中国工商银行财务会计工作

中国工商银行财务会计工作

2014年，中国工商银行财务会计工作积极适应财会管理新常态，树立财务战略管理理念，优化财会管理，全面加大利润及中间业务的组织推动力度，积极探索财会内部市场化改革，努力推动全行经营目标圆满完成。

一、把握财会管理新常态，推动经营目标圆满完成

（一）树立财务战略管理理念，进一步完善财会管理体系。2014年，面对经营发展和财务会计管理新常态，树立财务战略管理理念，对预算管理、资源配置和绩效考评等财会管理体系进行战略性调整，协调全行经营步调，圆满完成效益目标。

一是全面加大财务预算的组织推动力度。树立“月度决算”观，将年度计划控制转化为月度序时缺口管理，逐月开展进度监测和财务收支决算。在年度决算收官阶段，多策并举确保抓好关键时点增收节支。针对缺口较大的分行组织召开经营情况座谈会，根据利润完成情况进行分类指导，及时出台激励措施，鼓励分行加快和超额完成全年利润计划。适时调高境外机构利润目标，并配套费用、考核和绩效等奖励措施，引导其提升盈利贡献度。

二是全面优化财务资源配置管理。从战略的角度、用发展的眼光优化和创新财务资源配置，着力提高资源利用效率。费用配置方面，区分当期效益、业务基础、转型发展、战略导向等激励领域，进一步提升费用资源的激励约束效果。不断提高费用精细化管理水平，引导分行盘活存量费用，用好增量费用，努力提高费用资源投入产出效率。针对财务资源区域性、周期性供需矛盾，积极探索建立费用跨期管理机制，引导分行根据业务发展需要合理、合规开支，积极节约财务资源，主动平衡当期和远期的资源配置，以丰补歉。各行结合群众路线教育实践活动要求，主动压降行政费用，在总体费用趋紧的情况下，通过效率提升减低费用增速放缓对正常经营发展的冲击。固定资产配置方面，按照“控总量、调结构、保续建、讲挂钩”的总思路，有效平衡业务需求与成本控制之间的关系。加强固定资产投入总量控制，突出战略导向，重点支持渠道建设和信息科技投入，保障重大续建项目投资，严控新增综合营业办公用房。在年度预算分配中，将部分指标与闲置资产处置价值挂钩，引导各行加大闲置固定资产处置、盘活和转化力度。

三是全面强化绩效考评的战略传导作用。一方面，统筹完善境内分行、境外机构、总行部门、利润中心和非银行子公司5个维度的绩效考评办法，并将绩效考评体系与综合经营计划、资源配置紧密对接，有效传导经营战略和经营压力。另一方面，强化绩效考评过程管理，进一步提升绩效考评工作的科学性、合理性。加强对分行绩效考评办法及总行部门专业评价办法的管理，确保全行战略精准传导。实施关键绩效考评指标月度监测，便于各经营机构及时发现工作短板，落实经营目标，完善工作措施。开展绩效考评数据合规性、真实性检查，确保考评结果的客观性。加强重点行考评结果分析，为决策提供数据支持。在管理手段上，借助MOVA网点业绩视图的推行应用，实现经营责任细化分解到网点，绩效奖励配置到个人，目标任务定位到客户。

（二）深化中间业务组织推动，促进全行在逆境中有序增收。按照总行党委的统一部署，坚决贯彻落实国务院5月30日、7月23日常务会议精神和银行服务收费监管要求，坚定中间业务发展战略不动摇，统筹规范与发展关系，综合运用机制和组织手段推动中间业务有序增收。

一是规范方面。牵头组织全行中间业务收费自查整改，及时召开“切实加强收费管理、改善金融服务”会议，制定《中间业务定价管理规定》和《“14版”服务价目表》，印发《关于进一步规范收费管理的通知》，有效防范各类声誉风险，受到监管部门和社会舆论的充分肯定。加强中间业务全过程管理，引导分行健全中间业务收入过程管理和控制体系，完善两个衔接，即“产品-管理制度-操作规程-协议文本-服务记录-投诉处理-业务档案”相衔接、“产品-收费项目-收费标准-收费参数-入账科目-收费凭证”相衔接，为平稳增收和妥善应对收费监管奠定管理基础。准确区分“息转费”与通过提供真实服务合理收费的界线，指导分行加强中间业务收费管理，及时消除基层行的困惑和顾虑。

二是发展方面。深入挖掘中间业务增收潜力，以转型发展带动中间业务收入增长。在编制2014年中间业务分产品预算时，重点明确资产管理等九大战略性成长业务分机构预算，密切监测执行情况。核定总行相关部门和利润中心24项中间业务产品季度收入目标，对各专业条线和分行实行双线“缺口管理”，及时对完成进度进行预测、协调、监测及通报。在厘清和杜绝“息转费”的情况下，全行中间业务收入仍然保持了良好增长态势。

二、跟踪财经法规及监管环境变化，审视和优化财会基础管理

（一）进一步完善财会制度体系建设。根据党中央及相关监管部门的政策要求，及时完善相关财务会计制度规定。一是健全各项财务管理制度，强化制度硬约束。制定差旅费、会议费、因公出国经费和业务招待费、业务用车等管理办法，落实改进作风、勤俭办行的要求。二是从严约束日常财务行为，严肃财经纪律。印发关于加强营业费用管理等通知，进一步增强勤俭节约和依法合规意识。印发关于停建新建办公用房、明确办公用房清理事项等通知，部署停止新建办公用房，明确各级负责人办公用房使用面积标准等。

