探索设计院总承包工程的精细化管理方式

赵健(陕西冶金设计研究院有限公司)

企业管理

探索设计院总承包工程的精细化管理方式

赵健
(陕西冶金设计研究院有限公司)

精细化在总承包工程签订合同中中有着非常重要的地位。本文探讨了设计单位从事工程总承包具备得天独厚的优势，分析了签订总承包合同、设备采购合同签订、分包合同签订、必须慎重处理的几个细节及总包合同的税务问题，应重视总承包工程的设计水平和现场管理工作的精细化。

总承包工程(EPC);合同管理;风险管理;财务管理;质量管理;安全意识

0　前言

工程总承包是国际通用的工程建设组织模式，也是建设管理部门在国内大力推广的一种工程承包方式，总承包工程(EPC)由承包商负责项目的初步设计、施工图设计、设备采购、现场施工和调试运行等全过程管理，并对承包工程的质量、工期、造价和安全全面负责。面对激烈的市场竞争，设计单位的转型势在必行，无论从国家体制改革的具体要求，还是从企业本身的长远发展来看，专业设计院最终将转型为相关行业服务的工程公司，而工程公司工作的重中之重，就是工程总承包。某公司从2006年起开展总承包工程(EPC)，业务涉及焦化、冶金、页岩、矿山等多个领域，本篇文章将以这些问题或现象为对象，结合对总包工程的认识，探讨专业设计院总承包项目的精细化管理的模式和方法。

1　设计单位从事工程总承包具备得天独厚的优势

(1)工程总承包是国际上比较先进的的工程建设管理模式，我国建设管理部门多年来鼓励倡导并积极推进设计单位从事工程总承包业务，随着建筑市场的日益成熟和市场竞争的日益加剧，勘察设计单位的体制改革也是大势所趋，无论从国家体制改革的具体要求，还是从企业本身的长远发展来看，工程总承包是专业设计院的发展方向。

(2)设计单位从事工程总承包项目不仅具备总承包工程所必需的资质条件，关键是能充分利用设计院的专业优势和管理优势，发挥设计在工程建设中的主导地位，设计单位相对其他企业更熟悉国家的产业政策和技术规范，更能准确的把握项目的核心技术和发展前景。

(3)由专业设计院承包工程能有效克服建设方在项目专业知识和管理经验上的不足，避免建设方由于盲目管理造成的各类问题和损失，保证项目按照规范要求健康发展。

(4)设计单位总承包能有效地克服工程项目在设计、采购、施工、管理各环节的脱节，由设计单位全盘考虑总体建设方案，保证工艺方案的不断优化，避免各个环节分别承包时，各自为政从局部利益出发制定的局部优化，缺乏整体优化的环节，造成整体方案不合理，无法保证建设方利益最大化要求。

(5)设计单位总承包时通过设计单位的综合进度计划和协调，能有效克服设计、采购、施工等单位之间的相互制约，确保各个环节的合理交叉，有效地控制关键线路和关键节点。关键设备可以优先采购，急需图纸可以提前交付，条件具备的分项可以提前动工，这种合理交叉有利于保证工期，使管理目标和整体利益更容易实现。

2　签订总承包合同必须慎重处理的几个细节问题

工程总承包合同是承包方与业主或业主代表双方进行经济活动很重要的依据和基础，也是工程实施过程发生纠纷时处理的前提和依据。承包单位必须在思想上高度重视对总包工程的合同管理。合同管理的内容较多，比如合同的签订、合同的评审、合同的补充等。其中合同的签订是关键，合同的评审是手段，合同的补充是延续。要想提高合同管理水平，必须在这三方面狠下功夫。

