提高学校行政例会实效性浅述

朱彦体

一般而言，学校行政例会是指由校长主持、校级领导及中层干部参加、对学校重大问题进行讨论和决策的会议，是学校各分管领导和各部门干部发挥个体职能作用，凝聚集体智慧，对学校实施科学领导与管理的重要载体。在规定要“切实改进会风，提高会议实效”的当下，一些中小学的行政例会也因其质量不高（内容主题不明，进言主体不清，形式单调乏味，气氛沉闷失畅等），而再度成为纠风提效的视点。原因是，学校行政例会作为学校重要工作的源头性要件，若出现“滞涩”，将使学校的问题“雪球”越滚越大，影响有效的学校改进，甚而使学校事业出现整体上的停步以至倒退。

一、行政例会“滞涩”现象原因分析

撇开校内组织框架、干部人员构成、干部素质水平等一般因素，就一般学校行政例会“模式”看，行政例会滞涩现象的要因是：民主式、参与式的群体决策“模式”没有真正确立，集权式、专制式的会议决策形式仍然甚嚣“会”上。校长或校级领导因其法定的“特权”，仍旧在唱“独角戏”，尽显“粉墨”，不屑让中层干部“你方唱罢我登台”；中层因其法定的“弱势”地位或有所顾忌，不敢或不愿显示出进谏的“强势”。如此致使会议成为只有校长牵头的“会”，没有中层进言的“议”，最终的决策成了校长的“精神大餐”和“口食荟萃”。

自然，透过“模式”现象，究其本质，还是情感、态度、价值观问题。众所皆知，积极的情感、态度、价值观就像发电机一样能够正常供电，可以使人精神振奋，活力四射；就像调节器一样能够调适和引动，使冷淡者热情，后进者上进。故此，校长到底要创制出什么样的行政例会“模式”，中层到底要以何种面目出现在例会上，表面上看来是一个具象物，而实则以抽象的情感、态度、价值观做“底座”。这种底座的材质，主要是对师生的热爱情感，对师生的尽责态度，对教育良性发展而乐于奉献的价值观念，而不仅是把学校视为个人养身立命的功利性组织，更不是把当学校领导干部看作是上位晋级的利益砝码。总之，学校领导只有真正坚持“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”，为师生诚心诚意办实事，尽心竭力解难事，持之以恒做好事，才可能积极与会，借此推动学校工作沿着端正的目标前行。反之来说，行政例会滞涩的本质原因，主要是领导干部的“精神懈怠”。这种懈怠，往往造成他们对法定干部权力的漠视，造成他们淡忘了在担任职务当初的“承诺”，造成他们在矛盾交织的校园工作与生活中，热情的衰减、意志的消退以至能力的不济。

因此，从校长和中层干部两个层面看，校长当多在“法理”上重视反思自身对校长负责制的认识程度，弄清校长负责制的真正内涵，突出把握校长负责制并非校长一人“负责”，而是集体“当家”的制度实质（校长更多地是在发挥“民主”之后的“集中”职能）；中层当多在“情理”上重视反省自己对“参政议政”的“精神”问题，力争确立主人翁意识。换言之，也就是校长和中层都要端正个体的职能意识，发挥个人的职能作用。广义的领导，不是职务地位，也不是只有少数人才具有的特权专利。领导是一种积极互动的、目的明确的人际影响力，每个人都可以影响别人，也要接受别人的相应影响。每个人身上都具有潜在的和现实的领导力[1]。校长和中层干部都是领导者，行政例会是他们共同的领导平台。模糊了“职位领导”和“职能领导”概念，将会导致行政例会领导平台作用的弱化。

二、行政例会“通畅”模式如何确立

1.“备会”是通畅行政例会的源头

从学校场域来看，“备会”显然是基于“备课”的仿词。它不是别的，实则为开会时建言献策、传情达意做准备，当然是为省时高效、与会者欢迎的会做自觉的充分的准备。客观而言，校园中的一些会议不乏受众非议，原因虽多，但与领导干部惰于、拙于备会不无相关。

其实，备会不仅仅是为了“有话可说”，更重要的还是“有事要做”。只有在日常管理中做了事情、做好了事情，与会时才有稍加思考便有话可说的素材。自然，做好了事情之后，还得准备在会上“把话说好”，整理好“备会稿”，同时做好与处室、年级等部门的信息沟通，以便减少冗余，避免所述事项的冲突。为此不仅要善于利用口头、纸质或电话沟通，更要尝试运用E-Mail或基于现代即时通讯、实时传播技术如QQ群平台等，进行简单事务以至复杂事宜的实时讨论，以达成会前的信息共享和观点认同等。此外，日常工作养成良好的习惯，适时做好工作总结，哪怕是做好工作日志或大事记，也是备好会的有力手段。

