促进企业领导者化解危机的对策与建议



促进企业领导者化解危机的对策与建议

□ 贾建锋 吴 烨 李志涛 张 琳

摘 要：近来，企业产品安全引发的危机事件愈演愈烈，采取措施防范于未然或有效化解企业危机迫在眉睫。建议：在危机发生前，企业领导能树立良好形象，积极与员工沟通以保持良好关系，重视企业产品质量，制定科学发展战略，树立危机意识，提高危机预测力并建立应急预案；在危机发生时，领导者能正视危机，勇担责任，尽快制定解决方案，必要时通过自我牺牲行为来凝聚人心、博取公众信任，充分展示个人智慧与能力，注重与媒体合作，加强内外沟通；在危机结束后，领导者能重视对危机的总结和反思，重塑企业形象，切实改善产品质量，防止危机重现。

关键词：产品质量；领导；化解危机

一、引言

近来企业产品安全危机事件频发，危及众多企业形象。企业能否成功防范危机、应对危机、战胜危机，从而迈向既定的目标和绩效，关键取决于领导者[1]。因此，为稳步提升企业的市场竞争力，领导者需要科学地管理并控制危机，以极小的代价和合理的措施迅速平息危机，助企业顺利过渡并维系公信力。

二、企业领导者在危机管理中存在的问题

1.领导者危机意识不够，未提前制定危机应对预案，错失了避免和控制危机的最佳时期

危机爆发前，往往有一段漫长的潜伏期，比如存在生产工艺落后、流程不科学等问题，埋下了产品质量不达标的隐患。若领导者能敏锐发觉，就可能将危机扼杀于摇篮之中。试想，三鹿集团的高层管理者若能重视公司在扩张过程中出现的奶源供应不足等问题，积极应对解决，便不会出现之后危害公共健康和彻底丧失品牌信誉的情况。

此外，由于危机本身具有不确定性，且在爆发的短时间内会对企业的生存发展带来巨大的压力和威胁[2]，领导者若未制定应急预案，那么当企业卷入危机时，就会措手不及。据有关机构对全球工业500强企业中受到危机干扰的企业调查显示，危机发生后，有应急预案的公司，危机影响企业的时间平均为8年，而没有应急预案的公司，受影响的时间是有应对计划企业的2.5倍。

2.领导者决策失误，指挥不力

领导者若制定了错误的危机解决方案，后果同样不堪设想。例如，在“瘦肉精”事件中，尽管双汇集团进行了危机公关，如三次道歉大会、大规模销毁生猪、经理亲自在超市大嚼火腿等，但其措施并未让消费者感受到道歉的诚意，只让人们更清楚地看到双汇希望东山再起、继续占有市场的野心，导致双汇集团销售额同比大幅下降，直今仍有很多消费者对双汇食品心存芥蒂。其他竞争者如雨润、金锣等借机扩大了市场份额。可见，领导者在危机上决策失误、指挥不力会导致损己利人的严重后果。

3.领导者在危机过后未反思总结，忽视后续处理

危机发生时，整个企业处于紧急备战状态；危机结束后，企业领导者及员工可能陷入一个较为懈怠的状态，从而忽视了对危机的总结和反思，导致类似危机再次发生。三聚氰胺危机发生的4年前，三鹿集团就因奶粉质量问题被列入阜阳劣质奶粉黑名单，但是三鹿用危机管理巧妙地将危机转为机遇。然而，三鹿并未吸取教训，最终引发了更为严重的危机。另外，危机过后，企业往往会陷入组织管理不稳定的状态，一些隐性的后遗症也可能威胁公司的未来发展。

三、企业领导者化解危机的对策与建议

为促进企业领导者有效化解企业危机，特对企业领导者提出以下对策与建议：

1.危机产生前

（1）树立良好的领导者形象。注重保持良好的形象，包括提高自身的学识水平、品德修养和工作能力，以此赢得员工们的尊重，树立较高的威望并成为公司的表率，甚至在消费者和合作伙伴中获得良好信誉。一旦危机产生，员工才会愿意服从指挥，这样有利于危机时的人心凝聚。同时，领导者凭借自身良好的社会声誉，在危机爆发后仍得到公众信任。

（2）注重与员工沟通并与之保持良好关系。应对危机，要求公司在高压下有较强的凝聚力，而这凝聚力是以领导者与员工间牢固的信任关系为基础的。所以，领导者应尊重人、理解人、信任人，积极与员工互动，通过沟通了解员工需求。这样做，在满足员工的发展意愿的同时，凝聚了人心。

（3）带头重视产品质量，制定科学的发展战略。领导者只有在平时的管理中重视对产品制造流程的监管，不着眼于短期利益，通过市场调研和对国家政策的研究，在保证产品质量绝对过关的基础上制定科学的企业发展战略，才能从根本上维持好企业的信誉，最大程度上规避危机的发生。即使危机不可避免地出现，企业也能有底气为自己的产品做出保证，以维持公信力。