(1)总包合同或补充协议必须对本合同的工程范围有一个清楚的界定，尤其是签订固定价合同时更应注意这一点。项目范围管理是项目管理的重点内容之一，项目范围与进度和费用形成项目的三角关系，项目负责人、现场经理等主要管理人员一开始就要参与方案设计、设备选型、合同报价和合同谈判，对总承包合同的设计范围、采购范围、施工范围、调试范围和管理范围以及项目建设的标准、质量技术标准等等相关问题要非常清楚。某公司与陕西某化工有限公司签订的兰炭建设项目总包合同，属于固定价合同，工程划分时，由于施工节点交叉较多，合同范围很难界定清楚，项目管理团队据理力争，利用专业知识和管理经验成功将近百万不合理的工程量从总包合同中剔除出去，为单位挽回了损失。而一般的情况，乙方在合同执行的时候处于弱势地位，界定不清的内容常常是被甲方裁定为合同内，从而影响总包合同的实际利润。

(2)编制合同造价时一定要科学完整，避免报价漏项。在合同范围清楚的前提下，才可以进行工程造价的编制。而编制工程造价(尤其是固定价合同)时，必须依据工程项目的性质，以及基础资料情况，采用科学造价方法进行工程造价编制。造价编制时发生漏项是必须杜绝的，也许这个漏项会与工程总包的初衷相违背。但是漏项又是总包项目中常见的问题，原因之一就是总承包合同的签订大多在可研报告或初步设计阶段，而在施工图阶段因各种原因工程量多少会存在一定的增项，原因之二比较复杂的工程有些建设方会有意埋一些坑或打一点埋伏，原因之三是管理团队和设计团队工作不细致或检查不严格造成的，所以在今后签订合同时，必须对漏项报价这个问题引起足够重视。

(3)工程管理费的估算应灵活掌握，以降低超支的风险，从而影响总包项目的效益。总包项目有国企投资的，也有私企投资的，项目管理的费用相差很大，比如，吉林某油页岩工程属于国有性质的，甲方管理比较规范，要求必须严格按照总包项目管理条例要求，配备相应数量的管理人员，但在签订合同时把管理费用又压得很低，现场的管理成本相应就很难控制，有的企业还把项目审计编进了合同内容，变相增加了现场管理的费用，如果这方面估计不足势必会消耗总包工程的部分利润。

(4)灵活运用固定价、开口价报价及单价方式，以减低工程造价编制的风险程度。对于工艺技术成熟并且有类似工程经验的工程项目或者项目相对简单、施工条件优越并且能够编制出项目预算的工程项目宜采用固定价报价方式;对于风险较大的项目、新工艺项目或边设计边施工的工程项目宜采用开口报价的方式。

(5)合同中关于结算方面的规定必须清楚完整。作为总包工程，工程进度结算对承包企业来说也很重要，这关系到项目能否顺利进行以及分包单位的连锁利益，这方面工作不容忽视。总包合同中一般都会写入次月付上月进度款，这样的写法应该进一步规范为，次月几日之前必须付清上月进度款，以防甲方工期要求紧按照惯例于次月上旬及时支付进度款，工期不紧时拖到次月底支付进度款，造成延期一月付款的现象;还要注意进度款的付款方式以及汇款的费用等，一般的汇款费是作为甲方的财务费用支出的，而有些私企不按常规出牌，要求总包单位承担汇款费用，造成设计公司票务管理障碍。

(6)应重视合同专用条款的研究。合同通用条款，有些内容比较模糊，必须通过专用条款来细化，因此应重视对合同专用条款的编制，特别是检验条款应就检验类别、频次等做出明确规定。最初开展总承包业务是由于经验不足曾发生过检验这方面的问题，施工方希望用冶金标准进行检验，而甲方则要求按照更严格的化工标准进行检验，如果在总包合同或者设计图纸中没有明确规定，就会造成相互扯皮。

3　关于设备采购合同签订应注意的几个细节

对于通用设备及材料的采购，一般由总包单位通过招投标方式直接采购，在签订设备及材料采购合同时，对设备及材料的价格、包装、运输、检验、安装及调试等问题进行有效的沟通，并在合同里明确约定，以免相互扯皮，造成不必要的麻烦。

