机制创新与中国基金会经营能力研究

张 进

(西南政法大学，重庆 401120)

作为公益性社会服务组织，基金会是公益资源经营的主要决策者，是发展公益慈善、提供公共服务、维护社会和谐的重要力量。推动基金会发展与改革是实现“中国梦”伟大构想的重要举措，更是贯彻党的群众路线在社会管理领域的重要措施。加强和创新社会管理以纳入国民经济“十二五”规划，健全社会管理格局、创新社会管理机制成为新阶段的新任务，激发社会活力，完善公共服务体系，加强和创新社会管理具有重要意义。

提出基金会经营机制创新的目的就是要建立机制灵活、运营高效的资金筹集与运营机制，调动基金会经营者的积极性，完善资金募集手段，增强资金保值增值能力，“做强做大”慈善公益事业。实现这一目标的途径是:在解放思想的基础上更新经营理念，提高专业程度，降低经营风险;健全内部治理，提高决策科学性;转变发展模式，提高国际化程度。

一、经营能力现状

根据民政部《2011年社会服务发展统计公报》，全国社会组织共46.1万个，其中社会团体25.5万个，民办非企业单位20.4万个，基金会2 614个，并且基金会共接收社会各界捐赠219.7亿元。据《2011年度中国慈善捐助报告》，2011年中国的慈善捐助总额约为845亿元，占同年GDP的0.18%。可以发现，占全国社会组织0.57%的基金会接收了全国慈善捐助的26%。对基金会经营能力进行研究对于整个慈善领域具有重要意义。基金会作为慈善事业的中坚力量，其公益资源运作情况在很大程度上反映了其他慈善组织的情况。

表1以2009—2011年参与年检的基金会各类收入情况分析现有基金会经营情况，目前基金会收入90%左右来源于社会捐赠，而提供公共服务、政府补贴、投资收益、商品买卖等所占比例很小，这说明目前基金会收入主要靠公益项目经营吸收社会捐款，而非多元化募捐筹资机制。同时，基金会过度依赖社会捐赠造成资金来源结构单一，如果社会经济出现波动很可能造成有些基金会面临财政困境，而且中国基金会规模和经营能力和发达国家存在较大差距使得运行资源和制度供给不足。一方面，资金来源结构反映出目前基金会在经营理念上比较保守，对其非营利性和商业化筹资认识不清;另一方面，基金会资产归属社会所有，导致组织在激励机制上先天不足，而且非专业人士运营使得基金会缺乏投资理念和勇于创新的“企业家”精神。

表1 2009—2011年基金会各类收入情况

按照资本来源、管理模式、运作方式，将基金会分成两大基本类型，即资助型基金会和业务型基金会。资助型基金会简单而言就是基金会把自身财产交给专业化的非营利组织运作从而实现自身宗旨。业务型基金会自筹资金自己开展公益项目实现自身宗旨，中国目前大部分基金会属于此类基金会。业务型基金会对组织内部结构、专业人才、经营理念以及发展模式都有较高要求，而中国基金会起步较晚，加之发展过程中行政化色彩较重都影响了基金会发展轨迹和经营能力。进行机制创新改革发展模式、变革经营理念、健全内部治理对当前基金会生存与发展具有重要意义。

二、发展模式创新

中国基金会是在改革开放背景下，同时也是在中国社会转型特殊阶段，政府把社会责任归还社会的过程中成长起来的。但受制于政府准入管理、收税政策等，原来的发展模式已经不适应现在社会经济发展和慈善供给需求。近年来，关于发展模式创新呼声日益高涨，但却没多大成效。当前政府职能转变建立服务型的政府的“春风”给基金会转变发展模式带来了机遇。对于基金会发展模式创新，具体的制度安排和机制设计体现在以下方面。

(一)放松政府管制，加强监管

充分发挥基金会的能动性，政府放松对基金会的准入限制，但应加强监管。诸如在基金会社会募捐、关联交易、税收优惠等领域要加强监管，促使基金会日益社会化、公共化，发挥开创性和探索性，弥补政府和市场失灵。要培育发展与监督管理并重。一方面，关注基金会建立之初资格审查和后续管理的监管;另一方面，要制定一些禁止性条款，规范基金会日常运行，并且也要留有自由发挥的空间，充分发挥基金会在社会管理中的作用，发挥在提供公共服务和利用慈善资源的积极作用。

