军工研究所实施军民融合发展的策略研究

中国空间技术研究院 邵文峰 杨宝军

军工研究所实施军民融合发展的策略研究

中国空间技术研究院 邵文峰 杨宝军

党的十八大以来，我国将坚持军民融合发展作为实现富国强军的重要途径，加快推进军工科研事业单位改革、实施市场化发展的步伐。作为国防科技工业主力军中的重要一员，中国空间技术研究院（简称“空间院”）积极响应国家和中国航天科技集团公司实施军民融合发展战略的号召，在战略管理体系构建、产业结构调整、价值导向转变、发展主体确认、资源优化配置等多个方面积极探讨和推动一系列的适应性改革，所属研究所的发展意识和发展热情得到极大提高，在完成军品科研生产任务的基础上，民品经济规模快速提升。面向未来，空间院正就如何进一步释放研究所发展潜力，面向市场，推动军民融合发展进行论证和研究。

空间院所属研究所实施军民融合发展的优势分析

空间院作为中国空间事业的核心骨干单位，为国家科技进步、战略地位提升作出了卓越的贡献。所属研究所得益于国家对重大航天型号的持续投入，科研生产能力得到很大提升，积淀了大批核心优势技术，为在卫星应用、电子信息、特种装备等领域实施军民融合发展奠定了良好基础。通过持续的技术转化、优势释放，以及市场化发展能力建设，必将培育形成规模化发展的主导产品，创造出更多新的经济增长点。

1. 卫星应用领域

随着我国天基信息系统基础设施建设的不断完善与快速发展，各行业、区域用户对卫星应用产品和服务的需求日益增多。空间院借助天地一体化的特有优势，在卫星应用领域培育了一批具有较强市场竞争力的研究所。例如，空间院第503研究所（简称“航天503所”）的市场影响力和产业化发展能力不断增强。从事星上有效载荷研制任务的空间院西安分院（简称“西安分院”）蕴藏着诸多可转化的优势技术。通过星地有机互动和内外部优势资源的有机联动和优化组合，通过产业发展模式的不断创新，空间院所属研究所有能力在综合应用系统集成、特色终端制造与芯片研制、与地面网络的信息融合服务等方面形成更大的产业规模。另外，在社会公众了解航天、感受航天的需求日益旺盛的情况下，空间院第512研究所大力发展航天专题展览、航天动漫及衍生产品等创意产业，已形成了一定的基础能力，正加强与地方政府和大型企业的合作，重点培育航天主题公园和航天多媒体文化产品，有望形成独具特色的航天文化创意产业。

2. 电子信息领域

在国家大力推动工业化与信息化融合发展的大背景下，空间院电子信息领域业务也迎来了良好的发展契机。西安分院在通信专业领域具有深厚的技术积淀，在电子设备及微波部件制造上已形成了诸多可转化应用的技术，在物联网、第4代移动通信等新业务方向上，也拥有广阔的市场拓展空间。空间院第502研究所在现代控制技术的研究上取得了一系列新成果。空间院第513研究所（简称“航天513所”）联合外部单位已完成图像压缩芯片的开发，并正在组建股权多元化的专业产品公司。空间院第508研究所利用航天光学遥感技术，启动了航空相机的研制任务；其复合材料加工业务在导弹武器包装箱产品的基础上，实现了向导弹尾翼、航空座椅、通信天线等新方向的拓展。空间院第514研究所检测计量业务的发展也在不断拓展新的空间。

3. 特种装备领域

借助在军工项目领域积累的丰富经验和实力，空间院所属研究所普遍具有特种装备研制的攻坚能力，为占据部分行业特种装备技术制高点提供了有利条件。空间院第510研究所在真空装备领域的研制能力一直居于行业领先地位，通过成功收购兰州真空装备制造厂，其产业化发展能力快速提升。航天513所与山东德鲁公司合作，充分发挥技术优势和航天品牌效应，研发出了供热计量设备和管理系统，并已成功打开市场，成为航天513所新的经济增长点。空间院第529厂（简称“航天529厂”）开发的集成冷冻站产品在国家节能环保政策的支持下，正逐步打开市场，其在自动焊接、现代制造设备及技术领域也存在较为广阔的市场空间。空间院第511研究所所属北京天瑞星光热技术有限公司利用航天光学镀膜、匹配封接、真空等优势技术开发的中高温太阳能集热管产品，性能达到国际先进水平，已在河北沧州市建成国内首个太阳能光热产业园，产品已出口西班牙、印度等国家。