(1)供应商的选择及评价要慎重严谨，首先必须审查供应商的施工安装资格证书，保证其资质等级和业务范围符合项目的规模和特点;要了解供应商的技术实力和装备水平(生产、检验和实验);对供应商提供的同类产品的业绩要认证核查，最好亲自到现场进行考察，切忌走过场;要求投标企业必须通过质量体系认证，具有能够控制其活动、产品和服务环境的影响能力，具有其危险源及风险的辨识、评价和策划控制能力。

(2)设备及材料的招标切记不要低价中标，要给供货方合理的费用空间，以免供货方没有盈利空间时要么以假充真，无法保证设备及材料的质量，或者在低价中标后提出不合理的诉求，以漏项为名或者材料涨价为由要求增加费用，给项目增加了许多潜在的风险。山西某地承包的煤气脱硫项目中，河南某制造商以低价中标一重要设备的制造和安装，在设备到场验收时发现主要受力部件钢板厚度严重不足，虽然通过法律途径最终解决了问题，但是给施工工期造成了严重影响，而重新选择制作单位时在费用和工期谈判中留给自己的空间有限，处处受制于人，从而降低了总体利润。

(3)设备制造过程的监造是不容忽视的重点环节，双方必须就监造方面的细节沟通清楚，最好就监造要点、检验方法等以书面形式确定;签订设备及材料分包合同时，应在合同中明确约定卸货费用和包装费用。在设备材料制造过程中，采购经理应不定期电话查询制造进度，在关键设备的重要节点，要安排人员到生产厂家的制造现场进行监督、催缴，确保供货方按时按质交货，满足工程进度需要。

(4)设备及材料的交货时间由项目经理确定，并在订货合同中明确约定，采购部门应根据施工现场的具体时间要求与供货商随时保持沟通，在满足工程进度的前提下尽量减少二次搬运，避免多次搬运队设备的损耗，其次是减少了装卸搬运与仓储保管的费用。

(5)设备材料运到后的现场开箱必须由需供方、分包方、总包方等三方代表到场，任何一方不得以任何借口单独开箱，否则开箱验货结果其他两方可不予认可，由此产生的一切责任和损失由开箱方负责。开箱时由分包商组织开箱，并按合同要求及装箱清单进行检验，验收合格后形成书面报告，三方代表签字认可并各自保存资料。如果产品有缺陷或资料不合格，也形成书面报告责令对方整改，按合同规定的索赔期和保质期内向有关单位做好商检、出证及索赔工作。

4　分包合同签订应注意的几个细节

设计单位的优势在于设计和管理，基本上不用成立自己的施工队伍，施工部分都要分包给有资质有经验的专业施工单位，而施工环节是实现设计意图的重要部分，施工单位的选择和施工合同的编写是总包单位必须慎重研究的一个课题，一定要认真对待。

(1)分包合同造价应灵活多样，避免消耗总包工程利润。分包合同基本按清单报价，材料费、机械费、人工费这些务实的费用变化不大，可变的费用主要是现场管理费用、文明施工费用两部分，属于在实际操作中水分比较大的部分，对于这两部分在编制工程造价时，分包单位会积极按照相关标准，从总包单位争取，但是在工程实际操作时避重就轻不按标准执行，给总包单位造成管理困难。

某院总承包的吉林某油页岩项目，通过招标选择了与设计院同一行业的某冶金公司，由于知根知底，其派出的施工管理班子比较完整，施工管理比较顺畅，基本上按分包合同的要求认真施工，施工措施到位，保证了工程质量和工期;而在府谷承包的某石灰窑项目，由于项目规模不大，总包利润较薄，故选择了带有包工头性质的私企，结果是分包企业技术能力有限，现场管理混乱，施工交叉不合理，更谈不上文明施工，由于质量问题造成大量返工，相互扯皮现象尤为严重，给总包单位造成了消极的影响。这个单位从形式上满足了承包商的需要，但实际管理能力却不能满足施工管理的需要，好多工作由总包单位代劳。增加了总包单位的管理难度，必然就会消耗一部分总包利润。所以针对不同的施工企业要根据其实际的技术水平和管理能力，综合考虑其管理费用，对施工单位违约要制定有效的预防和处罚措施，加强对分包方的管理。

