的客户，在维护好大客户的同时，还要关注真正有发展潜力、随着业务发展不断培育、不断成长、不断发展的中小客户，与客户共同成长.不能只看眼前利益，这样我们不会走远.市场总有风险，但一定要建立一种模式去管理客户.

3　模式比节奏更重要

粮食市场在这样一个被新工业时代、移动互联时代裹挟着前进甚至来不及回头的商业环境下，市场变化尖锐又激烈.今天商业竞争的主流是换操作系统，而不是打补丁.没有创新，那么存在的问题一定会爆发.这个世界上没有常青藤,创新才有机会！粮食行业的新常态正在召唤粮食贸易的新生态，这种新生态源于经营模式的改变与重塑.没有一成不变的模式，市场在变，环境在变，经营模式应顺势调整和改变.

市场中总有诱惑.很多传统模式操作的业务，看似可以带来稳定的、较大的收益，但或许就是一个陷阱.个别品种经营一年赚一年赔就是这个道理.一个

好的经营模式应该包括对市场前瞻性的判断、对市场机会和节奏的灵活把握、对关键资源的整合和控制、对风险点的识别和掌控.要深入思考各品种的经营策略，要改变传统的思维，市场变，策略要变，要创新一种模式来运作，不仅要赚“搬砖头”的钱，更多的是依靠研发支撑盈利.

4　趋势比成本更重要

粮食贸易微利经营，成本控制就显得格外重要.比如产销倒挂情况下，从一个时间点上看，即购即销意味着100%的亏损，业务单位不会贸然采购.但每年的市场表现不一样，市场总有波动和空间.如果把视野放大，站在更长的时间看问题，在价格上涨、一轮行情来临时，当时的高成本反而不是问题，能不能抓住行情，建立趋势库存，这考验团队市场研判、趋势把握的能力.

我们要做大粮商，一定要有领先一步的优势，要从拼体力、拼成本、挣小钱向拼能力、拼研发、赚趋势钱转变.2014年有一句流行度非常高的话：“站在风口，猪都能起飞.”，但是，当站在风口上等风吹，风来的时候，得想想自己有多重？

5　风控比利润更重要

市场变幻莫测，行情瞬息万变.粮食贸易不仅仅面对来自市场的风险，还要面对来自国内市场不规范、买方市场客户赊销的信用风险.特别是当前市场进入熊市，客户违约、赊销风险加大，要把严控风险放在第一位.风险控制是企业的生命线，国际粮商非常注重风险的管理，嘉吉在全球拥有70个业务部门、1400个办公地点，每一个办公地点都是一个风险管理单元，都有自己的风险管理团队，采用一套嘉吉通用的工具进行风险评估，每天24小时研究天气、供需、农民种植、石油价格及运输等，然后向总部汇报，并及时提供应对策略.当风险超出一定的范围之后，必须取得总部的批准才可以接着往下做.

风险控制住，利润自然来.业务管控要加强业务过程中的控制，风险管理的关口前移，建立一个纵向的、垂直的风险报告线，划清风险管理的红线并坚定执行.可以尝试区域试点独立的风险控制官，赋予其权限，对所有业务开展有否决权，并有越级汇报的权利，这样总部和品种线可以随时越级了解业务动态，加强前中后台的整体联动和有效制衡.

6　系统比环节更重要

体系和团队是一个企业必胜的法宝，一个环节是无法同一个链条和一个系统进行竞争的.未来企业发展一定是基于整体利益最大化，放在一个体系里去思考，把一个环节放到一个平台上去做事情，考虑全局的利益，从局部看全局，局部支撑全局，同时全局要保障局部的运营.

贸易企业要强化系统能力，体系运作，链条发展，把产区、物流、销区的链条打通，各环节之间通过相互适应、配合、促进，从而耦合而成一种良性循环，实现一加一大于二、一加二大于三的效果.

7　平台比个体更重要

互联网时代，各个企业都重视平台建设，大企业要想做得很灵活，必须打开边界，打碎某些关节，提升资源能力交易层次，扩大范围；利用资源、渠道、信息优势，打造生态圈，形成战略联盟，建立利益共同体；通过平台优势，把线上、线下资源紧密联结起来，为客户提供一揽子解决方案.各区域要对客户进行重新梳理、重新审视，确立有发展潜力的战略客户，进行培育，建立生态圈.

企业要搭建平台，要从供应商向聚合商转变，以平台为核心，聚合上游的供应商、中间的物流、下游的客户以及信息等各种资源，聚合的资源越多，参与者越多，平台越有价值，将会引领行业更规范化发展，在国家粮食安全的大格局中发挥更大的作用.收稿日期：2015-05-09

徐琪（1972-），男，讲师，中粮贸易战略部副总经理；专业方向为企业经营管理.

作者简介：束旭强（1972-），男，中粮贸易华东公司副总经理；专业方向为企业经营管理.

中图分类号：S1