壮士断腕，多元扩张：富士胶片何以辉煌重生

尹一丁

富士和柯达，同为胶片时代的巨子，但曾经无比强大的柯达如今彻底退出了历史舞台，而富士却及时壮士断臂，敢于自毁长城涅槃重生。在强有力的领袖带领下，富士不走捷径，踏踏实实地投入到技术和产品的艰苦开发中，最终转型成为一家多元化的高科技企业。自视为品牌和营销企业、不想自主开发技术的柯达却最终溃败。富士辉煌重生的故事充分表明，勇气、眼光和意志是变革成功的必要条件。

在人类全力遏制埃博拉病毒的战役中，日本富士胶片株式会社（Fujifilm）出人意料地异军突起，推出抗疫药品Avigan，成为对抗埃博拉的先锋。在人们的印象中，富士过去是一家生产胶卷的企业，现在它也制造数码相机，但没有人会把它和医药联系起来。其实，富士胶片，虽然它依然这么称呼自己，却早已不仅是一家和摄影有关的企业。在数字摄影的技术浪潮冲击之下，它审时度势，成功转型为一家多元化的高科技企业。而它昔日最大的竞争对手，曾经无比强大的柯达，在面对此激进的朝代变革时却分崩离析，于2012年彻底退出历史舞台。

日本富士创建于1934年，旨在实现胶卷的国产化，其前身是赛璐璐公司的照相胶片业务部。当时由于技术保护，无法从海外引进技术，富士完全依靠自己的力量发展起来，生产用于相机、摄影机和医用X光仪器的胶片，并于上世纪70年代中期就在某些核心技术领域达到甚至超越了柯达的水平。

上世纪60年代起，富士积极进行海外扩张并取得了不俗的成绩，业务遍布全球200个国家和地区，海外销售额占总收入的一半以上。今天的富士胶片在全球财富500强榜上排名第487位，利润达8亿美元，全球员工3万余人，业务涉及影像、照相设备、信息事业、医药和生命科学、高性能材料、光学元器件、印刷系统、记录媒体以及办公与工业器材等诸多领域，是一个名副其实的高科技企业。

尤其令人称道的是，在摄影数字化技术变革的汹涌大潮下，富士不但没有像其竞争对手柯达那样彻底崩溃，还成功转型，表现愈发出色。作为摄影胶片行业的两大巨头，富士和柯达业务相似，商业模式基本相同，也都具有大企业的通病，又同时预见了数字化浪潮的来临，但表现却截然不同。在应对时代变革的辗转腾挪中，富士好似一家灵活的美国公司，而柯达却像足一家缓慢固执的日本企业。这种完全不同的变革作风，最终造成了两家企业完全不同的命运，其原因令人深思。作为少数几家深度转型成功的国际大企业，富士凤凰涅的成功经验非常值得学习。

领导力的价值

有很多原因能够用来解释两家企业的不同结局，但最关键的一点是执行力上的巨大差别。其实，柯达早在1975年就研发出世界上首款数码相机，但它误判了形势的严峻性，迟迟不愿放弃多年来主要的现金来源—摄影胶片，导致变革缓慢，最终被新时代所抛弃。

与之相反，富士的变革则非常坚决。2002年，柯达的产品数字化程度仅为25%，但富士已高达60%。而在2004年，富士更是大规模收缩胶片业务，不惜违反日企一贯的作风，大刀阔斧地进行全球范围内的大规模裁员，并进行业务和机构的大幅重组。这种变革的速度和深度背后，是富士极其强大的执行力。这种规模的变革是一般日企根本无法想象的，也正是富士重生而柯达覆灭的关键所在。

一家企业的执行力是否强大，很大程度上取决于它的总裁。富士的领袖古森重隆就是一位具有强大的意志力和无比的勇气及决心的人。他做事极其果断坚决，一旦定下目标就义无反顾地前行。这种性格与他的成长经历有着莫大关系。他幼时正值战乱，父亲给了他一柄短剑，让他在父亲遭遇不测时保护母亲和妹妹，并教育他要像一个武士一样永远勇敢地面对任何危险和挑战。古森一生都秉持这种精神。他在青年时刻苦训练成为柔道高手，在东京大学读书时，主动参与当时被认为是很危险的体育运动美式橄榄球，并从中获得身心成长的重大体验。