(2)承担安装施工的分包合同，在总包单位提供材料的条件下必须对安装消耗材料进行明确界定，否则会造成现场管理混乱;在分包合同中应对由总包单位负责采购的设备材料的卸车工作、仓储及产生的费必须明确由谁承担，以免相互扯皮推诿，给工程管理造成困难。

(3)关于现场施工单位的水电供应及费用结算应在合同中明确。比如，水表、水管、水龙头及电表、电缆等基础设施，是由谁负责采购，接入点从哪算起。由总包方采购材料的检验，也必须明确这些工作由谁来做，费用由谁来承担，比如取样、送样、取样等等。

(4)文明施工费宜在分包合同中细化准确，具有可操作性，要尽量把对这个费用主动权控制在总包方手里。比如吉林某油页岩项目，由于参与项目建设的单位较多，在项目策划时，曾要求分包单位统一着装，在工地上增加辨识度，以便于统一管理，同时提升单位的整体形象，后来由于其它事务过多忽略了这一点。在业主的一次形象检查中，就是因为人员服装不统一，没有满足建设方的文明施工要求，遭到了一定的经济处罚。

(5)施工单位的选择要从各方面严格把关，首先是施工单位的资质和实力，施工单位必须具有同性质同规模的工程业绩，熟悉本行业的工艺要求和工程特点;其次具体到项目部的管理的管理水平和技术实力，要求总公司选派有实力和有经验的项目经理和施工队伍参加项目的建设;第三要了解施工单位的资金运转模式，保证项目建设资金专款专用，有的大型施工企业是全企业一盘棋，各项目部的资金金总公司账户统一调配。就有可能作为总包单位，给施工对付了进度款，而施工队把进度款付给了总公司，用于其他用途而无法保证本工程的顺利运行，这一点必须在分包合同中明确约定。

5　关于总包合同的税务问题

正确估税，合理避税，这是项目经理必须认真面对的问题，在总包合同中，税费是合同造价的一部分，税费估计的正确与否，都将对工程的实际利润产生影响。总包合同涉及三项大的税种:增值税、建安税(即营业税)、印花税。

(1)总包合同中设计费、咨询费、调试费等为6%的增值税。但如果企业性质为科技型企业，经过申请在签订技术开发和技术转让合同时，享受一定的减免政策，可以开具6%的增值税普通发票，而不用开具增值税专用发票。

(2)总包合同中设备制造、设备供货需缴纳17%的增值税，若把这些业务分包出去，可以要求分包单位也必须开具17%的增值税专用发票，可以抵扣总包单位的增值税，从而减少项目的税收成本。比如总包合同中有设备制造费100万元(不含税)，需缴纳17万元的销项增值税，若以80万元分包出去，则有13.6万元的进项增值税可以抵扣，总包单位实际只需承担3.4万元的增值税。

(3)总包合同中的工程安装部分，需要在工程所在地的税务局缴纳3%营业税及其附加。建安工程分包给其他单位的，以取得的全部价款和价外费用扣除支付给其他单位的分包款为计税营业额，即最终施工单位承担相应的税费。比如工程在安装费总价100万元，以80万元分包给其他单位，总包单位只需承担其余20万元的建安税费。

(4)总包合同按规定需要在总包单位所属地税局缴纳3%的印花税，需要注意的是，工程施工这部分在施工所在地开具印花税时，只要向施工所在地地税局说明情况并出具在公司所在地已缴纳的印花税原件，可以免除已交部分印花税，避免重复缴税。

总之在签订总包合同时，需要考虑以上税费对工程成本的影响。各种税费及开具的发票种类应在总包合同和分包合同中详细约定，正确估税，合理避税，以免造成税费成本的增加，影响总包工程的利润。这就要求项目经理和现场管理人员要掌握一定的财务知识，并在实际工程中熟练运用，提高工程的管理水平。

