工程建设项目危机管理分析

赵强

摘要：论文以工程建设项目危机管理系统为主要研究对象，对常规工程建设项目危机产生的根源和管理手段进行了分析，在此基础上结合危机管理的阶段性特征建立了工程建设项目危机管理的系统。由于工程建设项目的阶段性、独立性和专业分别，提出了通用系统的阶段性、区别性优化手段，使该系统能够做到针对性应用，实现可操作性。笔者结合自参与身世博会建设危机管理的经验，指出了数字化分析技术应用于危机管理系统的优点，强调了危机管理的时效性。

关键词：工程建设项目危机管理系统

中图分类号：C93文献标识码： A

一、工程建设项目危机管理现状分析

1．危机管理的起源

危机管理（Crisis Management）的概念最早产生于20世纪60年代，主要在公共关系、公共卫生、公共事件和企业管理中应用，后逐渐延伸到商业领域，属于专门的管理科学，目前其研究对象多为单个企业的危机管理。

2．危机管理的概念

危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个工程建设项目而言，可以称之为危机的事项是指当项目本身面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在项目管理范围内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为工程建设项目的危机管理。

3．我国建设项目危机管理的特点

我国建设项目危机管理目前多为停留在纸面的“应急预案”，一般由施工单位编制，上报监理、业主方审批即束之高阁。缺乏针对性和可操作性，不够具体，侧重于危机出现时的处理，而忽视了危机产生因素的及时消除和后危机时期的管理。

（二）建设项目危机产生的根源和特点

建设项目危机管理的目的一是降低危机发生的可能性，二是危机产生后将危机的影响程度降到最低。这就要涉及到危机产生因素和影响程度的决定因素。

1．危机产生的内外因素

任何危机的产生都存在内外因素，建设项目危机产生的内因一般包括企业运作体制、项目管理、作业技术等，外因一般包括外界天气、地理等环境因素。一个有效的建设项目危机管理系统要能及时发现危机产生的因素并针对各种因素做出消除响应。

2．危机影响程度的决定因素

危机具有意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性四个特点。意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，对管理来言，一般是缺乏准备的。聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。破坏性：危机一旦产生，势必不同程度地造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。 紧迫性：危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制。危机会急剧恶化，造成损失扩大。

二、工程建设项目危机管理系统的建立

（一）危机管理系统的建立核心

任何危机发生之后，总有人马后炮说，危机产生的因素或者危机本身是可以及早发现并处理的，否则就不行造成这样大的损失。

由于危机一旦产生，必将造成破坏，所以危机管理系统应侧重于危机产生因素的发现和消除，即预防为主，而不是单纯地考虑如何在危机出现后如何处理。

1．“第一时间”发现危机产生的因素或危机

危机产生的因素是潜在的，并不那么容易直观发现，所以管理系统应对现状进行定期信息搜集，根据现有的资料和以往的经验，通过分析和辨识，剔除不属于危机产生的因素，剩余因素根据其影响程度和处理急缓程度进行分类，然后进入处理阶段。

对于危机而言，需要有及时的预警制度，在危机产生后，在最短的时间通过最快的渠道将危机情况准确地传达至危机管理系统的分析处理部分。

2．“第一时间”采取措施消除危机

有些危机发生前危机管理系统已经接收到产生的因素，或危机在产生初期即已被发现，而最后仍造成恶劣的后果，这纯粹是由于处理措施不及时不到位而造成的。可能有以下两种情况：

（1）多重领导，当领导者意见不一致，迟迟无法统一。

（2）需要解决的问题需要付出代价，采取行动的收获却迟迟无法看到或仅仅是避面一种可能性，例：某建筑工地，上级部门检查发现施工用电线缆不符合标准，需要将全部线路另购更换，而不更换的情况下有可能会引发用电或火灾事故，结果项目管理层考虑由于工期较短，为了节约成本费用，决定不进行更换，最后结果造成火灾事故，酿成巨大损失。

（二）信息采集、辨识、响应

信息是反映项目运转现状的一些数据，真实全面的信息有助于作出正确的决策和判断，所以信息的采集与处理是建设项目危机管理系统中非常重要的一个环节。

信息采集完成后有口头、书面等多种传递方式，需要及时传递给建设项目危机管理系统的核心处理部分。

2．信息辨识、响应方法与手段

信息的辨识可由信息采集人在信息采集时即可同步进行，当信息采集人缺乏经验和其他相关辨识依据或信息情况较为复杂时，由核心处理部分通过比对、咨询、会议讨论等各种方式加以辨识，凡认定为危机或危机产生因素的信息及时进入信息响应阶段。

信息响应是由危机管理系统的核心处理部分主持进行的，该部分主要职能是对如何应对危机做出决策并加以落实。从目前来看，我国建设项目的危机管理大部分还停留在从工作经验出发“想当然”进行决策的水平。要提高危机管理中决策系统的创新能力，首先要重视工程建设行业及其危机知识基础设施的应用，危机决策者要充分利用企业、培训机构、研究实验室、电信网络、图书馆、数据库等设施系统，完善决策研究的科学方法，将危机决策引入专门化的轨道；其次，要充分利用信息技术。危机决策者要积极顺应科技发展的要求，特别是信息技术发展，利用高新技术进行信息的搜集、储存、提取、分析和交流，提高危机决策的规范化、科学化和高效化程度。

（三）建立有效的危机管理系统

一个高效的建设项目危机管理系统应包括一个包括若干经验丰富责任心强的参与人员以及决策果断的领导者的项目危机管理团队、车辆和监控设备等应急资源、一套完整的考虑充分并经过反复演习的应急预案，

1．人员的配备

项目经理应是建设项目危机管理团队的最高领导者，在特殊情况下，可由相关企业负责人或更高级别的领导者担任。除了领导者以外，危机管理团队还应该包括以下人员：技术专家、施工现场指挥人员、后勤保障人员、法律顾问（可由企业法律顾问兼职）、外部接待人员、应急劳动力。以上人员可由项目管理人员兼任，也可由项目各参与方分别派人组成，但应该经常组织演练，便于磨合。

2．各种硬件及辅助设备的设置

建设项目危机的一方面包括工程实体本身的质量、安全等方面的事故，另一方面为项目参与方出现的火灾、食物中毒及各种人身伤害和财产损失事故。所以，危机管理系统应针对这些情况进行各种硬件和辅助设备的配置。例如，一个深基坑作业工程，可能会存在基坑坍塌的风险，在项目伊始，即准备好全站仪等基坑监测设备，同时备好针对坍塌事故抢险的挖掘机等设备、担架、夹板等医药器材。

3．危机响应计划的制定

项目危机管理系统的流程绝不是决策者即兴“拍脑袋”做出的决定，一般在工程项目开工之前应由项目施工方技术负责人进行应急预案的编写，也可由业主进行编写组织，结合工程特点和参与方特点，分析可能会产生的各种危机，提出危机产生后的处理流程和具体人员分工。实际上，这种常规的应急预案多数停留在纸面上，疏于演练，且过于注重危机发生时的处理。在应急预案的基础上可以对危机发生前的预防和后危机时期的管理加以拓展，形成一套完整的危机响应计划。一个具有较强实用性的计划，一般包括三部分内容，即主导性总则、针对具体情境的计划和不同管理层次的部门行动计划。危机响应计划可以使项目参与方做到心中有数，一旦发生危机，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权,对危机迅速做出反映。