挖掘利润：商海淘金者永不衰竭的“钱景”

·快乐吧主：鹿川

毕业于上海交通大学、国际经济法学士；

UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA(MBA)；旅居加拿大。擅长市场策划、营销管理、战略管理及策划、以及信息系统工程领域实战运作，颇有建树；著有《管理智慧大激荡》

e-mail:bannvlu@hotmail.com

【场景】遥远的天边点缀着几朵镶上金色霞光的白云，一轮火红的太阳从东方的海平面上升起，光焰四射，仿佛要把整个大地泼洒上一层红里透亮的色彩。

总经济师S慢条斯理地细心抚摸着沉香色小西施壶，嘴里叨念着吧主“养壶”有功。吧主也拿出了茶品家族的一个新丁——老铁山绿茶，也是中国纬度最北的茶叶。总经济师S一边看条索、观叶底、品汤汁，终于道出了心里话：“我是到快乐吧寻找利润来了！”

【话题】/是谁抢走了我的利润“奶酪”/市场利润区发生转移的四种表现/为什么常规管理方式却挤压不出利润/扩大规模不是挖掘利润的万能之药/差别化是开拓新利润源的挖掘机/商业模式创新是玩转市场利润的魔方。

吧主：喔！今天是个什么日子？刚才有两位企业老板约定马上过来聊一聊企业利润源问题，怎么你这老买卖人也光临茶吧向我要利润来了！要利润没有，要茶管够。

（吧主按照茶艺流程一环扣一环地泡茶，一边与这位有多年交情的老友开着玩笑。）

总经济师S：请别见笑，搞了大半辈子企业，整日里脑子里装着的就是如何多创利润，可直到今天，才感到获取利润是多么不容易！连自己有时想着想着，都觉得有些幼稚可笑。

吧主：说到利润，可谓是老话新谈，但不是旧话重弹。

利润是企业生存的基础，也是企业存在的动机所在，更体现了资本的本性，不追求利润还要企业干什么？没有利润的企业又怎么活下去！与企业老板谈利润从哪里来？这岂不是简单明了的事情，是不是显得有些幼稚呀！但实际情况却不象想象的那样简单。

总经济师S：今非昔比，情况的确变得十分复杂了。竟然没想到如今企业年度利润哪怕是想提高一点点，都比登天还难，这利润不知道都跑到哪里去了！

（来访的客人说到就到，企业老板M和总经理J谈笑着走进茶吧，寒暄之后落座品茶。）

吧主：看来，有必要讨论一下在当今市场结构下，企业持久的高额利润从哪来？保持已开发市场中的利润稳定增长不被竞争对手“偷走”？我们苦苦寻找新的市场利润源到底在哪里？

企业老板M：前些年，做买卖虽说苦一些，但市场中利润就像镶嵌在大草原湿地上的一个个连成一片的湖泊，容易找不说，油水多得很；随着市场步伐向纵深迈进，原本以为企业也形成了相当的规模，小有名气，赚取利润会更容易一些，但事与愿违，没有想到转眼之间买卖越来越难做，市场中的利润突然象是埋藏在千米地下的石油，看不见也不好找啊！我曾百思不得其解，暗地里琢磨着是谁动了我的利润“奶酪”？

（总经理J脑袋摇晃着，脸上挂满了无可奈何的表情，一副不知如何是好的样子。）

总经理J：是呀，人家笑话咱这些企业家怎么糊涂到了连利润在哪里都不清楚的份上了，其实情况远不象想象的那样简单。

在一个全新的市场环境面前，企业到底利润从哪里来？的的确确是一道捉摸不定的难题，而且是所有企业都遇到的一道生死攸关的大考题。要么，不知不觉间，到嘴边上的利润“奶酪”被人家抢走了；要么，按照老办法吃到嘴里的“奶酪”，化成了一摊清汤寡水，没啥大意思！

（吧主热情地为大家斟茶，心里预感到一场酣畅淋漓的热烈对话即将开始。）

吧主：利润“奶酪”溜到哪里去了？是谁偷走了我们企业的利润“奶酪”？怎样才能吃到更大更多的利润“奶酪”？这构成了一连串具有紧密逻辑关系的话题。

总经济师S：两位老板讲述了带有普遍性的现象，决非是某个个体企业的遭遇，就好像是染上了瘟疫一样。

客观地讲，市场中的利润之湖也不是在一个晚上就销声匿迹了，看到利润的湖水一天一天地缩小直到干涸，心急如焚，预感到一味沿袭传统管理理念——内部挖潜挤油，真是“老鼠尾巴长疖子——没有多少脓水”。