6　重视总承包工程的设计水平和现场管理工作

目前的总包工程实行的是主管院长领导下的项目负责人+现场经理管理的工程管理模式。因为目前的工程总包项目基本上在科研报告批准后就开始合同谈判，签订总包合同后现场经理带现场管理人员进场进行施工前的准备工作，为正式开工创造条件;项目负责人的主要精力放在初步设计、施工图设计及施工单位和设备材料的招标上，主管院长的主要职责是协调各方关系。总包工程基本上是边设计边施工，给现场的管理工作增加了许多难度，现场的主要问题是总包单、建设单位、分包单位、监理单位及质监部门之间相互的配合和牵制，参与管理各方的责、权、利又得不到很好的匹配，把许多问题和矛盾集中反映在工地上，小到参与工程的各方不按程序办事，为了局部利益影响全局，大到国家的建筑法规不健全、不配套。以下结合在总包工程管理暴露出来问题，就精细化管理方面存在的不足进行探讨。

(1)工程总承包项目管理中现场经理与项目负责人的职责不清，容易导致现场管理混乱，使精细化管理无法到位。工程总承包实际操作中主要分两部分，第一部分是工程设计，这部分是强项，而且项目负责人大部分就是专业带头人，对项目总体的规划和目标有明确的认识，对核心技术和工艺水平有足够的把握，弱项是对外的协调能力欠缺，这是设计单位的通病;第二部分施工过程，是总包工程管理难度最大的环节，在项目负责人不到场的情况下，与参与各方的协调及对分包单位的管理主要靠现场经理，所以现场经理在现场管理过程实际履行了通常意义上的项目经理的职责，而项目经理肩负社会责任很多，如果现场经理和项目负责人的责权利没有明确，就容易引起管理混乱。分权的目的是相互制约和监管，制约的尺度过大反过来影响了工作激情和工作效率。建议设计单位的管理层配置时在项目负责人之上指定主管院长，在项目负责人之下设现场经理和设计经理，各负其责，同时把奖金的分配权下放，也就加强了各自对内部团队的管理权;管理是一门科学，也就必须按科学的方法进行项目的管理，制度是核心，沟通是关键，有效畅通的沟通机制是工程顺利进展的保障。

(2)成熟可靠的工艺方案是工程总承包成功的前提，如果没有完善可行的工艺技术方案来支撑，设计质量及工程质量都是无法保证的。这就需要对新工艺、新工程的设计方案进行全面论证，以确保总承包工程的技术线路是正确可行的。比如在油页岩领域，借鉴煤化工方面的成熟工艺，把炼焦技术经过技术创新应用到油页岩领域，开发出一种新型高效、节能环保的页岩油回收工艺，并成功运用于甘肃窑街、吉林成大、辽宁阜新、新疆宝明等多项大型油页岩干馏炼油工程，取得巨大的经济效益和社会效益，成为该行业的佼佼者。

通过不断地工程实践和技术创新，油页岩技术获得重大突破，但在具体的工程实践中也走了许多弯路，因为每一项工程的规模大小不一样、介质和介质组不一样、原材料的成份不一样、当地的地质条件、地震烈度、气象条件千差万别，这就要求设计人员不断的调整工艺方案，来满足当前项目的需要，而且工艺方案要经过仔细论证，坚决不能把不成熟的工艺用于具体的工程实践，否则潜在的风险会很大，而这样的风险对投资者来讲是致命的，可能会使投资者成千上亿的资金付之东流，同样的风险对总承包单位来讲也是难以承受。所以要求设计单位对工艺方案一定要精益求精，工艺方案要组织专家反复论证，不成熟的工艺要通过反复实验取得可靠的设计参数，要通过小规模的尝试来取得经验，以严谨科学的态度对待总包项目，总之设计院要抱着对建设方负责的态度，把成熟可靠的工艺技术应用到社会实践中，为企业创造良好的经济利益，为社会发展贡献自己的力量。

