从中国领军到开启世界

董子华

真快啊，上午七点半，坐上高铁，只一个多小时，就由北京到了山东德州。这个点由北京开车出城，恐怕还没出五环呢。

日前，我们一行三人到山东国强五金采访。将近九点，德州东站下车。出站口，没见接站人。电话响起，是国强五金方面打来的，说让我们出站往北走，他在那里等我们。我们按电话指引的方向，走了一段路，看到一辆老旧的帕萨特车，一位上了年纪的司机向我们招手，没见其他人。

“这—难道这就是国强五金来接站的人和车？”应该说，与我的想象相去甚远。老司机热情地把我们让上车，然后一路飞驰而去。

山东的高速路宽阔而平坦，路两边秋后的华北大地令人心旷神怡。老司机相当健谈，随便聊了一些地方趣闻之后，我随意问道：“老师傅，您在国强公司多少年了？”

“我不是他公司的。这是我儿子的车。他今天有事，我替他跑一趟。”

“您儿子是国强五金的？”

“他也不是。但他的车是专门给国强服务的。”

又是疑问，但不好刨根问底。半个多小时，汽车驶进国强五金工业园。德州旅游景点之一的“国强五金工业园”果然名不虚传，整洁、气派，蔚为壮观。

公司信息部部长迎了出来，把我们引进公司行政大楼。大楼的大厅没有我想象的那样宽敞气派，却讲究实用，布局合理。大楼正门上的一段话颇为醒目：“从中国领军到开启世界，缔造标准从未间断;缔造城市的荣耀，见证世界的发展！”

我们知道，今天的山东国强五金，已于2012年实现了国际化战略，成为瑞典亚萨合莱集团（ASSA ABLOY）的全资子公司。

在三楼会议室，我们见到了公司总经理李敬芳。

记者：今天我们来，重点就想聊一聊公司国际化战略的前前后后。作为伴随着国强五金一步步成长的见证人和企业元老，如今负责公司全面工作，最有资格说着这件事了。

李敬方（以下简称李总）：近28年来，伴随着国家改革开放的步伐，国强公司历经数次变迁发展，从一个濒临倒闭的小型集体企业，逐步由小到大，由弱到强。至1998年，国强五金制品集团有限公司成立，经过十几年发展，产品畅销国内各省、市、自治区及欧美、非洲、东南亚等40多个国家和地区，行业内连续7年保持市场销量第一，被中国五金制品协会命名为“中国建筑五金产业基地龙头企业”。

在企业取得巨大成功后如何发展，是对企业家更大的考验。2011年，企业准备上市。但一是当时的中国股市低迷;二是作为传统的五金企业，上市以后的资本运作，也是问题。经过再三调研，反复论证，我们决定放弃上市，实施国际化战略，与瑞典的亚萨合莱谈判合作事宜。

2012年5月，集团将五金产业整体整合，通过股权并购融资方式由瑞典亚萨合莱集团并购控股，成为亚萨合莱全资子公司。至于国强的前身，应该说是乐陵木器厂。

记者：亚萨合莱是个什么背景？你们的合作，有没有水土不服问题？

李总：亚萨合莱（ASSA ABLOY）成立於1994年，是在瑞典注册设立的一家上市公司，是全球性的门开系统解决方案、安保及五金产品的领先者。亚萨合莱集团年销售额约为480亿克朗，拥有4.3万名员工，业务遍及70多个国家。截止2013年底，仅在中国就已经并购16家企业，包括盼盼这样的国内知名企业。

我们与亚萨合莱集团都拥有良好的平台基础：亚萨合莱在全球70多个国家拥有100多个公司，致力于全球门窗市场的布局，并引领门窗行业的发展。而国强五金作为专门从事门窗五金及其配套件生产的国内行业龙头高新技术企业，经过25年的发展壮大，拥有良好的硬件基础，不仅建立了国强五金工业园，还组建了国家级实验室，并且在2011年就已达到了企业整体上市的要求。

我认为，民族品牌要想走向世界，与亚萨合莱的强强联手，无疑给国强五金带来了巨大的机遇，在自身拥有的强大国内市场基础上，借助亚萨合莱先进的技术、管理和国际市场拓展经验，加快了国强五金成为国际品牌的步伐，有利于国强五金加速融入国际五金市场。