过去，当产品市场利润比较理想的时候，我们着眼点是往市场扩大份额上使劲，追求市场份额快速增长，企业利润也随之越多；如今规模效益亦不显著，投入了很大一块资源成本，市场份额果然增加了一块，可经济效益却没有实现预期增长，细一算账还没有原来初期时赚的多。企业单纯追求市场份额增长的摇钱树，不那么灵验了，顿时让人陷入了迷魂阵。

吧主：要走出这座迷魂阵，首先要弄清楚是谁动了我们企业利润的“奶酪”？为什么奉行过往有效的盈利模式却得不到与以往相同的利润回报？能不能简单地归咎于同行竞争对手抢走了我们的“奶酪”了？

总经济师S：竞争对手的增多只是一种表象，他们同样也会遭遇相同的窘境；思来想去，总觉得这里有市场新格局所产生的新机制在起作用，一时又说不太准。

（吧主与总经济师S的眼光不自觉地碰到了一起，同时又举起品茗杯轻轻地品了一口茶。）

吧主：再没有得出结论之前，还是看一看市场环境与以往有什么不同，最为显著的特征是当前的市场结构发生了巨大变化，市场利润源随之发生了大挪移，企业赚利润的市场环节必然发生位移，原来利润源蓄积量可能出现了涨落，这样一来，企业盈利模式也必然面临着新的选择。假如企业仍然照搬原来的老套路，一条道跑到黑，即便下足功夫比过去做得更好更细，也很难获取预期的经济效益回报，因为力气没有用到正地方。

难怪原来低头可见的市场中的利润之湖，如今成了神秘的“罗布泊”，只有那企业仍象一棵棵胡杨树还立在那里。

总经理J：没有利润的企业，搞不好真象是干涸的湖岸边上干枯落叶的胡杨林，虽说根不死但也难以枝繁叶茂，真是有一种说不出来的滋味！你刚才点到了盈利模式、利润点、利润区、利润源等方面的新变化，请再说细一些？

吧主：本来这都是在后边讨论中必然遇到的，但是这位年轻老板急不可耐，真象罗布泊里的胡杨树渴盼雨水一样，不妨就先多说几句。

大家一再惊呼谁动了我的利润“奶酪”，原来市场中利润之湖怎么干涸了？我认为，这是企业家对市场竞争机制新挑战做出的应激反应，展现了敏锐的市场洞察力。

让企业首先遭遇到的四方面新挑战，一是直接表现为原来产品市场的利润区可能发生了转移，离自己企业可控范围由近变远，由唾手可得变成了加个竹竿子勉强够得着；二是直接表现为原来行业市场利润源的蓄积量出现了萎缩，含金量由厚变薄，投入产出率、资金回报率大大缩水；三是直接表现为原来经营中获取利润点在环节上发生了位移，由中间流通环节转向了两端，上游资源与消费终端市场越来越牛了；四是直接表现为原来行业平均利润率大幅下滑，高浓度被稀释得清汤寡水，行业里出现“僵尸”企业；所有这些都归结到一点上：原来成型的盈利模式不管怎样煞费苦心地细化运作，都不太管用了，原来为这种盈利模式配置的资源使用效率呈现出快速下滑的态势。情况应该是这样的吧！

总经理J：一点没有错，正是如此。

开始时还不太在意，接二连三的情况重复发生后，感到有些不对头哇！“奶酪”没了，岂不把咱饿死了吗！如今正为了找不到症结心里边犯嘀咕哪！

吧主：接着，我们继续分析市场结构到底发生了那些变化，具体表现在哪里？

总体而论，短缺经济变成了过剩经济，资本过剩了，产品过剩了，这是最大的变化。如今商品在市场角落里比比皆是，应有尽有，即便暂时出现供求关系的短缺，一两天后很快就来个沟满壕平，趋于饱和再没有稀缺而言了。问题在于市场格局发生了巨变，而我们企业也应做出相应的改变呀！

