供应链视角下的我国制造业零库存反思

董 鹏 段 愿

零库存是当前制造业在供应链运营管控中应用的一种管理方式。目前，学术界已经对零库存管理展开了深入的研究，但对零库存所能带来的收益和付出的代价等方面缺乏系统的成本分析[1]。也未能在是否应该保有安全库存以及安全库存的数量标准上达成普遍共识，使不少意图推行和正在推行零库存的企业管理者感到茫然。国内外管理学者对零库存管理理论基本持两种不同的观点：一部分学者持怀疑态度，认为企业为了应对多变的市场需求，应保有适量的库存，因为库存对市场的开拓、稳定、企业的正常运作与发展起到了关键性作用，如维持产品生产、销售的稳定和平衡企业物流等。零库存只是理想的库存管理状态，更适合丰田、戴尔等这一类型的企业，但不适合我国大多数企业。[2][3]而另一部分学者则认为库存是“万恶之源”，任何不确定性的“安全库存量”都易导致剩余库存，进而占用大量的仓储资源和周转资金，给企业的经营管理带来巨大压力，阻碍企业健康发展。[4][5]本文主要探讨在国内制造业如何保持合理库存及实现零库存管理的条件，通过研究表明相对正确的做法应该是在供应链视角下，企业应根据自身的实际情况来制定合理库存控制策略。库存量不宜过多或过少，也不主张库存为零，以避免出现库存在运营上的失衡。笔者根据自身多年对生产管理实践经验及对多个企业的研究，对零库存管理展开以下梳理与阐述。

一、零库存的含义及剖析

零库存起源于日本丰田汽车公司的JIT（Just In Time）生产方式，以“准时生产”为基础，形成了“零库存”的管理概念。其基本思想是“某个特定的需求时间里和特定的场景下，按客户需求量执行生产计划并按时完成交付”，目的是消除一切无效或过量作业，实现对企业资源的最优化利用。[5]现代供应链管理绝非不计成本地以传统意义的仓库存储形式进行，而是在社会有充分的物资储备保证的前提下，以成本最低为目标，使物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、配送、销售等环节中按计划周转流动，提高库存周转率，使资金高效率运转，减少库存积压与损失风险，这就是零库存。[6]这里所说的成本不是单个企业的成本，而是在这个供应链上所有企业的总成本，即通过实施特定的库存控制策略来实现整个供应链库存量的合理化。本文所探讨的零库存非指库存数量为零，即便倡导JIT的丰田公司也不是零库存，其最佳库存状态仍有可维持正常经营约3-5天的原材料、半成品和成品。[7]由此可见，不少人对零库存的管理理念实质认识不够，实际上零库存的库存数量、适用范围及成本等都具有相对性。下面分别对其进行系统阐述：

1.零库存数量标准的相对性。零库存是一种动态、相对平衡的状态，是根据企业在单位时间内的使用量和需求量，结合采购周期、运输方式、到货时间等因素设置的合理库存量标准。从企业微观层面来讲，库存量应保持在最小库存和最大库存之间，当库存量低于最小库存时，需要及时采购、补充；当库存量高于最大库存时，预警存在积压风险，需要及时压缩、清理。库存管理应与生产、销售等联动起来，形成一种动态平衡，这是追求库存管理的目标。从经济运行的宏观层面来讲，整个国家或社会不可能、也不适宜搞零库存，尤其是一些战略性物资、不可再生的矿产类物资和应急类物资等，因为其价值维度的不同更需要维持合理的库存量，不能简单划为“零”库存。从全产业链角度来看，由于产品生产和消费之间存在时间差、空间差和信息的不对称性，绝对的“零库存”很难真正实现。

2．零库存适用范围的相对性。零库存不一定适用于所有的企业，首先，零库存是制造业供应链上单个企业在营运的某一个环节实现最低库存，如供应链中的个别经营体可以进行“零库存”式的生产、“无库存”式的销售。供应链上起着主导作用的核心企业实现零库存有优越条件，而非核心企业则处于被动附庸地位，不易实现零库存。其次，从行业来看，产品生命周期长、非个性化商品、非核心零部件且标准化程度高、体积小、价格相对较低的产品，这类商品的生产和销售一般是批量进行的，其库存成本远远低于单次采购的运输成本，实现零库存不经济，所以涉及这类物品的企业应该实行适量库存而不是零库存策略。相反，对于生命周期短、个性化强、核心零部件且标准化程度低、体积大、价格高、技术升级换代快的产品，消费是离散和随机的，实行小批量定制或零库存管理则较为合算。