记者：听起来感觉不错，但概念多一些。能不能介绍一点具体的生动的细节或事例？例如，我这里有一个疑问，刚才接我们的是一个上了年纪的老司机，而且开的是一辆老旧的帕萨特。这和我们想象的国际大公司的形象相去甚远。

李总：你要说这件事，还真是我们并购以后的变化之一。我们说，并购以后，带给我们最大的变化是理念和制度上的变化。我们具体讲一下企业后勤管理这一块。

原来我们的企业，车辆、接待、保卫、保洁、绿化都配备一班人马，几十个人管理。现在，我们的后勤管理，精简到两三个人，其余全部外包了。就说车辆管理，现在公司只有两辆商务车，供公司急需。其他用车，全部外包。比如接我们的车，就是我们的外包车辆。今天有客人来，打一个电话，他出车。客人送到，他该干啥干啥去，公司不操这个心。原来公司接待用车就有15辆，分管领导要管理20几位司机，谁上班了，谁休假了，车辆该不该保养了，加油和保养时，有没有猫腻？每天都得考虑成本，车辆的折旧成本，工人的工资成本等等。外包出去，今天用车，有成本;明天不用，就没有成本。

公司要考虑的，是核心的工序。核心的东西，不能外包。不核心的东西，全部外包。比如说用车，不是我们的核心工序，而且社会资源很丰富，我们对车辆管理，也不一定专业，所以我们就外包出去。

记者：车辆外包是并购以后改的吗？

李总：并购以后改的。做下来感觉挺好，挺轻松的，又降低了成本。现在全公司的保洁，包括绿化、餐饮全是外包。我们只有一个餐厅是公司物业的，其他各车间都是外包的。每天到11点20左右，他们把饭菜做好，送过来，就餐的地点、设施是我提供的。我们要做的是检查加工点是否卫生，饭菜是否达到质量要求，包括加工用的器材是否符合要求。

记者：好，很受启发，这应该就是专业化、社会化管理。做好自己核心的业务，非核心的业务交由专业机构打理。我们今天的专访，不妨就从今天早上接站写起。

李总：做好你的主业。你要知道你的主业是什么，怎么最快地研发并生产出好的产品，接近市场，推广市场，这是企业的核心竞争力。其他的就交给社会去做，再说你做出未必优秀。比如搞绿化，找一个专业公司，肯定比我们做得好。

这是亚萨合莱对我们的要求，他的集团总部就40多个人。他就是充分利用第三方资源，外部资源，在全世界找顶级的第三方公司。包括财务外包，审计外包。关键是把主业做好。亚萨合莱在世界上知名度很高，去年全球创新排名，比美国的苹果公司还高一个名次。

记者：那么并购以后，亚萨合莱具体是怎么要求的呢？

李总：他们最重视的，首先是理念的融合，是相关的培训工作。亚萨合莱集团并没有干涉我们管理层以及相关生产车间的人员构成，人事机构设置他全都不管。主要是提供国际先进的财务、销售、管理的培训，按照国际惯例快速提升现有管理层的管理水平，完善和规范我们的经营管理制度。他只是告诉你怎么做是最先进的，建议你这样做，督促你尽量这样去做，但是不强制。

在人事上，只管我一个人，我的收入定死了，就是那多钱。我的下一级，我拿意见，他有备案权。再下面他就不管了。

记者：那他怎么控制你，控制你每年上交的利润？和你的收入挂钩吗？

李总：现金流、利润率指标。关键看你赚多少钱，有多少现金。赚的钱都是应收款不行，现金流要体现出来，这两个指标对他来说是最重的。当然还有其他指标，建议你每年销售增加多少，比如要求增加10%或15%。你真上不去，董事会上要有说法。年度有考核，完成好有奖金。但奖金比例不高，老外的奖金都不是特别高。但有一项，你完成不好他可以不用你。

记者：国强五金品牌、管理以及效益在并购后是否都有所上升？

李总：因为并购是2013年6月份才完全交割完，只一年时间，相关工作正在一步一步去做。并购以后，亚萨合莱更多的是提供国际先进的财务、销售、管理的培训，按照国际惯例快速提升现有管理层的管理水平、完善和规范国强的经营管理制度。比如我们刚才说的车队管理，后勤管理，工作效率都有了提高，而成本却有所下降。