总经济师S：首先，同业竞争对手增多了，新进入者如过江之鲫蜂拥而至，本来自己想干的新项目，可是转眼一看别人已先于业内人捷足先登了；好不容易选择进入利润看好的新行业，一夜之间呼啦啦同类企业冒出来一大群，利润再也没有预想的那么好赚了。

再者，市场上产品同质化现象严重，一种产品的品牌就有几十种、上百种，目不暇接，企业在一个有限规模的市场空间中比拼，动不动就是陷入了拼价格的迷局之中，几乎没有哪个商品能不被价格大战的烽火熏的黑布出溜的！行业利润被挤压得越来越微薄，企业在竞争中苟延残喘、难以为计，用老思路、老办法去经营管理企业，想看守住利润“奶酪”也是很难了。所以，眼下是企业不变不成，慢变不行！

总经理J：你看，过去是客户找上门来，现在是风水轮流转颠倒过来了，客户成了“大爷”，卖东西倒成了“三孙子”。

（你一言我一语，夹杂着诙谐幽默的语言和略显夸张的肢体动作，好不热闹。）

企业老板M：今天，咱们是“实话实说”，憋在心里话全都抖搂出来了！

总经济师S：从市场高浓度利润源到行业利润稀薄的临界点，大约4～5年就有一个周期性变化，有的行业可能更短一些。

吧主：反观企业沿袭的常规管理行为，拿出的第一招肯定是节约挖潜，减少支出，在内部“挤油”上打主意。因为常识告诉人们，在同样的收益情况下降低成本就能增加利润嘛？可效果又会怎么样呢？

七要深化水资源管理体制、水务管理体制、水价形成机制等重点领域和关键环节的改革攻坚，积极探索建立水权和水市场制度，着力破解水资源管理的体制机制障碍。

企业老板M：企业眼看着利润越来越薄了，“癞蛤蟆打苍蝇——将供上嘴”，习惯的做法就是狠抓节本增效，在自己的锅里碗里往出抠食呗！要不你说咋整？

总经济师S：据经验表明，这样做只能解决皮毛却解决不了根本，杯水车薪，相反还会因为某种关联因素影响正常业务经营的效果，堵塞了利润流，把本来小而细的利润流给截断了，甚至陷入了越抠越难的怪圈。实践证明，这一招很难达到预期的增收节支目标，不仅成本控制不下来，多是半途而废，弄得鸡飞狗跳，闹一个费力不讨好。

吧主：企业内部挖潜，是企业管理上始终坚持的日常方法，但不能作为拯救企业利润的法宝。碗边子饭吃不饱人。当企业看不到市场利润区在那里，又怎样采取得力的措施去挤哪？因为企业内部资源无法增加企业的市场价值，利润下降的缘由是外部市场的变化，正是外部竞争时的企业处在被边缘化的状态，所以你在内部冥思苦想打转转，等于说找错了利润生成的源头，把井眼打在了石板上，见不到甘泉不说，只能得到一个白费力气不讨好的结果。

总经理J：这种闹心事遇到了不少，身边的案例也太多了。实在没办法，只好咬着牙硬着头皮挺着，被动地等待市场形势好转，云开雾散了。

（总经理J脸上掠过了一丝忧郁苦闷的情绪，可以预料该企业正处在饱受煎熬之中。）

吧主：再来说企业可能采取的第二招：倾其全力，扩大规模，挤垮对手。谁都知晓规模效益的基本原理，产品市场规模大了，占有份额增加，边际成本下降而利润提高。这样做实际效果又如何哪？

企业老板M：有些实力的企业眼看着利润下滑，心急火燎之际往往会倾其所有，通过扩大产品规模来降低成本，自以为竞争对手少了，产品市场占有份额大了，利润相对会上升；也有的身处困境的企业，看到别的行业利润丰厚，肥的滚瓜流油，羡慕嫉妒恨，怀疑是不是入错了行，晚上夜不能寐，捉摸着是否应该转行干别的呀！可转行又不是轻而易举的事，别说资产的专用性限制，同样也摆脱不了市场利润递减的矛盾。