（4）树立危机意识，提高危机预测能力。首先，领导者自身应提高警惕，留意产品制造过程中可能出现的安全隐患，同时，通过对行业和其他企业发展经验的认真学习，提高对危机的预测能力。将危机意识渗透到整个公司文化中，使员工都居安思危，有助于在日常的生产销售中进一步保障产品的质量和安全，提高员工应对危机的心理承受力。总之，若公司整体拥有较高的危机意识，那么危机产生前的各种症状就容易被发现和纠正，极大地降低了危机发生的可能。

（5）重视危机应急预案的建立。不重视危机应急预案的企业，面对危机时往往手忙脚乱，造成决策失误。因此，提前建立科学的危机应急预案，在危机发生时企业就可以迅速做出应对，转危机为新的商机。

2.危机发生时

（1）勇担职责，尽快制定解决方案。领导者作为危机处理的核心人物，应时刻铭记在第一时间正视危机，勇担责任，当机立断，尽快找到应对危机的策略，以凝聚人心、挽回局面。对内，领导者可建立一个危机处理部门来提高危机管理效率；对外，带头表现出对危机高度重视和负责的态度，关注并帮助受害者。当然，危机的不确定性决定了其决策的特殊性，领导者需跟进事态进展，与一线专家商讨，及时修正策略。

（2）通过展现自我牺牲行为来凝聚人心、获得信任。危机时刻，领导者若能通过自我牺牲行为展现出对公司的忠诚和战胜危机的决心，比如主动削减自己的报酬、放弃自己的福利、限制个人特权等，就有可能博得追随者的格外信任和尊敬。在公司内部能提高员工的忠诚度和奉献度，在公司外部能博得公众的同情和信任。比如，2009年花旗集团CEO就在金融危机出现后对外宣布，在集团重获盈利前，只拿1美元年薪、无任何奖金，这种自我牺牲式行为帮助公司渡过了难关。

（3）充分展示个人的智慧与能力，树立起全新的领导形象。当公司处于常态，领导者遵从制度、按部就班便可保证企业有条不紊运转，但在危机的非常时刻，这些是远远不够的。调查显示，在高危机下，领导者的独立果断、冒险敢为、自信激进、精明能干、世故和聪慧才识等有助于领导者成功应对危机；而在低危机下，领导者的精明能干、人情练达、知己知彼、自律严谨则更有助于化解危机。因而，领导者应注重相关素质的提升，在危机中充分展现领导魅力，这样有利于关键时刻人心的归附。

（4）注重与媒体的合作。互联网时代，领导者如想通过控制消息传播来控制危机，只可能使事态更糟。反之，若能主动提高信息透明度，选择合适的新闻发言人，让公众了解危机的真实情况，则会减少流言，减轻民众恐慌。若企业产品中确有不安全因素存在，与媒体的良好合作也有助于公众了解公司的诚意和歉意，防止事态恶化。

（5）重视危机发生时的沟通。这里的沟通不仅指公司通过媒体与外界的沟通，也指领导者与公司内外部，如员工、主管部门以及经销商等的沟通。首先，领导者需要通过与相关人员的沟通来了解危机发生的根源和动态，获取大量真实信息以制定合理的策略。其次，领导者也需要通过沟通向公司内部传递积极的讯息，稳定军心，并让员工明晰应对的措施。

3.危机结束后

（1）重视对危机的总结和反思，重塑企业形象。危机结束后，企业很可能处于一种高度不稳定的状态，因此领导者不能麻痹大意。一方面，通过总结与反思制定新的公司战略，规避类似危机的再次产生。另一方面，领导者可以通过自身的良好形象和高超的演说技巧，巩固品牌形象，重塑消费者对企业的信心，逐渐扩大市场以挽回损失。领导者应明白的是，危机并不一定代表着失败，危机之中也往往孕育着转机。

（2）重视产品质量的改善，防止危机再次发生。为了重新建立顾客对企业的信任，领导者需要就危机中暴露的产品问题与各部门进行洽谈，形成改善产品质量的方案，并督促实施；着手引进先进技术，优化产品产出程序，严格把控质检。危机并不可怕，切实提升产品质量反而有助于稳固企业与客户之间的信任。○

参考文献：

[1]Stogdill, R.M. Handbook of leadership: A survey of theory and research [M]. New York: Free Press, 1974.

[2]李钦. 企业危机与危机公共关系——以SK-Ⅱ为案例的研究[D]. 上海：复旦大学, 2007.

（作者单位：东北大学工商管理学院，辽宁沈阳110169）

基金项目：辽宁省社会科学规划基金项目（L13BGL015）；中央高校基本科研业务费资助项目（N130406003，N130206003）；辽宁省自然科学基金项目（2014020024）。

文章编号：1002-1779（ 2015） 05-0055-02

文献标识码：A

中图分类号：F406.1