研究所军民融合推动产业发展案例分析及启示

近年来，国内多家军工研究所在军民融合发展方面取得了卓越的成绩，为空间院所属研究所推进军民融合发展工作提供了良好的借鉴。本文仅对中国电子科技集团第14研究所（简称“中电14所”）、中国航空工业集团公司第621研究所（简称“航空621所”）、航天503所的案例进行简要介绍与剖析。

1. 中电14所

中电14所是中国电子科技集团公司军民融合发展最具代表性的研究所之一。2007年，在以研究所为主体构建国睿集团有限公司以后，中电14所形成了同时面向军、民两个领域的组织架构，整体市场化运作能力得到进一步提升，现已成为南京市的标杆企业。2010年，其营业收入已突破100亿元。其军工核心技术成功在物联网、现代物流、轨道交通、无线通信、汽车电子、芯片与软件等领域广泛应用，拥有多项国际、国内领先产品，并保持着雷达等主导军品的优势地位。

▲ 中电14所组织架构示意图

从中电14所案例可得出如下启示：军工企业可通过市场化运作，实现军工技术由单一军品市场向多元化民用市场的有效拓展；军工企业与政府、高校、行业领先企业互动，可促进其整体技术水平的提升，更好地融入外部环境；要保持核心技术优势，并以此为基础不断整合外部资源。

2. 航空621所

航空621所通过建立内部模拟市场化的运作机制，以及系统的项目培育机制，充分调动了内部二级核算单位各实体发展民用业务的积极性，促成了大量军工科技成果向民用领域的转化，并充分借助品牌、技术优势，规模引进外部资本，在不大幅增加自主投入的情况下快速提升产能，民用领域收入实现了由几亿元向几十亿元的跨越。

从航空621所案例可得出如下启示：利用军工企业品牌和技术优势，充分调动外部资源，实现低投入扩张；在研究所体制下，建立内部市场化运营模式，提高运营效率；建立功效挂钩的激励机制，充分调动各经营主体和技术人员的积极性；按项目发展阶段，适时转换运作平台，并建立各方利益共享机制。

3. 航天503所

2004年以前，航天503所仅是空间院的一个小型研究所，年产值不到5000万元，业务单一，市场化能力不足。2004年底，空间院以航天503所为主体开始尝试改革调整，首先将空间院内从事卫星应用产业的相关资源进行整合，成立了卫星应用系统部，初步搭建了卫星应用产业化发展平台；2008年，航天503所将主要资源注入上市公司——中国东方红卫星股份有限公司（简称“中国卫星”），依托资本平台，快速推动产业发展，在资本运作过程中，航天503所的资产实现了20倍的价值放大；2009年，航天503所成为中国航天科技集团公司卫星应用研究院的主要支撑实体，总体能力得到大幅提升，并实施了岗位分红权、骨干员工持股等一系列重大体制机制创新，业务模式也由传统研究所以承担军工配套任务为主转变为产品专业化、市场多元化的业务格局，在林业、气象、减灾、应急通信等多个领域打开了市场，产品销往民用领域各行业及军队等单位，并成功打入国际市场，销往委内瑞拉等国家和地区，年产值由2004年的4700万元迅速增长到2014年的10亿元。

从航天503所案例可得出如下启示：研究所开展军民融合工作要不等、不靠，大力推进市场化改革，激发经营活力；充分依托航天的品牌、资质、市场渠道等优势资源，大力开拓战略市场。

研究所实施军民融合发展的策略建议

研究所作为多种优势资源的载体和平台，具有实施军民融合发展的先天优势，在实际发展和具体操作过程中重点是要转变观念，优化资源配置、明确战略发展方向，做好技术转移与孵化，提升市场化能力，大胆尝试体制机制创新。

1. 转变观念，强化主动发展意识。适应军民融合发展趋势，需要大力加强以下思想观念的转变：

▲ 航空621所组织架构及运营流程示意图

一是开放融合的军工基础理念。要改变过去“军、民各自一片天”的思想认识，深刻认识军、民基础融合的必然趋势，要在军品研发、设计、制造等环节中，逐步选用适用的民用标准，加强对民用优势技术和产品资源的利用。在产品生产能力上，要建立“大协作”的意识，培养一批战略合作伙伴，形成快速转换的柔性制造能力。此外，民品业务发展不应仅以创造经济效益为目的，还应肩负起提升军工能力的重任，使产品研发、生产、营销和服务在充分体现以客户为中心的理念的同时，也要了解当前军工任务需求，有意识地促进优势技术和能力实现双向转化应用。