（企业老板M纵了纵肩膀，有些不以为然的样子，不时地把眼光飘向茶吧外面。）

总经济师S：肯定是一步险棋，弄得不好会变成一步死棋，千万别未跳出“狼穴”又跌入“虎口”。

（总经济师S轻轻地摇了摇头，吧主忙着招呼大家品尝第二泡茶。）

吧主：曾几何时，市场份额越大企业越赚钱，似乎成了连几岁顽童都懂的常识，因此，市场占有份额成了企业老板们一味追求企业规模扩张的“鸦片”，一旦成瘾很难阻断。

事实上，并不像人们期望的那样。日用快速消费品商家们，推行连锁模式的新业态，尽管迅速形成规模经营，还是跳不出1%左右的低利润区；家用电器等耐用消费品的厂商们，拼血本把生产规模能力扩大，企图覆盖更大的市场，但几乎所有制造企业仍然无非摆脱3%左右低利润的羁绊；令人羡慕的有些眼红的计算机产业，也从平均行业利润高达15%下滑到5%的可怜巴巴的微利；增长速度最快并诱发全球企业群狼争食的移动通讯产业，也时不时地传来亏损裁员的坏消息。由此看来，传统思维定势下的市场占有率制胜论，也开始失灵了！

市场到底“犯了什么抽风病”？企业管理者们悄然发现客户、消费者对市场的影响力越来越强大，形成了一股巨大的左右企业利润大小的力量，并不完全是市场份额越多企业利润就会越高。这致使一些企业陷入了新误区，既然客户是上帝，企业为了单纯拥有所有的客户，就舍得拿出自己的资源向更多的客户示好，使出了压低价格讨好顾客的招数。然而事与愿违，结果浪费了资源，降低了组织效率，增加了成本，影响了利润收益。

总经济师S：“打蛇打七寸，擒贼先擒王”。抢走企业利润“奶酪”的元凶到底是什么？这恐怕是最关键的。

吧主：老板们抛出了“大爷”变“孙子”的比喻，不管是否恰当准确，起码是道出了市场结构与往常有所不同的新情况，也反映了企业在市场定位中的思考。

实际上，客户的需求和购买心理主宰了整个市场的走向，强大的、众多的消费者手里攥着两张王牌：一是选择权，乐于购买谁家的产品；二是侃价权，喜好以市场平均或更低的价格支付成交。以产品为中心的企业主宰市场的时代过去了，如今走到了以客户为中心的市场新阶段。正是因为客户价值左右市场格局的新征候，在现代信息快捷的社会环境下，企业所盼望的稀缺和相对垄断的局面总是很少出现，即便是出现了这种情况也坚持不了多久，转瞬间就会被新的供求关系所打破，令商家们始料未及。这就是市场不确定性的机制在作怪，不确定性才是抢走利润“奶酪”的真正元凶。

总经理J：可不是咋的，过去每项决策都十拿九稳，挣不到大钱但肯定赔不上，现在就完全不同了，昨天本来还能赚钱的业务，突然间出了个意想不到的“大窟窿”，琢磨来琢磨去，新的市场格局中充满了不确定性因素，也可以说不确定性象幽灵一样围着你身边转来转去，时而带来风险的噩耗，也能送来利润的福音。

前些年，处于市场链条终端的企业乖乖地听从厂家调遣，让怎么干就怎么干，背着大笔现金往厂家跑，可是不到几年的功夫，市场终端为王的态势凸现出来，利润区神不知鬼不觉地向终端环节倾斜转移，竞争游戏规则也变了，送货赊销，卖完付款，卖不了退货，成了大家认同的公理。还真不知道利润区明天会跑到哪里去了，神出鬼没！

企业老板M：在充满不确定性的市场格局中，企业怎样才能守住快到嘴的“奶酪”，不至于被人家活生生地拿走，或者说怎样把被抢走的“奶酪”夺回来，这对企业来说是最现实的。

吧主：既然企业采取节约挖潜、扩大规模等种种应急性的策略行为不能自救出“火海”，那么，当务之急是研究如何守住自己那一块利润，坐稳江山，这就需要采取维护现有市场利润源的一系列战略行为，譬如，（1）通过品牌控制，保持核心利润产品的市场规模；（2）掌握自主知识产权的控制权，拉开与竞争对手之间的差距；（3）加快新产品研发的速度控制，至少比竞争对手提前1～2年投放市场；（4）千方百计实现低于同业对手10%～20%的成本控制，具有价格竞争和市场份额争夺的优势空间；（5）采取有效的营销模式掌控分销渠道，把握市场的节奏；（6）通过兼并战略整合控制稀缺资源，形成相对垄断的态势；（7）拥有及时准确的客户信息，在第一时间内为客户提供最“解渴”的需求；（8）创建独特的企业文化，实现团队到员工的职业精神最优化；（9）控制产业价值链的优势环节，降低经营风险度。以上这些措施，既有积极防御型的，以守为攻，也有主动进攻型的，以攻为守。总之，当企业核心产品经营利润进入成长阶段，也就是手里已经握有利润“奶酪”时，实施这些战略行为才不至于被竞争对手偷走。