3．零库存节约成本的相对性。首先，从整个供应链来看，产品从原材料供应商经过制造商再到经销商，随着企业间物资的流动，在他们之间库存与成本压力并存。如果出现强势环节压制弱势环节的情况，如供应链下游企业为了将市场竞争压力传递给上游企业，选择多家订货，并通过高品质、低价格折扣、短交货时间、高售后服务质量等附加要求，加剧供应商之间的竞争，于是供应商为满足其需求便大量囤积库存。长此以往，供应链整体库存不但不会减少反而会增加，而一旦市场发生变化，供应商的库存可能面临报废或折价处理，就会导致供应链在一定程度上的失衡。由于产品依托于整条供应链的运转才得以实现生产、加工、配送和销售，产品的价格必然将由整条供应链的总成本决定，因此，即使某些供应链中的节点企业看似实现零库存可获得相应的利润，但是对于其他环节的企业而言，则可能意味着效益的损失。还有一些下游企业采用“多批次、少批量”的配送方式订货，因运输次数、运输费用、管理费用和订货费用的大幅度上升导致物流成本较高，致使上游企业想方设法把库存成本转嫁到下游企业，甚至以偷工减料的方式来抵消成本的上升。这就使原有的市场竞争优势下降，并且使企业丧失了从供应商那里获得更低价格的机会，导致最终由消费者买单。其次，从采购管理的角度来看，采购部门为了保证及时供应，要求供应商在厂区附近设立专用仓库，这种做法从表面上看似保证了本企业零库存，但实际上增加了专用性资产投入进而提高了供应商的成本，与此同时增加了搬运、装卸和仓储环节。供应链节点企业过度追求零库存反而会导致成本损失，主要反映在两个方面：一是临时采购大幅增加，在库存为零的运作体系下仍存在较多急用物资需求，打乱了供应商的订货计划和配送计划。供应商为了能按期履行合同要求，避免违约而改为航空或快递运送，运输成本和“加急费”等问题也将提高物流总成本。二是一味地将实行零库存管理的成本向供应商转移，这种做法违背了供应链管理的平等互惠思想，导致了供应链系统成本升高。

二、零库存管理认识的误区、评价和风险

（一）零库存管理认识的误区

我国企业对国外零库存管理技术的学习和借鉴时，一般属于形式上的模仿，对零库存管理的核心理念和实质内涵并没有深入研究，甚至有人按照字面意义将零库存理解为“无仓库”、“无库存”，或库存量绝对值为零等，具体来说主要表现在如下四个方面：

1．误将零库存管理等同于库存为零的管理。我国很多企业在借鉴丰田JIT管理时，没有将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区分。很多企业认为实行零库存管理就是不设仓库，或把已有仓库全部变成车间，没有库存物料也就没有库存成本。当然，如果运输速度大于生产速度，那么生产领域的零库存便能容易实现，这说明利用运输数量和频率可以让物料的流动取代库存的作用从而实现零库存。实际上零库存的管理不仅是静态的库存管理，同时还包括运输和搬运中产生的动态库存管理，但流通领域的“零”库存无论是在理论还是实践上，都很难得以有效的实现，毕竟这需要的不仅仅是许多硬性的供需质量，还存在供需双方的长期关系，所以盲目追求零库存会让企业造成更大的有形或无形损失。如果把“零”仅仅看成是仓库中存储物的数量，在库存结构或库存布局不尽合理的状态下(如种类不一、层层设库、库存分散)，即使某些经营实体的库存物资数量趋于零，也不能说明库存是合理的。因为仓储设施重复存在，形成了二次和多次物流，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。多家供应商分散存储，变相导致了供应链总库存的增加。在实行零库存之前，可能需要一个仓库存放，配备几个管理人员；但在实行零库存之后，在整个供应链系统中反而需要更多的存放空间、更多的人员和更多的搬运次数。

2．误认为零库存是制造业提高利润的灵丹妙药。国内有些企业在认为零库存可以降低运营成本时，就盲目地把零库存作为企业追求的惟一目标。甚至有些企业在不知道每天出库次数、出库数量和搬运时间的情况下，就盲目地降低库存，其结果必然会以失败告终。即使是具有清晰精益管理理念与拥有足够经验的丰田公司，追求零库存也不是从降低库存开始的，而是在采用标准作业、看板管理、拉动式生产、生产的同步化等一系列的标准和规则方法来获得的零库存所需的前提条件，最终实现其效益大于单纯降低数量的一种合理的库存管理实践方法。零库存的实行需要以企业的发展战略目标为中心，需要考虑到整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统的相互匹配问题，避免出现短板现象。而在供应链管理环境下，企业的运营战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业管理的最终目的是实现企业效益的最大化，然而，零库存管理并不能保证每个企业都能够达到效益最大化。

