“三位一体”多层次绩效管理研究——以国网集体企业为例

●国网日照供电公司 刘祥龙 马 玲

“三位一体”多层次绩效管理研究
——以国网集体企业为例

●国网日照供电公司 刘祥龙 马 玲

随着电力服务市场的逐步放开，以及市场竞争的日趋激烈，企业发展面临巨大压力。为保证集体企业能够按照国网公司及网省公司集体建设要求平稳健康地发展,提升企业精益化管理水平，集体企业管理评价模式值得关注。本文分析当前集体企业管理的现状，并结合国网集体企业的实际，探索通过以平衡计分卡为基础构建企业全员、全闭环、全保障“三位一体”的多层次绩效管理体系，提升企业精益化管理水平，促进企业发展，实现公司的价值增值。

平衡计分卡 多层次 “三位一体”战略管理

一、背景

按照国家电网公司 “改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的工作要求，落实网省公司企业“三强一创”工作纲要，以全面开展精益化管理活动为载体，加强对安全、经营、财务、人资、物资、工程等管控，实现企业市场化运营、规范化管理，确保企业健康发展。同时，为认真贯彻落实国网公司、网省公司2015年“两会”精神，深入推进“两个转变”，提高发展质量、经营绩效和优质服务水平，圆满完成全年工作目标，山东省日照公司全面推进精益化管理，提升企业运营水平，推动公司持续健康快速发展。山东省公司“两会”提出率先基本建成“一强三优”现代公司的奋斗目标，为公司发展指明了方向。面对机遇与挑战，把精益化管理作为贯穿全年工作的主线，不断提升客户满意度和经济效益，运用细致入微的管理手段，发挥有限资源最大效能，以问题为导向，以重点工作为抓手，解决制约公司发展的主要矛盾，深耕细作，创新发展，提高工作效率，提升公司各项工作水平，超额完成全年目标任务，推动企业持续健康快速发展。

二、绩效管理现状分析

从目前绩效考评方法来看，一是考评激励措施不充分，无法形成全员绩效考评，不能充分调动全员工作积极性；二是考评过程中企业过分强调组织绩效的达成，往往导致员工个人能力的同质化；三是容易和企业战略目标脱节。为破除国有企业 “考核激励机制僵化、效益低下”等问题，建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的有效绩效管理机制。2015年以来，国网公司下发文件要求企业抓紧建立覆盖全员的绩效管理体系。近年来，企业运营复杂度急剧上升，公司运营效率有待提高，运营矛盾日益影响公司的发展。因此，需要探索一条适合集体企业发展的绩效考核模式。

为适应公司新的战略目标要求，紧紧围绕公司战略目标，以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑，逐步实施绩效管理变革。全员目标责任体系将公司战略层层分解，落实到每一位员工实际工作中，做到了“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”；全闭环绩效过程管理体系通过“双定”会议、铁篦梳理、绩效评价与结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，确保公司经营目标顺利实现；全面综合保障体系以科学的组织体系、明晰的流程保障体系、完备的制度体系及业绩导向的绩效文化为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。三者实现有机统一，共同构成实业公司基于 “三位一体”的绩效管理体系。

三、基于“三位一体”绩效考核体系的构建

（一）全员目标责任体系。公司绩效目标体系以企业战略目标为起点，通过战略回顾将战略目标化为公司战略，进而通过经营计划目标细化与分解建立覆盖公司全员的目标体系，然后运用平衡计分卡与KPI（关键绩效指标）思想构建起全员KPI（关键绩效指标）体系。

1.战略目标确定与回顾

（1）公司战略目标。明晰战略目标是公司建立基于战略执行的绩效管理体系的先决条件和逻辑起点。通过对宏观经济环境和同业竞争研究，公司制订出战略草案，经审批后下达；为确保战略执行，又建立了一套战略回顾流程，对战略执行情况进行检查，将公司战略目标转化为公司战略地图（见图1）。其指导思想是：以战略为导向，聚焦关键，瞄准短板,兼顾平衡，促进企业健康有序发展。

图1 日照公司级战略地图示意图

（2）部门及下属企业战略目标。在实现整个企业战略目标中，不同内部组织单元在整个企业的战略部署中发挥不同的作用。某一内部组织单元的长期目标对企业整体战略而言，可能支持一个方面，也可能支持多个方面。所以需要在内部组织单元内构建多层次平衡计分卡，并以关键绩效指标法和层次分析法等作为补充，促进部门及下属企业战略目标的实现，以此实现整个集体的战略目标（如图2）。企业在制定集团整体的战略目标及平衡计分卡评价指标体系以后，要再根据下属内部组织单元的结构和特点，将集团整体战略层层分解落实到内部组织单元，各内部组织单元根据集团总体的战略部署，结合各单位的实际情况，制定符合本组织发展的长远目标。内部组织单元根据之前制定的目标，并结合各组织单元的具体情况和特点，将本组织较为模糊的战略目标具体分解到内部平衡计分卡的不同维度中，建立起符合本组织内部特点的平衡记分卡维度。各维度（一级评价指标）下的关键绩效指标KPI（二级评价指标）的具体选择要借鉴企业整体平衡计分卡的指标评价体系，并对不同部门及下属企业真正驱动公司战略目标实现的具体因素进行发掘，体现公司战略对各个不同部门及下属企业工作绩效的具体要求，增强指标选择的针对性和正确性。

