服务性企业改善情绪劳动管理的对策

○章小兵

（南京工程学院 江苏 南京 211102）

服务性企业改善情绪劳动管理的对策

○章小兵

（南京工程学院 江苏 南京 211102）

在服务性企业，情绪劳动管理受到越来越多的关注。情绪劳动可以提高组织的服务质量和增加组织绩效。情绪劳动策略在情绪智力和员工的工作绩效、情绪耗竭、工作满意度中间起中介作用。本文分析了情绪劳动对员工心理健康的影响因素，提出了服务性企业加强员工情绪劳动管理的相应措施。

情绪劳动 表层扮演 深层扮演 情绪耗竭 工作倦怠

随着服务业的兴起，情绪劳动逐步走进人们的视野。在宾馆、医院等服务性行业，员工在付出体力劳动的同时，还必须付出情绪劳动。服务业的竞争在逐步加剧，组织管理者开始关注员工的情绪表达是否能真正满足组织需求，能否与顾客达到良好的互动进而提升顾客满意度。尽管很多组织已经规定了员工的情绪表达规则，比如“微笑服务”等，但由于情绪活动始终贯穿于服务全过程，且情绪活动是员工个体的表达，个体的情绪波动往往会被员工带到工作中，如果对顾客不热情，则损害公司形象；如果仅仅伪装情绪，则可能因此而引起顾客的反感。由于情感投入需要消耗情感资源，员工因情绪劳动而导致的情绪失调、职业倦怠、工作满意度下降等问题也显得日益突出。目前，我国多数服务性企业尚未充分重视情绪劳动管理，分析情绪劳动的概念、策略以及情绪劳动对于个体心理健康和工作绩效的影响因素，显然有利于服务性企业采取相应的管理对策，从而改善员工管理，提高企业绩效。

一、情绪劳动的概念

情绪劳动的概念最早由美国社会学家Hochschild在1983年率先提出。他将情绪劳动定义为“管理自己的情感以创造一种公正可见的面部和肢体的表现”，明确指出员工不仅要付出体力和智力等方面的劳动，还包括员工的情绪方面的努力付出，情绪劳动开始受到众多学者的关注。美国学者Ashforth和Humphrey把情绪劳动定义为“表达适当情绪的行为”，有一系列的因素影响员工的情绪表达，员工的情绪表达是否真诚，与工作效果积极相关。Morris和Feldman则认为情绪劳动是“在人际交流中，通过努力计划和控制以表达组织期望的情绪”。Grandey认为情绪劳动是“员工为了满足组织的要求而对情绪感受和情绪表现进行调节的过程”。虽然学者对情绪劳动研究的出发点不同，但都认为员工的情绪是可以调节的。Hochschild更多地从社会学角度，关注员工在情绪管理过程中的困扰。Grandey从情绪心理学的角度出发，更为关注员工在情绪劳动过程中的情绪变化过程。而Ashforth、Morris等更多地从组织的角度来研究情绪劳动，希望为组织提供有效的情绪劳动管理策略。

二、情绪劳动的策略

Hochschild根据戏剧表演理论，提出情绪劳动有三种策略：表面行为、主动深度行为、被动深度行为。所谓表面行为，即员工虽然按照组织要求表现的情绪表达规则表达情绪，但其内心的情绪未发生真正改变，即我们常说的“陪笑脸”。而主动深度行为是有意识地调节自己的情绪，使得内心的感受与情绪表达保持一致，尽可能激活能够引起某种情绪的一些想象和记忆等心理活动，通过感同身受、移情、置换等方法尽力改变自己内心的情感，表现出顾客需要的情感。Ashforth和Humphrey则提出了四种情绪劳动策略，即自主调节（自发的情绪行为），表层扮演、深层扮演和失调扮演。Diefendorff等人提出了情绪劳动的三种方式：表层扮演、深层扮演和真实情绪的表达。当员工的真实情绪与组织的情绪表达规则恰好一致时，员工只是自然地表达自身的情绪，而没有刻意进行情绪管理行为。本人赞同将情绪劳动策略分为三种，即自然表演、表层扮演、深层扮演。

三、情绪劳动对个体心理健康变量及工作绩效的影响

1、情绪劳动对个体心理健康变量的影响

一些欧美学者实证研究分析了服务人员的情感劳动与其情感消耗之间的关系。Morris和Feldman为了测量情绪劳动，把情绪劳动分为四个维度：交流的频率、留意程度、多样性、情绪失调。情绪劳动中需要与顾客面对面交流的频率越高，员工对组织的情绪表达规则越重视；工作任务本身需要展示的情绪种类越多，员工就会越重视情绪的表达。当情绪表达的频率、对展示规则的留意程度、情绪表达的多样性越高时，员工情绪衰竭的程度就越高。当员工在工作中的情绪失调程度越高时，其工作满意度就会越低，当长期的情绪劳动导致的承受压力大到一定程度时，就容易产生情感疲惫、成就感降低和情感淡漠等，进而导致职业枯竭。Hochschild也指出，在个人内心的真实感受与情绪劳动之间会出现自我异化的现象，因而长时间的情绪劳动会导致工作倦怠。