说到变化，首先说市场。原来我们业务在40多个国家地区，亚萨合莱集团它的业务分布在70多个国家和地区，叠加起来，市场一下子就扩大了一倍还多。例如亚萨合莱旗下的耶鲁品牌，历史已经超过170年了，在美国、亚太区、英国拥有三个研发基地，市场覆盖率超过全球100个国家。国强五金在国内能有力的延伸耶鲁的窗五金产品线，对双方的产品线起到了互补作用。

其次说技术和工艺。并购以后，亚萨合莱先进的关键生产设备、产品工艺，包括一些关键的技术，都直接拿过来了。以前研发一款新产品，往往历时7个多月，而并购后很多加工工艺可以直接从其它公司拿来使用，使新产品问世时间缩短了2个月。亚萨合莱集团旗下的单位之间不但可以在线交流，还可以相互参观学习，搭建起强大的交流平台。我们已有百余名技术工人到韩国、新西兰等国家的集团企业参观学习。另外，集团总部还定期举办产品创新大会，参会企业都会将自己的核心技术进行讲解，做到互通有无、相互提高。正因为这庞大的学习交流平台，短短一年的时间内，国强五金公司先后研发出专利产品40余件，为公司创建以来专利数总和。新产品的销售额占比逾三成，为原来的3倍。自主研发的“塑钢门窗内开翻转窗五金配件”等10余种新产品填补了国内空白。借助亚萨合莱集团全球的营销网络，国强五金制品不仅走出山东，还走向世界，使“国强”这一地域品牌迅速成为国际知名品牌。

再说资金。作为上市公司，亚萨合莱集团为国强五金提供了强有力的资金保障和广大的国际市场渠道。同时，集团旗下多品牌的互动和联系为国强的发展和管理提供了不少借鉴。现在我们有两个战略合作银行，一个中国银行，一个渣打银行。银行给我们提供了很大的方便，资金紧张的时候，我给我总部打个申请，可以动用三千万。总部是现金池管理，就是全球所有企业的钱都在这放着。你用钱只拿一个手续费就行了，没有利息。

最后说到决策。以前我们做企业，更多的是凭借着一股热情努力向前冲，现在企业的决策，我感觉更加科学了。因为亚萨合莱要求定三年规划。它在构建整个集团未来发展规划的时候，把大的方向给你，给你提供了多方面资源，包括也对未来中国经济发展方向、基本参数，都给你。根据对未来市场的预测做好规划并不断地修订，明晰了未来工作重点，也增强了阶段性的工作考核。你所做的决策，就会减少很多盲目性。

记者：员工的福利有改善吗？

李总：那当然。在外企，最担心的什么？法律风险。我们国内的一些企业，五险一金，少交一点是一点。我们这个外资企业，全部五险一金，一分钱不能少。而且每年内部都有一个审计，就是社会责任审计，我们今年是2014年9月16号刚审完。我们的社会责任审计，是亚萨合莱集团委托国际第三方审计，连审了几天，就是担心国家给员工的承诺，是否兑现：比如说节假日是否双薪了？是否带薪休假了？我们因为最近比较忙，没有放假那么长的时间，最后我们只能跟审计方讲，到春节时候，我们一次性休完。国家放假三天，我放13天，平均放10天带薪假。所以这方面不用担心，肯定员工是最受益的。但是管理人员，特别是高管人员，整个的管理团队，签的合同是没有规定休假时间的，但有15天的假期。

记者：员工有被辞退的吗？去年人员流动多少？工人工资情况怎样？

李总：有，完全按照劳动法，必须经第三方审计。现在辞退一个员工可不容易了，因为福利好，员工千方百计不走。但你确实违反了公司规定，我们可以搞两次培训，以后你考试还不合格，就只能下课了，劳动法有规定的。一般我们不会辞退员工，提高生产效率后，人减下来，尽量靠不断增加岗位消化掉。我们1700多人，去年人员流动仅为15个人。

记者：走掉了15个人，进来多少？

李总：人员相对没动，出多少大约进多少。按照总部的要求，销售收入增加10%以内不能增加人员，如果增加人员，销售收入须增加10%以上。增加15%的销售收入，才能增加5%的人，宏观指标在这控制着。今年与房产有关的企业，销售收入没有那么大的增加，前几年每年保证20%左右的增加，今年肯定达不到，所以人员就基本不增加。