(二)加强行业交流，面向国际

中国基金会大多数属于业务型基金会，在公益项目运作方面多是基金会自身参与，缺少联合互动机制。单一化的项目运行很难满足社会日益多样化的公益需求。一方面，组建行业联盟，制定行业准则是时代发展的必然趋势。如基金会中心、雅安芦山地震组建的“中国基金会4.20救灾行动自律联盟”，其公开透明、诚信高效的工作，重建了公众对公益慈善组织的信心。另一方面，地域限制了基金会的发展，如何走出去不仅仅是政府政策的问题，更是基金会自身发展急需解决的生存问题，基金会规划要长远有战略性，基金会与政府、基金会与其他社会组织，以及基金会之间要打破行业偏见，加强合作交流，相互学习，弥补不足，打造合作共赢的局面。不仅要在国内加强交流，而且还要走出去与国际接轨。中国的基金会起步晚，还处于初级发展阶段，而像美国等西方发达国家的慈善组织不仅数量多而且在组织治理、信息公开和人力资源管理等方面都有值得我们学习的地方。同时，我们向国际接轨也有利于得到国际慈善资源的资助，从而扩大公益资源来源。公益资源全球共享是未来慈善事业发展的一个趋势，怎样在未来抓住机遇获取更多的公益资源对现在的基金会管理提出了挑战。

三、经营理念创新

中国基金会依赖社会捐赠和政府补贴的资金来源的结构制约着基金会可持续发展，如何优化变革，创新经营理念实现基金会管理的现代化、多元化和市场化都是值得研究的课题。保守的经营理念制约着基金会资金来源结构调整以及扩大公益资产，非专业化的团队致使基金会筹资缺乏必要的前提。因此，改变现有的模式需要现代化的经营理念和专业化团队来进行管理和运作，基金会要把这当作一种使命和责任。对于基金会经营理念创新，具体的制度安排和机制设计体现在以下方面。

(一)改变保守求稳理财观念

中国基金会自创建伊始就在善款筹措上处于劣势，目前大部分基金会得不到政府财政补助，善款还是主要依赖创始人和创始人关系网来获取，即捐赠收入。随着进入风险社会，公益领域不断地在开拓，狭隘的募捐渠道已经不能满足公益项目增加的需求，基金会自身开源节流迫在眉睫。如何开源节流呢?首先，改变原来保守求稳的理财观念，让“死钱”活起来，投入到市场中，基金会可以为政府提供公共服务和公共产品。其次，构建政府和基金会合作伙伴关系。积极承担政府服务外包项目来获取资金，形成良性互动的合作伙伴关系，丰富基金会资金来源。最后，基金会行业组织要对基金会进行绩效评估，及时、有效、公开地进行绩效评估，在基金会中引入市场竞争机制“奖勤罚懒”，促进其公益使命的实现，同时让利益相关者有选择地“优胜劣汰”，净化混乱的公益领域。

(二)专业化资本运作

资本的运营要交给专业团队，在市场竞争中，资本在专业人士手中能更好地保值增值，尽可能规避风险。一方面，基金会本身在运作每一项公益项目前，通过有效的宣传，扩大社会影响力和认知度，致力于在社会、企业和政府间形成互信互利的公益关系;另一方面，基金会要加强同其他非营利组织合作，可以采取提供资金让专业团队来运作的模式，增加基金会资金利用的专业性和高效性，以便更好履行组织责任和宗旨。对于组织自身而言，要相应地提高员工工资福利。做慈善也要生活，比起营利组织的高福利高工资，过低的生活保障在市场竞争中会明显处于劣势。员工福利的提高并不意味着慈善资源的“腐败”，相反，专业、高素质的公益团队能够高效地利用有限的公益资源满足更多的需求者不同的要求，能够实现组织宗旨，同时能满足捐赠者期望的实现。最后，员工要减少兼职，现代公益事业运作繁琐，需要全职人员专心去做，兼职人员不能有效地了解社会民众的公益需求。中国基金会有一个奇怪的现象，管理决策层大多是兼职人员并且非专业人士，这很不利于基金会工作的开展。改变现有的组织层级构成需要用较高的职位来吸引人才，专业的人才在“理性经济人”驱动下能做出合理的选择，高福利高工资能吸引人才，从而提高组织核心竞争力。