图2 多层次平衡计分卡体系构建框架

根据不同部门及下属企业平衡计分卡的构建，企业整体的战略目标及平衡记分卡向下进行纵向分解，并在不同部门及下属企业间进行横向分解，使企业级的平面平衡计分卡发展成为多层次的立体平衡计分卡体系。在使用平衡记分卡对部门及下属企业绩效进行评价时，不同部门及下属企业根据自身特点及其与企业整体的关系，设计出不同部门及下属企业的平衡记分卡维度，并参考企业平衡计分卡的评价指标体系，有差别地进行组织内部的指标选择，使部门及下属企业的平衡计分卡更具针对性，更能正确地对企业级平衡计分卡进行横向分解（图3）。

图3 多层次的立体平衡计分卡体系示意图

2.战略目标实施逻辑体系。根据公司及部门战略地图、平衡计分卡、行动计划，结合公司年度KPI指标（关键绩效指标）及公司重点工作，分解建立部门（班组）KPI、重点工作体系，有效运用绩效考核进行管理，实现月度滚动预算、业务预算与战略预算的有效衔接，从而确保战略落地 （如图4所示）。

图4 日照电力实业总公司平衡计分卡逻辑关系图

3.经营计划制定与分解。经营计划的制定与分解过程是各级组织与人员明确公司年度目标的过程。它是公司目标责任体系落地的中枢环节，其上承战略规划与目标，下启公司各级绩效目标与行动计划。

（1）经营计划制定过程。以战略回顾的成果为起点，启动经营计划编制程序（见图5）。在经营计划管理部门的组织下，各部门编制新一年度经营计划大纲，并对业务单位编制的各项计划进行管控与指导。各业务单位编制本单位经营计划，经企业平台审批后下达执行。各业务单位以其年度经营计划涵盖的各项目标作为新年度经营目标。

图5 日照公司经营计划流程编制图

（2）经营计划的内容。经营计划主要涵盖三部分内容，即上年度经营情况回顾、经营环境分析及本年度经营计划。其中，本年度经营计划分为销售、财务、生产运营等经营目标及对应行动计划。

（3）经营计划的分解。经营计划下达之后，经营计划的分解即为目标层层分解的过程，公司各级组织及责任人员的年度业绩目标逐步确定。经营目标分解从职能与时间两个维度展开，职能方面可分解为各部门年度经营目标；按时间划分，经营目标又可细分为月度、季度、半年目标。

4.绩效指标体系构建。以“围绕战略，落实目标，逐级支撑，全员覆盖”为目标，经过目标层层分解与目标策略的制定，结合组织业务流程与岗位职责，按照平衡计分卡四个维度（财务、市场、业务流程、学习与成长）从四个方面构建公司绩效指标体系。组织绩效指标体系落实公司战略与经营计划，按照平衡计分卡原则对子分公司确定。

5.编制行动方案。战略目标、衡量指标、行动方案三者形成跟踪企业绩效的统一体。行动方案须形成里程碑计划，并且有配备的预算；对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案；行动方案在计分卡上仅体现为一个项目名称，必须制定详细计划。

具体行动方案确定后，为确保可执行性，需对每一个行动方案进行定义，包括方案的负责人、参与人、开始日期、结束日期、预期收益与影响以及具体的里程碑等（其模板及示例如表1所示）。

表1 日照公司行动方案定义模板

（二）全闭环过程管理体系。公司绩效过程管理体系实行全闭环管理，其始于绩效合约签订（双定），历经一年绩效过程管理（铁篦梳理），终于绩效评价与绩效兑现（绩效结果应用），且在每个绩效周期内均实行PDCA（即计划、实施、检查、行动）循环管理，对公司经营目标进行跟踪、辅导、评估与纠偏，从而有效确保公司经营目标的实现。

1.绩效承诺。绩效承诺指“双定”，即“定任务、定报酬”。每年初召开“双定”会议，对各经营单位绩效指标严格质询，确定科学合理的年度经营目标和关键举措。通过“双定”，签订公司级KPI考核责任书，并层层分解至部门及全体员工。