在领导富士变革时，古森同样也是敢作敢为。2006年，富士违反日企惯例，一举解雇5000名员工，而且毫不顾及情面，果断摧毁并重塑前任总裁多年辛苦打造的企业帝国，就算富士的利润当年骤降逾30%也毫不动摇。在这样一位意志坚定、内心强大的领袖带领下，富士才能披荆斩棘，跨越其他企业难以逾越的转型鸿沟。

当然，除了强大的执行力，古森重隆还高瞻远瞩，对行业发展具有深刻的洞察力。2000年他出任总裁时，全球对彩色胶片的需求恰好到达顶峰，此时的柯达正沉醉在盛世华章的美梦里，然而古森却非常清醒地开始逐步退出此业务—虽然势力庞大的胶片部门曾极力反对，但他用超凡的领导力击溃了这些守旧者的反击。

2004年，古森抛出了企业深度变革的总体规划，并且在进行结构改选的同时，全力开拓新业务，不但设立了并购部和企业内部风险基金，而且鼓励这些部门承担风险，更为积极地寻找新的成长机会。2006年，他又制订了长期发展计划，决定将LCD显示屏材料、医疗成像和生命科学、出版印刷、文件处理和光学设备五个技术领域作为富士今后发展的方向，并极其准确地将战略重心定位在显示屏材料和医疗及生命科学上。目前，这两个领域是富士发展最为迅速的。

反观柯达，在生死存亡的关键时刻，恰恰缺乏一位强有力的领袖。所以，它的转型不但缓慢，且方向不明，执行时又三心二意，疲软无力。而且柯达的领袖团队没有连贯性，不断换帅，战略随着每一任总裁的改变而改变。

1993-1999年，柯达总裁乔治·费舍尔（George Fisher）将企业核心技能定义在图像领域，所以大力开发数码相机并推出互联网上传并分享照片的功能。但他对互联网缺乏深厚的洞察力，仅是浅尝辄止。更重要的是，他没有成功改造柯达传统的硬件亏钱、软件盈利的商业模式，虽打造出颇具规模的数字相机部门，但很快被智能手机的照相功能颠覆。柯达最后一任总裁安东尼奥·伯莱兹（Antonio Perez）来自惠普，专注于将柯达转型为一家数字打印企业，但却不具备惠普的技术能力来实现这一目标。在软弱的领袖和混乱的战略双重夹击下，柯达的覆灭绝非偶然。

技术为本 多元扩张

富士兴、柯达亡的主观原因是领袖才华和魄力的不同。但客观原因也很重要，即这两家公司的内涵存在巨大区别。也就是说，虽然富士和柯达表面相似，但本质却完全不同。富士从来都是一个技术型公司，而柯达虽然在胶片上掌握了核心技术，但本质上却是一个品牌和营销公司。因此，两家企业在决定进行深度转型时，所采取的扩张战略和结果完全不同。

作为一家技术为本的公司，富士其实多年来都在不断进行以技术应用延伸为导向的扩张。早在1948年，它就进入了照相机及其他光学器材领域，1954年开始研发存储材料，并在上世纪60年代推出录像和录音带，随后70年代推出电脑存储盘。1962年，富士开始研发复印技术，并和施乐成立合资企业。到了上世纪80年代后期，所有这些努力汇集成为富士的信息部门，它其实早已不是单纯的胶片公司了。

与此同时，富士在上世纪80年代看到了电子编辑系统在出版业的兴起，果断投入资金进行大规模研发，并在1989年和杜邦公司联手收购英国电子印刷产品公司。而富士最先进入数字时代的则是医疗影像业务。其经过8年的研发，在1983年推出全球第一个电脑化的X光诊断系统FCR。1980-1999年的20年间，富士在数码成像领域投入近20亿美元，并在1991年推出第一款数码相机。所以，富士在上世纪80年代为了应对即将到来的摄影数字化浪潮准备转型时，已具备了多元化的部门和雄厚的技术基础，它的华丽转身其实并没有外界想象得那么突然和激进。

