渠道之争：相近的规模，不一样的内涵

渠道之争：相近的规模，不一样的内涵

高利润、高销量，零售轮胎市场对任何一家轮胎企业而言，都是一个诱人的利润增长点。对于经销商来讲，眼前的利益和成长同样重要。时至今日，配套轮胎市场的利润空间日趋有限，替换胎市场才是更有吸引力的战场。不只是三巨头，整个轮胎行业都把目光放到了替换胎市场。

米其林：行业串联的驰加网络。2002年开始，米其林的渠道在全球范围内开始改变，法国人开始致力于打造自己的渠道王牌驰加店。第一家驰加店首先在澳大利亚出现，随后在全球推广。自2003年1月在上海建立国内第一家驰加轮胎服务中心以来，驰加轮胎服务网络快速发展壮大。当前米其林拥有500家驰加店、近2000家终端零售商，其渠道规模已是国内领先。

驰加店不是某一轮胎产品的专卖店，而是一个独特的服务零售品牌。它和传统的轮胎更换、保养等服务不同，目标直指消费体验。米其林联合包括壳牌、江森自控、德国BSS汽车在内的顶级零配件及设备厂商，在驰加渠道网络上展开战略合作，提供以轮胎为主，涉及机油、刹车片等汽车零部件的百货式综合服务。而且其服务尽量在一个小时内完成，力求方便快捷。

引进驰加服务模式不在于形式，而是提供了应对市场变化的服务创新平台。米其林每年甚至每天，都可以通过这一服务平台找到创新需求。

驰加店的另外一个亮点在于其特有的“31项汽车检查”——为用户提供的免费车辆检查服务，包括和汽车出行息息相关的机油、灯光、轮胎、蓄电池、雨刷器、制动的相关专业检查，并建档跟踪。简而言之，驰加有点汽车销售4S店的味道。

为了追求圈地速度，现在米其林加盟店都不收加盟费，米其林提供免费培训，还帮助加盟店升级(由初级到中级再到高级)，与米其林一起开拓和巩固市场。不过，米其林面临的挑战，也是固特异、普利司通们的挑战，比如加盟政策，比如扩张速度与规模。早在2004年，米其林就将驰加店开到了拉萨，完成全国布网。固特异呢？普利司通呢？它们干吗去了？

固特异：让利模式下的快速复制。1994年，固特异在中国首家引入服务中心销售模式。针对全国范围内的零售商，固特异一般会拿出大小通吃的两套方案，一套方案是将目前已有的加盟店升级为“固特异授权服务中心”；另一套方案是“金鹰成长工程”，打造与驰加网络相抗衡的体系。这些金鹰店投资巨大，一般都在几十万元，由固特异和经销商共同投资，只经销单一品牌轮胎，但是也提供综合的快捷维修服务。壳牌、德尔福及杜邦、辉门集团等汽车周边产品供应商的支持，让金鹰店有了足以与驰加店抗衡的实力。

店内装饰由固特异统一设计。与米其林的驰加店一样，金鹰店几乎具有全部汽车维修保养功能，对占地和各种机械设备、技术工人都有比较严格的标准。金鹰店模式在中国复制得很成功，也为固特异提供了与消费者沟通的最佳场所，所以后来者纷纷效仿。

固特异零售商赢利的一部分来自让利。成为固特异的授权服务中心后，轮胎进货价比零售店进价略低，返利也会相对高一些。另一部分赢利来自服务收益。固特异的授权服务中心集汽车装饰、保养、检测、损耗品更换、轮胎升级于一身，极大地扩充了轮胎销售的内涵。而这种“轮胎+快修+精品”的模式，会带来更多服务环节的利润。利润的70%来自服务，30%来自销售。

2005年前后，固特异由于美国总公司的财务吃紧，中国公司亦不断削减各方面预算，致使开店速度曾一度落后于米其林等对手。但是由于政策的调整，固特异曾用6个月就拢聚了300家零售加盟店，甚至还用优惠的加盟条件挖角米其林的经销商，平均一天开两家店的速度着实惊人。固特异现在已经有400多家金鹰店，2000多个授权服务中心。金鹰店与授权服务中心是固特异的两种主流拓展模式，一个扮演专业的综合服务商角色，一个扮演广撒网走量的角色。

普利司通：精打细算的车之翼。当米其林与普利司通斗得厉害之时，姗姗来迟的日本人没有急着大张旗鼓地攻城略地。车之翼是普利司通在中国的最高级别的形象店，也是普利司通的全国连锁店铺。普利司通原本打算将日本本土的连锁经营方式照搬到中国，但根据中国国情，发现这个旧有模式需要改进。在日本，靠轮胎生意就能生存，但在中国光靠卖轮胎是无法在竞争中胜出的，要增加很多服务内容。

将全球积累的丰富的零售经验结合中国国情，普利司通开设了这种车之翼，并将其定义为“汽车用品综合服务店”，目标是以全国连锁店形式统一经营和管理，店内除普利司通轮胎以外，还能提供机油、电瓶、音响、贴膜、洗车等日常维护类与高附加价值服务类商品及服务。

一般而言，普利司通在零售市场一共有四个级别的零售店，其中车之翼是最高级别的店，是普利司通形象店；按普利司通对轮胎零售店不同的级别，另外还有BTS轮胎店，普利司通指定零售BOSS店和一般零售店。中国消费者对轮胎维修店的选择有不同的要求，所以我们要设置符合不同需求的店。普利司通还将传家宝——DWH数据分析系统引入中国，以便各个直营店的老板可通过电脑随时查询自己的库存，借此掌握市场方向并向普利司通直接订货。同时，在上海、沈阳、广州和西安公司已建成了4个物流基地，将来还要加上成都基地。面对价格战争，不追求开店的速度，“开一家赢利一家”的策略充分显示了普利司通一如既往的精明与沉着。

点评：在中国，经销商们靠控制渠道谋求最大利润，手中往往会攥有好几个大品牌。他们更喜欢价格低、折扣多的轮胎，主打中高端产品的三巨头，未必能在这种体系中占尽优势。自建渠道的可控性与物流、管理的便捷性，注定它是巨头们最好的选择。三巨头在强化既有销售模式、网络的同时，又根据中国市场的特点注入新鲜的内容。它们当前的规模不相上下，一路走来，它们斗智斗勇的过程却值得玩味。观察驰加店、车之翼店、金鹰店，作为自建渠道，它们具备三个特点：一是服务内容、服务流程标准化，二是管理团队和执业团队的专业化，三是经营标准、流程系统信息化。