3．误认为零库存是一种可随意套用的先进方法。买方通过将成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，而其自身也存在着断货的风险。没有对零库存生产方式进行系统性研究，单靠模仿某个单项管理方法，是不可能实现真正意义上的“零库存”。国内很多企业实行零库存管理试图经过一次推行就使所有的库存一步到位降低为零，这从根本上违背了企业发展管理实践的客观规律；甚至期望通过聘请专家试图把库存快速降下来的方法，短期内可能会产生一定的效果，但实践证明，随着实施时间的推移，大多数企业的成本不降反升。这个结果与生产方式没有系统地进行优化、细化有直接关系。

（二）合理地评价零库存管理

零库存管理是在确保企业生产经营活动顺利进行的前提下，为了应对各种意外情况，采用各种科学的管理方法，对库存进行合理计算和有效控制，以经济合理的库存确保生产的正常运行，尽可能通过降低库存量提高现金流的一种运营方式。

1．零库存模式的实施要有深厚的民族文化和企业文化为支点。随着对零库存管理研究的深入，就会发现它不仅仅是一种运营管理技术，更是一种文化、一种哲学，它成功的根源是日本遵守契约的精神和讲求互相配合的文化精髓。日本许多企业制度就是与这一信念相匹配的，如“终身雇佣制”、“年功序列制”等。当这种认同文化体现在企业与企业之间时，就会表现出彼此的认同和信赖，即在长期动态活动中，相信对方在企业交往过程中互相协助的伙伴式合作，这是日本企业与企业交易时采用口头协议方式的文化根源。因此，我们应深刻地理解零库存模式贯穿于日本企业并得以广泛运用的真正原因。

2．零库存管理具有明确的前提条件。在实践中应遵循以下宗旨：第一，在保证生产和销售需要的前提下设定目标，既要避免由于库存原料不足而出现停产的现象，又要防止因库存商品不足而出现缺货的现象。产品大多都有销售旺季和淡季之分，一般是利用淡季积压库存，以满足旺季的需求。如果实行了零库存，旺季时需要相当规模的生产线，淡季时则要缩减产量，这对于企业生产来说是不合理的。从解决生产季节性、生产与消费矛盾需要的库存的角度出发，库存量真正为“零”的目标是任何企业都难以实现的。第二，以整体供应链成本最优为目标，每一个供应链合作者都应该分担相应合理的库存量。通过这种管理把库存量控制到最佳数额，用最少的人力、物力、财力把库存物资管理好。第三，从供应链库存管理的角度出发，零库存是指保持合理的库存量，合理的库存量会因国家、地区、产业、行业和企业的不同而有所差异。零库存可以表现为加快供应节拍、缩短节拍间歇，从而减少物料备货数量；也可以表现为减少储存环节，在追求生产与销售顺畅及资源配置充足前提下，保证最合理的库存量和最短的在库时间，以及采购成本、库存持有成本和缺货损失构成的库存费用最少化。

3．根据库存的分类而辩证分析零库存。库存有很多功能，并且库存功能是在库存结构合理化的条件下才能得到充分发挥，所以必须针对时下流行的零库存的理念，进行辨证地思考。从功能的不同角度可以将库存分为：常规性库存、安全库存、季节性库存、促销库存、投机库存、备件库存、周转库存、在途库存、委托加工库存、委托代销库存和呆滞库存等。零库存主要针对的是积压库存和常规性库存。供应链生产模式有按分销生产、库存生产、订单装配、订单制造和预测生产等，不同生产方式有不同的管理方式与库存控制策略，每种库存管理方法也都有其不足或需要特别关注的地方。在社会环境中由于不确定性因素太多，如供求不确定、需求个性化、突发事件、订货期提前、货物运输状况、原材料的质量和生产异常等。因此，零库存管理理论并不是适用于所有产品，需要综合运用多种库存管理方法，取长补短，才更具有实现的意义。根据库存的分类也可知，库存不可能完完全全的降低至零。其实在下达订单后形成采购动作就产生了在途物资，也就开始产生库存。企业为了消除产销分离、供货短缺、运输延迟、需求波动、套期保值等现象而产生的库存不能执行清“零”运动，要有适量的库存来满足正常需要。那么，具体到企业的某一项产品而言，哪种库存管理应该被强调，则可以用一个简单的尺度来衡量：如果是供不应求的产品，有升值的潜力，适当的库存可能会带来较高的收益；反之，可采用“零库存管理”。当然，“适当的库存”不是“大量的库存”，除了考虑资金周转和库存费用等成本测算问题，还需预防供需判断失误所导致的隐形成本。