胡君辰等将情绪劳动策略作为中介作用加以研究，发现情绪要求的规则性对情绪劳动的影响不可忽略，组织的专注度对情绪耗竭的间接影响是负的，而情绪要求的严格性和多样性对情绪耗竭的间接影响是正的，会引起情绪耗竭，因为导致员工倾向于采取表面行为的策略，而表面行为会导致员工引起情绪耗竭。

在众多服务型行业，情绪劳动都广泛存在，并且因情绪

劳动而导致的职业倦怠、情绪失调、工作满意度下降等现象尤为突出。市场经济的发展和社会竞争的加剧，使我国正进入工作倦怠的高峰期，其中医务人员高居第二位。汤超颖等用电信企业的实证研究，探索了情绪劳动策略在情绪智力和工作绩效、工作满意度、工作压力感之间的中介作用，认为高情绪智力的员工倾向于运用深层行为，减少情绪失调感和情绪耗竭的发生，并提倡员工在情绪劳动中采取深层行为策略。

2、情绪劳动策略对工作绩效的影响

Ashforth和Humphry等更关注的是情绪表达与工作效果的关系，认为员工的情绪表达是否真诚，与工作效果积极相关，特别是表层扮演，可能会导致情绪劳动无效。国外学者的研究表明，员工的情感性劳动对企业和顾客有积极的影响。员工表现正面情感，可直接和间接地提高顾客感知的服务质量，增强顾客的再购意向。在高度接触型服务环境中，表面表演会令顾客觉得服务人员虚伪，深层表演才能令顾客感受到服务人员的真诚可信。

四、改善情绪劳动管理的管理对策

研究表明，情绪劳动有正反两方面的结果。正面结果有利于组织的绩效改善和目标实现，而负面结果则是对员工身心健康的一系列影响。对于服务性组织，如何疏导员工情绪，重视员工情绪管理，从源头上找到可能会影响员工情绪表达的因素，使员工在情绪劳动付出时，尽量采取真实表达或深层扮演的策略，避免表层扮演，是改善员工管理和组织绩效的有效途径。

1、将员工情绪劳动的能力要素纳入人力资源管理范畴

员工向顾客提供服务的能力，应该成为人力资本的重要内容。具有较高情绪技能的员工，在出现人际障碍和情绪失调等问题时能更好地进行自我情绪调节。员工人际交往的能力、情绪智力等技能都应该给予合适的报酬。

在进行员工筛选时，有必要将员工的个人价值观与组织宗旨的契合度作为员工情绪智力考量内容的核心，从而有效防止或减少员工入职后情绪失调乃至员工流失的可能。在人员招聘环节，应该设计一些考察个人情绪智力方面的模块设计内容，尽量招聘一些能够积极配合、认同组织文化，具有一定团队合作精神的情感密集型劳动者。同时，针对情绪劳动的相关技能进行开发培训，通过情境模拟和角色扮演等方式，进行人际交往、情绪觉察、情绪管理与表达以及冲突管理等方面的培训，提高情绪劳动技能。

在员工的薪酬管理方面，将情绪劳动所需要的能力要素列入对员工的考核内容之一。Hobfoll的资源保持理论表明，人们倾向于保存自身的资源，如果个体因为情绪劳动付出努力会导致资源损失，就有获得相应回报以补充资源的心理需求。给予情绪劳动付出者合适的当期回报，比如采取职位晋升、发放奖金、旅游、培训等激励措施，可更好地激发员工潜能，以便采取更合适的情绪劳动策略。

2、提升组织的支持度

许多研究发现，情绪劳动对个人心理层面的影响会因工作自主性、上级支持等工作特性以及承诺、人职匹配、情绪智力、情感真实性等个人特质变量而有所不同。多数学者都认为组织支持感与工作绩效正相关。候奕斌、凌文辁发现具有高水平组织支持感的员工对其主管的态度也更积极，其自身工作绩效的提高幅度也更为明显。许为民、宋体忠认为组织支持感增强了深层扮演、真实情绪表达对工作绩效的正面影响，缓冲了表层扮演对工作绩效的负面影响。组织应当给予员工更多的工作支持度和工作自主性，给予员工更多心理上的支持与指导，关注其个人的职业发展。

3、创造良好的服务氛围

在组织内部应尽量创造良好的服务氛围和工作环境，提升员工组织内部的工作满意度。企业良好服务氛围的形成，有利于企业核心价值观的建立。不同的服务氛围，导致了不同企业员工的行为表现和价值取向的差异。通过发挥正面的情绪分享和情绪感染作用，用团队情绪氛围去影响成员态度以及行为意向，从而使员工自发而非强迫性地进行情绪劳动付出。当员工感受到组织强烈的服务文化氛围，明确了团队的目标，就会有更多的工作激情投入到情感劳动的付出之中。只有员工感受到组织内部优质的真诚服务，才有可能实现对于外部顾客的优质真诚服务。