(三)个人价值实现

基金会要有自己清晰的组织宗旨和社会使命，为了实现组织宗旨和使命，个人聚集在组织中间，组织吸引力和个人对组织的认同感成正相关关系，因此增加组织吸引力对留住人才提高组织绩效非常重要。组织能够使个人价值在组织活动中实现是增加组织吸引力的有效手段，个人价值是个人所追求的，是一种精神上的满足或者物质上的充实，所以要改变只关心组织宗旨实现而忽略个人价值实现的做法。

四、内部治理创新

组织的治理已成为非营利组织能否有效运作的首要课题。公共服务的提供经常出现“搭便车”现象，而且在市场经济体制下，每个人都是经济人从而造成了公益资源紧缺和志愿失灵等现象。对于基金会而言，其内部治理由于路径依赖加之组织的领导者作为开创者和决策者，同时也是掌握最多资源者和最高权力者，对组织的发展带来了巨大影响，内部决策缺乏民主性和科学性。内部成员个体利益与基金会宗旨存在冲突在公益领域产生道德风险的可能。根据集体行动理论，只有通过制度化的途径是组织成员的个人需求和公共利益协调一致，才能引导组织成员最大限度地促进公共利益的实现。对于基金会内部治理创新，具体的制度安排和机制设计体现在以下方面。

(一)建立道德公约

基金会的宗旨和目标决定了其成员必须具备较高的道德品质和强烈的社会责任感。而对于目前中国基金会专业人才普遍缺少的事实，大多数基金会运作都是由普通志愿者来执行的，从而造成志愿者的道德品质对基金会本身发展产生了严重的影响。要整合基金会的力量，建立行业道德公约，并且加强对志愿者的道德培训，挖掘中华传统文化中慈善理念以及增强对基金会组织的认同感和使命感迫在眉睫。在制定规范的基金会成员道德标准的同时，也要坚持以人为本，在实现组织宗旨的基础上为个体实现自身价值提供条件［1］。

(二)优化组织结构

进行组织构架和制度设计改革和创新，建立便捷、灵活、高效的组织结构，在借鉴官僚制组织结构利弊的基础上，基金会内部治理应该朝着“扁平化”方向发展，加强组织内部交流，提高决策的科学性和民主性。同时，要限制管理层尤其是理事会成员在基金会外部任职。管理层应该是专职人员，这样可以尽量地避免非专业性导致慈善的业余性。在优化组织结构的同时在条件允许的情况下要加强对组织成员的业务培训。基金会理事会组成合理，监事会构成多元化有利于减少内部纠纷，提高社会公信力和资源的有效配置。

(三)树立“企业家”精神

简而言之，企业家精神就是创新精神。基金会管理者也应该像企业家那样高瞻远瞩，能准确地给组织定位，出色地领导组织开展公益慈善活动，把基金会做大做强［2］。强有力的领导者能使基金会具有凝聚力、归属感，能更好地开展工作，能对基金会未来发展方向以及组织机构内部调整做出合理安排，并减少不必要的改革成本。

五、结束语

基金会经营能力的提升对于公益慈善资源合理高效配置以及基金会长远发展具有历史性的作用。因此，要通过建立专业化、长效化的资金筹集机制，建立联合募捐机制;完善法律法规，拓宽投资渠道，引进企业家经营机制;建立专业化的募集组织与服务组织，实行募集与救助分离机制等措施增强中国基金会筹资能力。

［1］李莉.中国公益基金会治理研究——基于国家与社会关系视角［M］.北京:中国社会科学出版社，2010.

［2］王劲颖.美国基金会发展现状及管理制度的考察与借鉴［J］.中国行政管理，2011(3).