记者：这下子你倒好办了。好比说哪个书记，乡长，要你安排他的一个小舅子，你就可以有理由打发他了。

李总：目前的社会状况，说绝对没有，不敢说，偶然也会有。但大家都知道国强外方控制比较紧，一般他不好张这个嘴了。

涨工资每年都有一个宏观指标，比如说今年建议指标是工资涨8%，具体怎么涨，总部不管，他只管宏观指标。我们感觉是一年走下来，发现员工都在提升，效率都在提高。

记者：您个人与亚萨合莱集团高层合作，有什么感受？

李总：外资企业管理人员工作的务实、严谨和认真，这一年给我留下了深刻的印象。我讲一件具体事。今年4月，亚萨合莱集团全球总裁莫林先生到国强五金检查指导工作。他们上中国来，一般都是半年前就把行程告诉你了。告诉哪天大约几点到，以及具体的行程安排。那天他们从北京过来，大约是11点到，先到公司职工餐厅与管理人员一起用午餐，随后开会，参观工厂，下午5点离开到德州，整个过程，一点不差。

亚萨合莱集团全球总裁，到北京来开会，自己提箱子来;开完会自己提着箱子走，什么都是自己来，没有“拎包的”。如果是我们国内的跨国公司老总，后面得跟着多少秘书、司机和随从人员啊。

莫林总裁和我们德州的市委吴书记挺熟的，当时我们交割的时候，书记专门到瑞典见证签约。我就跟他建议，到德州是否跟我们的吴书记见一面，吃个饭。他说对不起，行程当中没这个安排。如果是我们中国企业。跟市委书记这顿饭，是一定要安排的。

莫林总裁对我们的现场管理、运营情况和生产所取得的成果给予了高度评价，期望我们能继续保持产品研发技术和服务质量等方面的高水平，以开发更多、更大的市场。

记者：经过这一年的合作，您对国强五金与亚萨合莱这种合作方式如何评价？

李总：民族品牌要想走向世界不容易，国强五金与亚萨合莱合作，无疑给国强五金带来了巨大的机遇，国强五金拥有强大的国内市场基础，借助亚萨合莱先进的技术、管理和国际市场拓展经验，加快了国强五金成为国际品牌的步伐。

我认为，这种角色的转换需要用平和的心态去对待，不计较小的得失。公司加入亚萨合莱集团以来，我们的战略视野更加开阔、技术创新更具活力、生产管理更加精益求精、企业经营更加规范、高效。我们将积极迎接国际化战略所带来的机遇与挑战，将国内的建筑五金产业做大、做强、做精。

访谈结束，我们随李总一道走进占地8万多平方米，职工1700多人的国强工业园。整洁规范的自动化生产线，统一着装的操作工人，宏伟高大的车间，一派紧张有序的现代化生产场面。各个管理流程看板标识得清晰明了，物料摆放整洁有序。记者特别感兴趣的是，点缀在车间各个角落的绿色植物，大大小小的观赏鱼缸，使更为原本枯燥、机械的生产车间，增添了盎然的绿色和些许情趣，不难看出国强五金在为员工营造一个舒适、舒心、环保的生产环境方面的精心和努力。

记者不由感慨道：“果然是花园式的工厂。看来你们在企业文化方面是下了工夫！”

李总说，员工永远是一个企业的主体，是企业发展的动力和宝贵资源，尊重每一位员工，保障他们的利益，通过培训以及其他方面的工作，使每一位员工素质和技能不断提高，是我们的基本工作之一。一个企业绝不能仅仅以获取利润为唯一目标。对外输出好的产品，提供优质的服务;对内营造好的企业文化氛围，从硬件和软件上提升员工的生产、生活品质，使员工保持愉悦、充实、积极向上的精神面貌，这也是亚萨合莱集团总部对我们的要求。

采访归来，再次坐上飞驰的高铁列车，记者感慨万千。真快啊，短短二十几年，从一个濒临破产的小木器作坊，一跃为全国最大的建筑五金生产基地;进尔华丽转身，跻身国际知名企业行列——亚萨合莱·国强五金，“从中国领军到开启世界，缔造标准从未间断;缔造城市的荣耀，见证世界的发展！”。

[文献标识码] C

[文章编号] 1671-3362 （2015） 01-0060-04