二是服务于双重目标的理念。完成国家任务和壮大航天产业是航天科技工业新体系面临的双重目标。单纯地强调发展军品、完成军品任务的思想与不顾军品的重要性和特殊性、只强调经济效益的观点和思想认识都是片面的。特别是国家提出将航天产业作为战略性新兴产业后，航天产业在国民经济中的地位得到明显提升，这与过去“航天主要以服务于国家安全为主”的时代有了明显不同，为了适应这种形势，航天企业必须建立起服务国家安全和服务经济建设双重目标的理念，妥善处理两者的关系，实现两者和谐发展、共同成长。

三是与市场意识结合的理念。大力发展民品是新时期的新任务、新要求。这就要求航天企业必须创新思想认识，加强市场化思维的运用，在民品的发展中树立市场意识，用市场化的机制、按市场化的要求、用市场化的行为处理产业发展问题。具体表现在：将市场的竞争意识、成本控制、市场敏锐性、注重效益等理念引入到军品研发设计和生产制造中，使军品研制在满足军用产品要求的前提下尽可能与市场接轨；将航天的质量文化、“严、慎、细、实”的工作作风等融入到民用产品的生产中，确保民用产品的质量可靠、安全，满足用户对产品的需求。

2. 优化资源配置。在生产要素的投入意愿方面，传统上存在“军”消“民”长或“民”消“军”长的狭隘观念。依托军工型号研制任务，国家将大部分研制经费投向了研究所，形成了较为丰富的资源储备。以西安分院为例：“十一五”期间获得了较多的国家投入，但如何优化配置这些资源，服务好民品值得研究。资源是军品和民品主体之间除技术之外重要的联系纽带，通过资源的军民共享，一方面，在军品设计时充分利用民品的技术和优势产品，降低军品的成本，形成效益的最大化和军民基础的一体化；另一方面，充分发挥军品主体能力的“溢出”和“扩散”，民品要主动承接这些能力，通过“军民共用”有效推动产业发展。

加快资源应用的相互渗透、融合，形成效益。首先要通过管理平台和信息平台，及时发布有关资源供给信息和需求信息，为供需双方快速对接提供畅通渠道，促进军、民的沟通和相互协作，为资源的快速利用、开发建立条件。在此基础上，立足军工优势，调动军民两方面的积极性，发挥研究所的主体作用，推进与地方的规划融合、资源融合、产业融合、区位融合，实现军工经济与区域经济的整体融合，并按市场分配机制协调利益分配关系，形成双方的有效合作。同时，促使民用资本和资源向军用领域回流，反哺和促进军品改进，促进军品研制能力的提升。

3. 明确战略发展方向。首先要将民品的发展规划纳入研究所整体发展规划，切实摆脱目前两大产业物理叠加的机械规划状态，并在人才队伍建设、资金投入、文化融合等方面做好保障支撑。其次，航天历史发展表明，航天技术应用产品每一次大的发展，都与航天技术转化很好地迎合了当时的市场需求密切相关。因此，要准确把握时代和市场脉搏，使航天技术转移能够适应市场环境变化，让航天经济发展与国家经济发展发生良性“共振”，抓住我国产业发展格局重构的契机，加强航天技术与市场的结合和产业发展的战略研究，认真梳理出可以满足市场需求，并且具备竞争力的优势技术和产品，确定明晰的战略发展方向和重点，做好市场、产品、技术，以及资源的有效联动。第三，要通过执行机构，抓好军民结合战略切入点的落实，聚焦优势领域和项目，通过评估、管理和跟踪监测，降低发展风险。

4. 建立内部技术转移孵化平台。在研究所内部建立技术转移孵化平台，其主要任务是：挖掘研究所内部军民两用技术资源，围绕市场需求和发展战略需要，开展技术转移和产业孵化研究试验，主要包括应用研究、中间试验、样品试制和产业化前期的技术规则完善等。技术转移孵化平台的组织可以采用多种形式：可对现有类似的技术转移组织（如事业部、研发中心、系统论证中心等）进行改造，提升功能定位，完善职能；也可以采取相关机构联合研发的形式，针对不同的项目建立军民联合开发机构、军民联合攻关项目组等。但无论哪种形式，其功能定位和目标是明确的，都要纳入军民结合研究的总体规划，按照统一的管理制度和机制运行。