总经济师S：防御为了进攻，以攻为守是积极防御，攻防结合才为最佳。

（几位老板似乎有所领悟，目不转睛地盯着吧主，巴不得一下子让他把答案一股脑地都讲出来。）

吧主：从产品层面来讲，请先对企业核心产品的利润优势做出自我诊断：⑴有没有与市场同类型产品的竞争策略，保持核心利润产品的持久性？⑵有没有始终保持一个或几个的高端利润产品具有明显的市场优势，让别人望尘莫及？⑶有没有具备同行业技术前沿的核心知识产权，拉大了竞争对手的距离？⑷有没有数一数二的品牌，为利润区的扩张具备竞争性资源的优势？

总经济师S：市场不确定性的变化机制，决定了企业利润之源在于适时调整战略，也称为战略创新，才能让不确定性的“魔鬼”变为“财神”。

吧主：这是一种本质上的创新与飞跃。只有在创新战略的统领下所采取的一系列策略行为，才会显现出预期的市场效果。

总经理J：企业到这个时候，再去研究战略，是不是离利润太远了点呀？利润可是靠收入减去支出一笔一笔赚出来的呀！

吧主：其实不远，战略管理本身就蕴含在企业日常经营管理活动之中。摘掉产品同质化的枷锁靠什么？当然要争取与别人有所不同，也就是管理界喊破嗓子的差异化战略，跳出同质化恶性竞争的泥潭，在不确定性中捕捉到相对确定的盈利机会。

为什么成功企业特别重视客户细分再细分的经营对策，干别人干不了、不愿干、干不好的事情？因为那里的利润才是相对稳定的、可靠的来源，否则，热衷于同在一个槽子里抢食吃，肯定会落个今天的境地。

差异化是企业在过剩市场格局中赢得相对垄断地位的重要途径，相对垄断地位不同于传统经济学意义上的垄断，更不是《反垄断法》的限制行为，而是企业以核心竞争力为主体的独有的市场竞争优势，准确地讲是在一个市场阶段中的一种比较优势。这种产品上的差别垄断以及企业综合实力上的差别垄断，构成了企业在一定的市场环境中的复合垄断地位，企业的利润才会滚滚而来。看一看那些能够左右市场价格和行情走势的产品，再瞧一瞧当红的行业中“数一数二”的龙头型企业，也回想一下本企业在利润回报最高的那一个阶段，无不是与众不同的差异化战略成就了那样的辉煌业绩，所以，要跳出利润衰减的怪圈，必须走差异化战略这步棋。

企业老板M：难怪全球跨国公司的战略调整频次是那样的快，原来人家是为了更好地抓住利润源哪！差异化说起来容易，别的企业干不了的，咱们要干好也是很难的呀？

总经济师S：新的市场格局加速了新老产品的换代交替，用“雨后春笋”形容变化之快，用“面目全非”形容变化的彻底性，一点也不夸张。这些都体现在产品生命周期大大缩短，市场的不稳定性波动急剧增强，企业极容易陷入同质化的困境中难以突围，加之空前发达的信息互通技术，改变了人们的社会观念和消费观念，刺激了公众求新求变的猎奇心理的滋长，所以企业学会制造差别优势，成为了企业出奇制胜竞争的重要方式。独树一帜，标新立异，始终保持差别化的独特优势，进而获得高于同行业平均水平的高额利润。

吧主：差别化是怎样促进利润增长的？（1）产品技术开发功能上的差别，促使企业获得新的利润源；（2）外观设计及营销传播策略上的差别，促使企业获得延伸市场的利润点；（3）制造地理区域市场的差别，促使企业获得跨越空间的利润区；（4）目标消费群体上的差别，有效需求谋取独有的一块利润池；（5）在需求层次上制造差别，有意构筑市场间隔区，也就形成了利润“洼地”。