4．零库存无法完全取代最低安全库存。企业无法准确预测未来市场的需求变化，为了有效地缓解供需矛盾，保持不间断地生产经营活动，就必须持有一定数量的库存。由于企业的库存不可能为零，所以企业可以将基于成本和效益最优的安全库存作为企业库存的下限。值得注意的是传统的库存管理希望通过解决订货时间与订货量的问题，既能保障供应，又能使储备量达到最小的思想。而现代库存管理关注的重点则增加了存货地点、货物种类及搭配等内容，其根本目标是通过适量的库存达到合理供应，使库存总成本最低；其关键是库存整体价值流的流动，始终围绕“保持供应链总成本最低”进行决策。

（三）零库存的风险分析

零库存管理充满了诱惑的同时也充满了风险，具体而言，实行零库存有以下几种风险：

1．计划人员不合理转嫁库存物资的运作风险。对于供应商管理库存的企业来说，零库存物资是在实际使用后结算，未使用的均属于供应商资产。因为没有库存压力，计划人员为保障生产需要、防止缺货风险，通知供应商补充较多的物资以应付需求，容易造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。不合理地库存积压，会造成供应商物资的调拨或被退回等风险。这一现象在供不应求的情况下不存在问题，一旦市场逆转，库存积压将使企业面临巨大危机。另外，库存的有效性存在诸多风险，而最大的风险则来自于订单取消和修改。

2．交货期不确定性和缺货的风险。实行零库存的企业首先要获得订单，再根据订单进行原料采购和组织生产，这常常导致客户订货周期、交货期过长，使企业很难快速对市场做出及时反应，降低了客户满意度，从而给竞争对手以可乘之机，机会成本也随之增加。因为库存很少，一旦市场上的需求突然发生变化，无法及时满足市场上对产品的需要；若供应链联系并不紧密，最容易发生断货风险，导致经营风险加大。在企业实施零库存的情况下，由于客户的需求不稳定、对客户的需求预测不准确、产品质量不稳定和原材料供应不及时等问题，而无法按期履行订单合同以满足生产与客户的需求，从而丢失订单和客户，对企业的盈利和信誉会带来一定的影响，这都将给企业和整个供应链带来严重的经济损失。同时，还会造成违约风险的增加，一旦出现违约则需要付出较高的违约成本。因而，在互联网技术高度发达的今天，虽然供应链管理技术得以普及和应用，但是零库存管理难免存在一定的局限性。

3．单一供应源的风险。一些实行零库存管理的企业为了能与供应商保持良好的合作伙伴关系，往往只与一家供应商建立了长期稳定的合作关系。由于选择单一供应源，导致企业对该供应商的过度依赖，虽然有利于企业降低成本，但减弱了自身对供应商的控制能力，供应商往往会反过来对原料的价格、质量、每次供应的数量提出相对较高甚至不合理要求，可能会制约企业发展，导致企业运营成本增加，更有甚者会影响企业新产品的研发。如果处理不好上述这些问题，就会导致合作关系恶化，当合作伙伴中有一方决定不再合作时，原先的合作伙伴关系即被打破，供应链出现断裂，链中资金、信息及物流的流动平衡变为失衡，链上各节点企业都将蒙受损失。

4．供应链意外“断裂”的风险。企业所作的零库存可行性分析一般多以经验判断为主，因此，制造企业实施零库存管理的风险难以预见，实行过程存在不可控性。当供应链被一些自然灾害、政治动荡、意外事故等不确定性因素破坏时，制造企业很难在很短的时间内控制这些变化情况，可能会导致供应、生产、运输、交货、销售、服务等环节的中断，使企业生产经营的稳定性受到影响，甚至整个供应链瘫痪。基于零库存管理思想的供应链，如果某一个环节发生了阻塞就会对经济产生很大的冲击，产生“多米诺骨牌效应”甚至“牛鞭效应”，最终以价格上涨的形式表现出来。

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