基本做法是：技术转移孵化平台按照研究所确定的总体发展目标对航天军民两用技术进行筛选，经过技术成熟度和市场前景评估后，选择相对成熟且市场潜力较大的可转化航天技术，或者根据当前市场对航天技术的需求，开展相关技术的转化应用和市场化研究、试验。技术需求由技术转移与孵化平台组织技术、市场、投资等方面的专家进行评审，经过综合评定后，确定要进行孵化的项目，由研究所或上一级单位技术孵化基金进行投资。孵化成功的项目达到可推向市场的阶段时，以技术孵化单位为主，通过多元化的投资建立项目公司。

投入方面，主要采取3种形式：一是由作为技术开发部门的研究所或空间院提供技术开发经费；二是按照项目开发经费的方式，根据承担的项目获得经费；三是创造条件，广泛吸引社会资本投入，加大社会资本投资力度。

▲ 技术开发成长—产业化发展模式示意图

5. 提升市场化运作能力。受计划经济体制的长期束缚，目前空间院大部分研究所计划经济色彩浓厚，向院里要项目、经费，完成军工配套系统/产品的计划任务仍是研究所发展的主要模式。虽然部分研究所提出了面向市场竞争的发展方向，但由于市场化运作能力的普遍不足，无法适应激烈的市场竞争，再加之目前军工型号任务饱满，很容易失去面向多元化市场发展的信心和动力。根据国家事业单位分类改革指导意见，空间院所属研究所向市场化转型已成为必然趋势。同时，预计未来军工型号任务将逐步减少，高峰时期投入的人员、设备、物资及基础设施等将出现任务不饱和状态，造成发展后劲不足、重新面向市场寻找产业方向的尴尬状况。为此，研究所要提早谋划，研究建立两大主业融合发展模式，优化调整管理架构，创新建立相应的运行机制，逐步推动研究所市场化、产业化发展主体平台及主体平台公司的建设。充分发挥航天品牌的影响力和“国家队”的良好形象，主动出击，加强与行业、区域、军方，以及国际市场用户的交流与合作，充分利用空间院和集团公司已经建立的战略合作平台，大力开拓市场；按照市场化的要求配置人力资源，引进有市场营销经验、有技术管理背景、有民品开发经验的高端人才，并为其营造良好的发展环境，也可以鼓励军品优秀人才到航天技术应用领域交流、锻炼；通过理念引导，市场实践，人才培养等途径，全面提升研究所的整体竞争实力。

6. 大胆尝试体制机制创新。航天503所已成为国务院国有资产管理委员会首批岗位分红权试点单位，为央企探索薪酬激励作出了有益的尝试，空间院内其他单位也可结合自身实际情况，主动谋划，在分红权激励机制方面取得了突破；同时，空间院内单位分配机制方面，在自主决策范围内，可通过建立任职规范及职业素质测评系统，向一线的科研骨干、优秀经营管理人员等作出倾斜。研究所可以着手开展市场化主体平台组建，一方面为适应国家事业单位改制奠定基础；另一方面，通过市场化主体平台公司的组建，积极采取核心骨干员工持股、技术成果转化收益等市场化激励机制，增强员工与企业发展的结合紧密度，充分调动员工的积极性，在研究所市场化主体平台组建和推进全资公司股权多元化过程中，可以充分利用神舟投资、中国卫星的资本平台作用，建立联动纽带关系，实现产业协同发展。

结 论

在新的历史时期，面临新的战略使命和发展要求，尤其是在国家事业单位体制改革、聚焦战略性新兴产业发展、市场竞争日趋激烈的大背景下，如何解放思想，尽快建立军民融合的发展模式，将是军工企业未来关注的重点。产业发展的实践证明，研究所对军民融合能否顺利实施一直起着至关重要的作用，面向“十三五”时期，研究所一级单位如能统一认识，通过体制机制的创新、资源配置的优化、市场化能力的提升，以及战略规划等的落实，完全有能力真正肩负起战略承载主体的责任。