总经理J：企业怎样通过自查手段来评价自己的战略对不对头，该不该重新调整哪？

吧主：那要看企业实行的战略是否具有市场价值，也可以直观地理解成能否促进企业利润增长。

企业战略价值评价指标主要围绕着利润来确定的，（1）从行业角度上看，销售利润率=息前税前利润/销售额，主要用来评价在同行业中本企业利润水平的高低，是否达到行业平均线以上，评估市场份额与有效收益之间的关系；（2）从利润实现上看，预期利润增长率=（预期利润-实际利润）/预期利润，用来评价企业价值的增长潜力，以及行业持续发展的势头和走势；（3）从资产利用效率上看，资产利用效率=（资产-现金和现金等价资产-应付款）/销售额，评价企业资产利用的效率高低，是否实现最大值；（4）从宏观市场与企业微观业绩上看，市值与销售比率=（现有股票X股票价格）/销售额，评价企业投资与市场回报的关系，以及社会投资对企业运营的反应。

总经济师S：开展企业自我战略价值评价，我国企业还是比较落后的，陌生的，“不见棺材不落泪”，非得等到大祸临头了才知道发展战略方向错了，再想调整已经来不及了。

企业老板M：要彻底扭转以产品为中心的旧观念，把企业所有经营活动转移到以客户为中心上来，致力于提升客户价值。利润是客户给的，唯有客户才能往企业口袋里送钱。

吧主：挖掘利润的第二个重头戏，在于突破原来的盈利模式（PROFIT MODELS），找到比别人更具有比较优势的经营方式。这是比产品层面更高一层的竞争创新。

盈利模式是一种高级形式的竞争方式，具有资源的整合性、优化性和知识性的特点，本质上更是一种思维观念新突破和知识创新，提升企业“软资产”或称为“竞争资本”的价值的效用。由于行业的差异以及市场资源要素的不同，我们不能具体到每一户企业怎么创新盈利模式，我在“从创业到成功”系列的第二册《管理智慧大激荡》一书中，详尽地阐述了盈利模式创新思路，（1）围绕符合客户支付意愿去设计盈利模式，如赊销、会员制、先款后货、先货后款、销售折扣、代理提成等；（2）围绕新产品开发所处的高中低档定位设计盈利模式，集中优势攻其一点，如高端营销；（3）围绕企业在产业市场价值链中的位置设计盈利模式，如连锁加盟等；（4）围绕目前同行业普遍存在的致命弱点设计盈利模式，如性价比；（5）围绕速度和成本的战略特色来设计盈利模式，如电子商务等。

总经济师S：管理充满了辩证的哲学智慧，当企业利润源枯竭时，把节约成本当“救命稻草”为时已晚矣，但是一旦找到了新的利润区后，又要把眼睛死死地盯住利润的抵减项，不让利润白白地溜走。

（思维敏捷的总经理J接上了话茬子谈开了，拉出了胸有成竹、底气很足的架势。）

总经理J：第一，控制成本，好日子当成紧日子过，时刻“勒紧裤腰带”不放松；第二，层层把关控制增加实物资产，防止导致企业利润消耗增加，如同肥胖人容易得糖尿病一样。

企业老板M：再补充三条，其一，死死看住原料采购成本，好像拼死吃河豚鱼一样，吞进去人间美味，也可能成为一付毒药；其二，适时掌握存货管理状况，防止出现消化不良的“肠梗堵”，那样会死人的；其三，决不冒险过度负债，这是利润消耗的“恶性肿瘤”，可能惹来杀身之祸。

吧主：如何在市场不确定性中挖掘利润，企业老板不妨进行自我反思：

一问：市场中“一览众山小”的利润高地，你抢占了吗？

传统战争模式中，兵家争夺制高点不惜流血牺牲付出大代价，拼上老命取得居高临下的主动权。利润高地一般都分布在市场产业链的高端，身居高端的企业在竞争中就具有“三权”的支配地位——侃价权、话语权和相对垄断权，而“这三权”可不得了，正是企业用较低的投入换来高额利润的神器。