整体来看，富士当时进行的战略转型其实并不复杂，即在淡化胶片业务的过程中，尽量榨出剩余利润，同时通过收购和自主研发向新领域延伸。

从2000年起，富士投资近65亿美元收购多家医疗公司，包括以10亿美元收购美国超声波设备企业SonoSite。它把医疗和生命科学作为未来业务的重心，发展包括药品研发、放射器材、医疗光学仪器和化妆品等多个市场。富士在胶片业务的研发中共积累了20万化合物的专利，其中4000种具有抗氧化功能，它依此推出了化妆品Astalift系列，并获得了成功。富士同时还将其感光材料的专利应用于精密化工材料的研发上。在2000年初共投资40亿美元开发的LCD显示膜业务已成为富士最具有竞争力的领域。另外，富士还广泛收购微电子材料、印刷油墨和工业喷墨打印机头等公司继续拓展它在文本印刷的市场空间。因为富士自身有雄厚的技术支持，所以它的扩张不断速度快，而且更为成功。

与此同时，柯达的转型战略和结果则完全不同。它从来都认为自己的核心技能是品牌和营销，所以根本就没有想过自主开发新业务，而想走捷径，通过战略合作或收购而进入新领域，如制药和化学材料等。但因为自身没有相关的技术基础，既无法准确评估收购对象的资质，也无法将其成功整合。收购制药公司Sterling Drug后，柯达因为缺乏核心技能开发新药，挣扎6年后不得不黯然售出。柯达把自己视为一家品牌和营销企业，既无雄厚技术，也不想吃苦去自主开发技术，所以在转型时软弱无力，完全没有一个强大企业的素质和气概，其彻底溃败是必然的。

重市场轻技术、重品牌轻资产是不少美国企业的通病。这也是美国产业服务化造成的副作用。苹果和耐克模式对世人也有误导，以为剑走轻灵也可以繁荣昌盛。其实，无论对于任何企业，技术永远都是生命力的源泉。同时，高端和精密制造也可以成为核心竞争力。所以，中国企业不但要以技术为本，而且不能轻资产。先进的技术和扎实高超的生产能力，永远都是企业和国家安身立命的本钱。而且，企业应对时代变革一定要有多元化技术和业务为基础，富士就是最好的佐证。

吃苦耐劳 百折不挠

从本质上来看，企业如同个人一样，真正的核心竞争力是它的性格和精神。具有强大的性格和精神的企业就一定会在技术和战略执行上表现出众。所以，一家企业的成功，与其说是产品和战略的成功，不如说是企业性格和精神的成功。日企虽然行动比较谨慎缓慢，官僚主义蔓延，但它们善于吃苦，敢打硬仗，具有百折不挠的精神，这一点非常可贵，也是当下中国企业，甚至不少美国企业，如柯达等缺乏的素质。富士的转型虽然得益于它卓越的领导人古森重隆和其多元化业务及技术基础，但成功的真正保证，在于旗下万余员工在统帅的带领下，认准方向、全力以赴、披荆斩棘、义无反顾的作风。这就是日本人的韧劲和其企业与国家强盛的原因。

日本人具有这样的民族性格，是因为他们从来都有很强的危机感。富士转型如此成功也是因为它未雨绸缪，很早就做好了准备。有危机感的企业才有希望。有危机感的企业才愿意随时代而变革，必要时壮士断腕，随时放弃核心业务，这也是高科技企业成功的最重要原因。有危机感才会勇敢坚韧、不畏挑战和困难。中国企业中，华为的“狼文化”是与这种企业精神最为接近的，它充满危机感，不断自新。所以，华为能在2014年成为中国第一家上榜Interbrand全球百强品牌的企业，绝非偶然。

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