2.“议会”是通畅行政例会的河床

（1）校长应做“议会”河床的开凿者

校长原则上要营造民主式、参与式的会议“模式”，把中层视作议事的主体，让中层干部平等地行使影响力，拾中层之“柴”，燃自身之“焰”，自己只当协调员、引导员、裁判员。如此既可以让中层干部生发被尊重感，同时也可以变相逼促他们对出自一己的某种决策产生严加执行的力度，这与校长专制形式下的会议决策的执行情状明显不同。专制形式下的校长决策，或让持有异议者保持缄默，或让态度暧昧者顺势苟同，或让执行一旦遇挫便无原则地放弃或打下折扣。当然，在“议会”过程中，校长对中层干部出现的矛盾以至对立，不是一味放任，也不是索性扼杀，而是“应变而动，变生于时”，从釜底抽些薪或加些柴，使双方或多方不温不火，细细地把问题煮透煮烂，最终水到渠成。如此校长的“主角”地位，依然还在目明善察、耳聪善听、心敏善断的进程中得以体现。一定意义上讲，民主、参与式的会议决策，也就是“头脑风暴”，它更符合现代人的尊严需要和价值追求。

（2）中层干部应做“议会”河床里的浪花

“浪花的美丽，在于它的欢腾跳跃。”中层干部在“议会”时，理当在如下两大方面活跃思维：①提醒议题。行政例会一般研究校内的教育创新、绩效考核、评先评优、职称晋升、规制出台、阶段计划等重要事项，虽然有些内容周周类同、年年相似，然而对于工作异常繁忙的校长来说，不免会对眼前“急、特、重”之事照顾不周，此时就需要中层干部适时提醒，将必须提交研究的事项提进议事程序，否则可能贻误工作。②介入“风暴”。一般认为，以互相冲突的意见为基础，从相异观点中选择、在不同判断中取舍的决策，往往是卓有成效的。而在进行决策时热烈讨论，观点明确，论据充足，说理充分，且辨证客观，才能为校长“集中”或大家表决提供选择和取舍的可信依据。为此，参与者确需四种主要意识：一是重点相关意识。会议的某个程序正与自身职能相关，就要自觉成为中心发言人，其他人自然应及时“让位”，不当硬性“越位”，以免喧宾夺主。二是谦恭得体意识。会议心理环境常常是会议成效的关键。当与会个体或群体理性因素大于情感因素时，会议的成功几率就越高，反之就越低。每个人在讨论中要做到谦恭得体，既不当“好好先生”，也不搞“唯唯诺诺”。尤其是遭逢与一己观点相悖之说时，不是板着面孔，而是神态自若；不是反唇相讥、大发雷霆，而是凝气静心、以诚相待；更不是在“雄辩”而产生愠怒之时，“拍案而起”离开会场，去犯会议的大忌。三是善听明辨意识。听是一门学问。善听可以及时捕捉有用信息，强化个人会场提议的问题质量。要细心听，无论是对校长指示，还是对他人发言，都要听完整，明要点；要耐心听，即使对他人发言心存异议，也要等别人把话说完，再发表个人见解或提出自己的疑问；要用心听，在听他人意见时不能盲从，而要结合自己的理解，有选择地接受，以便使自己将要发表的见解更全面深刻、更具有创新特点。四是高效表达意识。作为一个管理者在努力锻造个人专业素质的同时，要努力掌握高效表达技能，做到以冷静的头脑、敏捷的思维、超人的智慧，传情达理且言简意赅。

行政例会只是学校整体管理的一个环节和影像，它是否能够达成风清气正、务实高效，不光得力于会议“内部”建设，如会议“模式”的定义、与会人员的职能发挥、决策是否科学等，更得力于学校整个组织“链条”是否坚牢、整体领导作风“底板”是否纯正的“外围”保障，如组织机构是否健全、工作分工是否明晰、干部素质是否过硬、会议制度是否完善以及办学的理念是否端正等。

参考文献

[1] 刘峰.《领导力》序：提升领导力，成为领导者.詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳《领导力》.北京：电子工业出版社（第3版），2007.

【责任编辑 关燕云】