2.绩效过程管理。绩效过程运用“铁篦梳理”来管理，其步骤犹如“V型图”（见图6），左侧体现的是“双定”过程中年度目标从远到近的分解，右侧是在日常工作中针对不同阶段目标的管理方式。

图6 日照公司绩效全过程管理示意图

3.年度绩效评价和绩效结果应用。每年末、季末，运用公司综合评价模型对公司各单位、部门及负责人进行年终考核结算，计算出各单位及负责人的年度、季度绩效结果。日照公司坚持将“说到做到，兑现承诺”作为绩效考核的重要理念（如图7）。每年末，被考核者按照考核结果被兑现承诺。绩效考核结果可以应用于四个方面：一是薪酬分配；二是职位调整；三是业务组合与调整；四是为绩效改进提供方向。

图7 绩效考核流程体系图

（三）全面综合保障体系

1.构建科学的组织保障体系。日照公司建立以财务资产部与经营发展部为牵头部门的管理领导小组和管理办公室（见图8）。领导小组组长由实业总公司总经理担任，成员包括公司分管领导，职责包括：全面指导公司平衡计分卡体系管理活动推进；负责审批公司及各职能战略、战略地图、平衡计分卡、行动计划表；负责审批公司平衡计分卡定期报告和战略执行总结汇报。管理办公室（挂靠经营发展部）主任由经营发展部主任担任，成员包括各单位负责人及人力资源部、财务资产部、综合管理部以及精益管理相关人员，职责包括：负责公司战略规划与滚动更新；负责建立与完善公司平衡计分卡体系，编制与更新公司战略地图、平衡计分卡、行动计划并按时定期上报；组织公司战略回顾会议，跟踪落实公司战略回顾会议的决议；定期召开绩效分析会议。

图8 平衡计分卡管理组织机构示意图

2.建立明晰的流程保障体系。系统化理解平衡计分卡在组织体系中的实际运行模式（见图9），优化行动流程，按照战略目标—指标/行动方案—责任体系—里程碑计划—绩效分析会议流程，完成报告体系，保证平衡计分卡的运行。

图9 平衡计分卡在组织体系中的运行模式示意图

通过优化工作流程，确保平衡计分卡在公司、部门整个体系中运行，保证公司战略的顺利落地。日照公司根据战略管理组织机构设置及职责，建立平衡计分卡体系运行管理主要流程，定期更新战略规划，与计划、预算等现有管理流程进行融合，做好部门工作与战略的衔接，及时调整个人绩效目标，建立定期回顾机制，确保平衡计分卡体系的执行，如图10所示。

图10 日照公司平衡计分卡体系运行管理流程示意图

3.建立完备的制度体系。建立绩效考核定期诊断汇报机制，系统反映战略执行情况，使平衡计分卡的应用常态化、标准化。公司为此召开季度、半年和年度分析会，季度、半年度分析会重点对当期经营和战略执行情况进行回顾，与季度经济活动分析会相结合召开；年度分析会与公司年度工作会议相结合召开。

4.塑造业绩导向的绩效文化。企业绩效文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来长期竞争优势。公司营造价值创造的氛围，注重引导员工持续改进绩效，为公司带来驱动力和创造力。

四、研究结论

（一）建立四级战略目标管理体系。日照公司根据战略制定、战略地图、计分卡、KPI、行动计划五条业务主线编制公司、部门、班组、岗位四级战略目标管理体系，为确保“三位一体”的管理体系能有效运行，公司从组织、流程、制度等方面提供有力的保障，并将平衡计分卡的建设融入到业务工作中，通过业务流程、工作标准来推进管理体系的常态化管理。

（二）持续优化、动态管理平衡计分卡，充分发挥其“管理表盘”作用。平衡计分卡“管理表盘”作用主要体现在三个方面：问题改进、绩效应用和战略修订。在问题改进方面，针对评价结果中存在的问题，建立自上而下的问题改进机制，对影响战略目标的重要问题进行改进和监控。改进后的问题，需要在下个回顾周期对其进行重新评价，并采用通报或督办的形式进行。在部门及员工绩效的应用方面，将平衡计分卡与公司现有经营责任KPI指标及公司重点工作考核相融合，逐步运用平衡计分卡的绩效管理与考核方式。在战略修订方面，根据平衡计分卡计分及其体系的运行情况，公司制定半年回顾、年度修订的机制，以公司战略为导向，以公司重点工作为拉动，强化战略图和平衡计分卡（指标、目标值及行动方案）的动态管理，确保平衡计分卡对业务工作的指导性。

（三）加强日常管控，确保平衡计分卡的落地。公司建立战略预算、业务预算一体化管理机制，并不断将精益工具引入到平衡计分卡的管理中，引入到工作的跟踪管理中，实现平衡计分卡与日常工作的有效衔接，确保平衡计分卡分解的各项工作能够执行到位。■

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（本栏目责任编辑：尹情）