(3)应加强现场管理人员的费用控制意识或利润教育，树立精细化管理思想。从近几年的总承包工程的经验上来讲，工程管理人员费用控制意识或利润意识淡薄，是总承包利润下降的主要原因之一。单纯的工程设计，设计人的职业习惯是把设计做得尽善尽美，标准要高些、观感要漂亮、安全要保障，实际上是给工程做加法，对工程的造价考虑的相应要少一些。而单纯的施工承包，施工单位总认为设计有一定的安全储备，为了利润最大化，想方设法给工程做减法。当设计单位承担工程总承包的角色时，集设计和施工的角色于一身时，角色的转换教育是必修课程，应当对设计图纸进行反复优化，在保证质量和安全的前提下，无需下意识地增加安全系数和提高设备配置水平。第二点是管理水平和责任心的问题，从有些项目的现场管理来看，不按制度办事，工作责任心不强是造成窝工、浪费、事故的主要原因，在承包的吉林某油页岩项目，工程竣工后在现场堆积了不少废弃的钢材、设备等，均是设备订货有误或管理不善造成的，当初高价订购的材料最后只能按废铜烂铁处理，虽然工程竣工后进行了认真的总结和反省，也对相关人员进行了经济处罚，但前事不忘后事之师，在以后的承包项目中，一定要加强对管理人员和设计人员的费用意识培养，从源头上杜绝一切铺张浪费，对项目的管理要从粗放式向精细化过度，树立过程意识，保证项目利润的最大化。

(4)各专业设计人员应加强工程总承包服务意识，设计使用的标准要适时准确。工程设计在总承包项目中起主导地位，设计图纸的表达深度和准确性是设计人员设计水平的体现，同时也是设计人员责任心和品质的体现。这些年在设计阶段发现的主要问题有，设计不严谨、不完善，本专业图纸上前后矛盾，标准不统一，各专业之间相互矛盾，错漏碰时常发生，表面原因是审核不严、互审欠缺，实质上就是服务意识不强，职业素养不够。在施工阶段随意修改设计，变更设计无依据无跟踪，细节考虑不周，文字表达不清楚，降低了自身在施工现场的威信。现在科学技术日新月异，设计人员要不断地学习新工艺、新材料，对做过的项目要有针对性的回访，对做过的设计要及时总结，对工程建设的新工艺新材料要及时了解，对标准图集要及时更新，总之设计图纸是设计师综合素质的表达，也是设计团队集体智慧的结晶，如今的设计行业已经由高高在上科技型企业转化为真正的服务企业，加强设计师服务意识的培养是当务之急。

(5)应强化质量意识，树立质量就是效益的管理理念。2000年通过质量管理体系认证，通过各种形式的培训，技术人员和管理人员的质量意识逐步提高，从这几年的运行情况来看，职工从初期的不重视怕麻烦，到真正从中收益演变成一种自觉行为。我们国家在工程管理过程中有几个终身负责制:设计终身负责制、工程质量终身负责制及材料终身负责制，这种理念在总承包项目的各个环节自始至终严格贯彻。在具体的工程实践中，应注重现场的过程管理，尤其要注视过程的质量控制，质量是企业的生命并不是一句口号，质量不但与企业的效益紧密挂钩，还关系到企业的社会责任和企业的社会形象。如果因为工程质量原因造成的返工、重建等都会造成工期的延误和工程费用的增加，从而冲淡工程承包的利润，百年大计，质量优先，无论是对自己负责还是对社会负责，在工程管理过程中，时刻不要忘记质量控制，把建立优质工程作为奋斗目标。

(6)现场管理人员要重视现场签证工作，现场签证是以后工程结算的依据，按照合同的约定，每项工作完成后均需甲方代表和监理工程师签字认可，尤其是设计变更引起的工程量变化或甲方临时增加的工作内容更要及时签证，要求各方对工作内容、工作量及费用进行认可，没有签证的工作量进不了工程决算。在现场经常出现因为牵扯到责任，有些甲方管理人员只派活不签证，拖到了最后无法计量或者故意不配合，给工作造成麻烦和损失，所以要切记凡是牵扯到责任和义务不明确的工作量，一定要先签字后施工，当时解决不了的问题，一定要有详细的记录和证据，现场协调不了的请领导出面亲自去沟通。