4、尽量做到组织公平

在工作安排、薪酬待遇等方面，应尽量做到公平公正。不公平的组织环境，将在很大程度上挫伤员工的工作积极性，严重干扰员工的情绪，还会引起员工之间的互相猜忌，主观上采取不配合的抵触情绪，难以形成融洽的同事关系。而员工关系的微妙，也会导致情绪的相互感染，影响组织的服务效果。因此，应尽量使员工的付出得到合理的回报，尊重员工的价值；同时，尊重员工的自尊，让员工拥有更多的知情权和决策发言权。这都有利于员工在服务中保持愉快的心情，更多地用正面情感去感染顾客。

5、帮助员工加强情绪压力管理

管理者应关心员工的情绪表现，建立畅通的内部沟通渠道、提供专门的心理咨询和实施压力管理项目等。员工也应该有意识地提高自身的情绪智力识别和控制的能力，妥善管理好自身情绪，比如采取自我安慰措施，主动摆脱焦虑、不安情绪，学会进行自我激励，善于从别人的表情来判读其内心感受，体察其动机想法。对个人目标进行合理设计，增加成功事件的体验，失败时进行正确归因，增强成功的信念。企业可以通过设置心理辅导员、心理发泄室等，建立员工情绪疏导机制，尽量找到引发员工情绪的根本原因，从员工关系、工作设计、利益分配等多环节分析，并采取相应的对策，以改善员工情绪，引导员工从内心愉悦出发，更好地进行情绪劳动。

6、通过发挥工作自主性，增强员工自我效能感

管理者应该给与员工更多的“心理受权”。国内外学者的研究表明，员工的心理受权能提高员工的工作满意度，让员工真正感受到工作意义、自主权及影响力，从而有更大的工作积极性，提升自我效能感。与低自我效能的个体相比，高自我效能的员工能够更好地按照组织要求完成与顾客的情绪交流，较少体验到自身感受与组织要求的矛盾，情绪失调、工作倦怠的发生率较低。高自我效能的个体成就动机更强，倾向于选择富有挑战性的任务。管理者可以赋予员工一

定的工作自主性，鼓励员工多从事创造性工作，让员工有更多地发挥自身才能的空间，感受到自身工作的价值，而不是简单地去应付枯燥的服务性工作，从而为顾客提供更多的个性化贴心服务。当真实情绪体验与职业要求不一致时，高自我效能感的员工就会更倾向于采取需要更多心理加工，运用深层表现策略来调节自己的情绪表达。

五、结论

服务性企业应更多地从组织层面和员工个人层面，有意识地针对情绪劳动的特点，改进管理措施，实现组织与个人的“双赢”局面。应从管理和制度设计方面予以考量，尽量做好前因变量的控制，以达到情绪劳动管理的最佳效果。组织层面与个人层面应相辅相成，相互促进，形成良性循环的机制，最终提高员工的工作满意度，从而从根本上改善服务性组织的管理绩效。

[1]Hochschild A R：The Managed Heart[M].Berkely，CA：University of California Press，1983.

[2]Ashforth B E，Humphrey R N：Emotional labor in service roles：the influence of identity[J].Academy of Management Review，1993（1）.

[3]Morris J A，Feldman D C：the dimensions antecedents and consequences of emotion labour[J].Academy of Management Review，1996（4）.

[4]Grandey A A：Emotional regulation in the workplace：a new way to conceptualize emotional labor[J].Journal of Occupational Health Psychology，2000（1）.

[5]DiefendorffJ.M，Croyle，M.H，Gosserand，R.H：Thedimensionality and antecedents of emotional labor strategies[J]. Journal of Vocational Behavior，2005（2）.

[6]胡君辰、杨林锋：“情绪劳动”要求与情绪耗竭：情绪劳动策略的中介作用研究[J].心理科学，2009，32（2）.

[7]黄梅、张继翠：护士工作倦怠调查分析及对策[J].现代临床医学，2006（8）.

[8]汤超颖、周岳、赵丽丽：服务业员工情绪劳动策略效能的实证研究[J].管理评论，2010（22）.

[9]张秀娟、刘义趁、申文果：情感性劳动及其激励因素[J].现代管理科学，2007（7）.

[10]张冉、玛瑞迪斯·纽曼：情绪劳动管理：非营利组织人力资源管理的新视角[J].浙江大学学报（人文社会科学版），2012（2）.

[11]李红菊、许艳、张宏宇：情绪劳动研究的回顾与展望[J].中国临床心理学杂志，2007（4）.

[12]候奕斌、凌文辁：组织支持感及其改善途径[J].现代管理科学，2006（11）.

[13]许为民、宋体忠：情绪劳动对员工工作绩效的影响[J].商业研究，2013（1）.