（二）进一步加强财务开支管控。有针对性地加强财务开支管控，引导各行加快适应财务资源配置的新常态。一是强化财务授权管理。优化差旅费、会议费、低值易耗品购置等财务指标授权方案，引导各级机构进一步改进工作作风，厉行勤俭节约，严控行政开支。二是加强费用开支监控。对全行经营性费用逐项进行监测分析，对于出现异常变化的费用项目，下发查询查复书和风险提示函，及时发现问题、落实整改，不断提高财务开支的合规性、合理性。

（三）进一步夯实会计信息质量基础，大力加强会计信息质量管控。一是进一步完善核算制度及科目体系，积极参与新产品核算设计、监管机构的政策制定，密切跟踪会计准则变化，认真编制各期财务报告。二是积极配合财政部会计信息质量检查并落实整改。加强与财政部监督检查局的汇报沟通，针对检查中发现的其他问题，积极组织分行深入分析问题原因，从制度、管理、操作、系统等多方面认真整改落实。三是组织开展全行账户核算基础检查，督促分行重视核算基础工作，进一步严肃核算纪律，强化内部控制，为提高会计信息质量奠定基础。四是全面梳理离退休人员统筹外费用和人员经济补偿金管理核算情况和存在问题，提出规范列支渠道和加强管理的相关措施。

（四）进一步加强应税事务管理。在国家财税增收压力加大、税收监管空前严厉的背景下，全行应税事务管理面临极大挑战，积极采取多种措施防范涉税风险。一是精心组织完成国家税务总局税收专项检查。经过大量细致的沟通协调，有效解决买入返售债券营业税、固定资产折旧所得税等8个重大涉税风险。二是加强企业所得税精细化管理。圆满完成2013年度企业所得税汇算清缴。认真做好关联业务往来申报，重点做好减免税申报及备案、境外税收抵免。关注境外分支机构税务情况，探索做好集团税务管理的策略方法。三是加强“营改增”税制改革研究，测算不同税制方案的影响，并提出工作建议。四是根据最新的税法政策变化和税收环境，为各项新产品、新业务提供税收处理意见，对可转债、境外并购、优先股等重大项目及时提示涉税风险。

（五）进一步完善财会基础信息平台。研发按日损益模拟项目。稳步推进财务报告综合管理系统的境外延伸。对应付利息计提系统、金融工具计量平台、固定资产管理系统等持续进行优化。

三、探索集中采购全生命周期管理，持续提升采购效率与效益

立足防风险、提效率，探索实施集中采购全生命周期管理，从项目计划管理、供应商信息库建设、采购后评价和融e购集中采购平台建设等方面，不断完善集中采购管理。

（一）制定集中采购管理规定和实施办法等制度，创新性地提出了一系列改革措施，主要包括：首次采购时论证投入产出，提前介入采购需求，从源头上加强资源配置管理；实施集中采购目录管理，扩大采购管理范围，优化采购管理模式和运行机制；实施价格动态管理，通过主动与供应商协商价格，促使产品价格进一步优惠，节约资金。

（二）初步建成供应商信息库，涵盖3 623家供应商的基础信息，涉及集中采购项目6 328个，对接共享多个业务管理系统信息，为实现本行与优质供应商合作打下良好基础。

（三）尝试供应商后评价及业务联动。掌握全行107个统一集中采购项目132家供应商实际销售和地域分布等情况，现场调研7家供应商并及时解决产品服务问题，为后续更好地实施同类项目采购积累信息。

（四）推广专项集中采购，实行总行委托分行实施采购，或认同分行已有较好的采购结果，一行实施，全行共享，控制采购风险，提高采购效率。

（五）充分发挥集审会决策作用，在全行投产应用集审会表决系统，采用电子化手段提高集审会审议效率，为进一步加强全行集审会管理创造有利条件。

（六）积极推进融e购集中采购平台建设。为提升融e购核心竞争力，增加用户粘性，大力推进融e购集中采购平台建设，起草《融e购集中采购管理办法》，提出用户体系构建和分阶段实施方案，协调组织分行实施在线采购。

四、探索财会内部市场化改革，释放全行经营活力

为切实释放全行经营活力，提出市场化的财会改革思路，启动财务运行机制内部市场化改革课题研究。从资产负债及中间业务模拟分账考核、境内外一体化业务联动利益分配、成本费用归集还原分摊和财务资源配置4项改革子课题入手，在理顺集团内各经营主体财务关系、建立内部模拟市场方面取得了初步研究成果，并逐步运用到财会管理实践中。

（一）实施模拟分账考核，明晰业绩边界。在总行建立资产负债及中间业务模拟分账考核机制，反映各产品线相关部门及利润中心的价值贡献，并据此编制分部门、分产品预算。对本行10项重点资产、负债产品进行模拟分账，对38个中间业务收入科目在相关部门和利润中心间进行模拟分账。

（二）完善境内外利益分配机制，促进集团内业务联动。在粤深港澳试点的基础上，以跨境人民币业务为重点，选择担保项下的融资等23种业务量大、境内外需求迫切的一体化联动业务，扩展境内外联动利益分配的产品种类和区域范围，重点解决利益分配中“分什么、怎么分、分多少”核心问题，进一步激发境内外机构业务联动的意愿和积极性。

（三）完善费用分摊还原机制，落实成本管控责任。优化成本费用归集还原方案，规范操作，并选择部分分行试点。实现工资费用在MOVA的自动归集还原。

（四）深化管理会计体系建设，努力破解“最后一公里”落地难点。借助于平衡计分卡的理念和波士顿矩阵，研发网点、产品等维度五级分类评价模型，编制管理会计报告，开展经营诊断与管理咨询，为经营决策提供支持。研发投产MOVA管理行视图、MOVA员工业绩视图，按照“全员、全产品、全过程”的理念，实现全产品计价功能，为员工考核“最后一公里”落地提供系统支撑。

（中国工商银行财务会计部供稿 周强 张姹琳执笔)