(7)总包单位要与建设方建立起良好融洽的合作关系，通常项目经理只与建设方的项目组联系，很少接触到对方的管理层，而双方管理层对项目的掌控是通过各自的现场人员日常汇报来了解的，由于双方的立场和利益的不同，反映到管理层的信息常常是不准确、不全面甚至有时完全与事实相反的，如果负面的信息积累多了，又没有相互沟通的渠道，有时会影响双方的合作关系，甚至对项目的结算造成不可弥补的影响。鉴于以上分析，建议设计单位的一把手或者主管院长要定期到工程现场检查工程进度，让建设方感觉到设计院对该项目的重视程度，不要等出现了问题再去现场沟通，要经常拜访建设方负责人，建立起良好的互信关系，了解建设方对现场工作的意见和建议，同时把想法、建议或者困难传达给对方，共同促进项目向良性发展的方向前进。

(8)建立总承包项目的管理目标及奖罚制度，充分调动项目管理人员的积极性和责任心。对分包单位的考核及奖罚措施在分包合同里有明确的规定，比如对工程质量、工程进度、安全生产、文明施工等均有具体的目标管理和奖罚措施。设计院内部的奖励机制往往有失偏颇，设计院通常情况下将工程参与人员的奖金全盘考虑，设计师的奖金与现场管理人员的奖金混淆在一起考核，而习惯性的是思维模式认为设计是龙头，奖金往往向设计人员倾斜。而管理人员在现场服务的时间长压力大，工作条件又比较艰苦，如果分配不公，将严重影响现场管理人员工作的积极性和创造性，对总包项目的开展产生消极的影响。正确的处理方式是将设计与管理的工作当量进行认真的评估，把设计费从总包合同中单独拿出来，设计人员的奖金根据设计质量和现场服务期限按单纯设计项目的规定发放;将现场管理人员的奖金分为现场补贴和效益奖励两部分，根据现场管理的难度和工作环境的优劣来确定补贴的标准，档次拉的不要太大，效益奖金应该体现管理人员的管理能力、管理效益、专业素养和敬业精神，效益奖金应最终根据项目管理目标的实现和总包利润的完成情况来确定，对管理不善者要采取处罚措施，对优秀管理人员应该重奖。只有这样才能充分发挥现场管理人员的积极性和创造性，才能为设计院培养出优秀的项目经理，才能保证现场的管理水平和管理效益走上良性循环的道路。

7　结束语

总承包项目是一个相当复杂的系统工程，所以要注意的问题远不止这些，问题的核心是工艺技术的创新和现场管理人员的培养，工程总承包给设计单位带来快速发展的契机，同时也带来了各方面的挑战，这就要求设计师要不断地学习和创新，使自己始终站在技术领先的高度上，同时要求设计院要培养出一批优秀的工程管理人员，把设计的优势在工程实践中体现出来，把管理的优势在总承包的利润里体现出来，完成设计和管理的完美结合。

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An exp loration of finemanagement of overall contracting project in design institute

ZHAO Jian
(ShaanxiMetallurgigal Design＆Research Institue Co．，Ltd．，Xi'an 710032，China)

The fine management is very important in the general contracting project signing contract．The design institute has a unique advantage in the engineering overall contract，this paper analysis the processes in the overall contract signing，equipment procurement contract signing，sub contract signing，in which several details should be treated carefully．It is suggested that design level and site finemanagement of overall contracting．

overall contract;contractmanagement;risk management;tax management;quality management; safety awareness

TU723.3

A

1001－196X(2015)02－0086－07

2014－10－11;

2014－11－14

赵健(1967－)，男，陕西冶金设计研究院有限公司高级工程师，主要从事工业与民用建筑工程的设计与研发工作。