我们羡慕全球跨国公司那种左右市场走向的统治力，那是因为无论在产品链还是市场价值链以及核心技术上，人家都牢牢掌控着高端优势，高额利润“油脂”被轻轻松松地撇走了，留下来的则是产业链低端的“骨头”和“汤水”，让不计其数的企业在那里为了“果腹”而进行你死我活的争夺。

总经济师S：此外，高端产品利润最高，且利润递减的速度是相对慢的，所以市场生命力周期长，造就了独一无二的领袖型企业，成为市场上的常青树。

企业老板M：全球跨国公司作为行业市场游戏规则的“统治者”，拿走了利润的“大头”，而我们是捡人家的“残羹剩饭”，所以，应运而生了一群群的劳动密集型的“人海企业”，一批批的资金密集型的“拼资金高负债项目”，一堆堆的产业低端原字号初加工产品的“为人作嫁衣的企业”。

总经济师S：高端技术垄断是跨国公司当前在市场上的主要垄断方式，一方面凭借技术标准的唯一性操纵市场价格，一方面通过设计技术壁垒阻止新替代产品进入。这种技术差别形成了市场壁垒，限制了其他企业或主要竞争对手，垄断利润源源不断地向技术高端环节转移。

（或是被企业老板M的情绪所感染，总经济师S轻轻的话语触动了在座的心，接下来是一阵沉默。）

吧主：二问：市场中“水往低处流”的利润洼地，你控制了吗？

总经理J：企业挖掘利润，不能放弃与核心业务市场相关联的利润生成环节，比如说，需要用什么样的创新方式，把这些散落的利润细流汇集成一个大湖泊，即便是蒸发也不可能一下子就干涸枯竭。

企业老板M：话题又回到了企业战略、盈利模式、组织模式及品牌创新上来。品牌就具有扩大利润倍数效应。

吧主：三问：企业中“雪里藏珠”的核心业务利润区，你抓住了吗？

企业老板M：核心业务是企业盈利的支柱，也是企业的命根子，因为已经投入很多资源更要追求利润回报最大化，这是保持利润增长的秘诀之一。

总经济师S：企业向市场要利润，所有外部环境的改善策略，本质上都是创新行为，利润源要靠创新才能发现，利润区靠创新才能聚集，利润点靠创新才能获取，只能从创新中来，这是一点含糊不得的。

吧主：创新是企业利润永不枯竭的源泉。所有创新的目的无疑都是适应外部市场格局变化，促进企业内部结构的改变。怎样创新才能达成这一目标？比如产品创新，形成市场相对稀缺的优势，具有侃价的话语权；再比如技术创新，新的工艺技术展现出独有的优势；也比如经营创新，开辟一个新的市场空间，涉足别人没有进入的市场；还比如原料控制创新，掌握原料资源具有左右市场的相对垄断权，客户为马首是瞻；又比如组织创新，依据市场要素整合组织模式。有人害怕创新有风险，但是企业如果不创新，那最大的风险将是不请自来的。

当今世界，创新已成为知识产生到知识物化各环节相互耦合、互动的价值链条，企业增加利润的过程本质上是价值增值的过程，没有价值增值，利润就成了无源之水，无本之木。

企业的一切活动都可以分解成为既相互独立又相互联系的多个价值活动，既有投入又有产出价值增加，每个经济活动单元从而形成了一个完整独特的价值链条。目的是创造更大的价值，形成完整的链式结构，从产品研发、技术开发、生产制造、市场营销、售后服务，满足用户需求达到经济规模，最终成为社会产业分支的系统。创新价值链是增加利润、有效资源的措施。

总经济师S：企业在市场中担当一个什么角色，专门唱哪一出戏才能赢得满堂喝彩；采取什么样的发展战略，才能实现超越竞争对手；采取什么样的盈利模式，才能获取最大利润？

仔细想来，今天对话的思路正是按照价值链逻辑延伸拓展开来的。

总经理J：我的企业处于行业领头羊的地位，产品利润比较理想，眼下考虑到产品研发投入大、风险高，一时难成气候，目前有没有现实而稳妥的保持利润“奶酪”好主意？

吧主：当然有哇！你的企业可以先抓好“三个一流”，为今后的技术创新准备时间和创造条件。一是一流的营销，这叫做“点石成金”，否则优势产品也会随着生命周期结束成为一堆“包袱”资源。二是一流的质量，保持产品性能与价格上的比较优势。三是一流的品牌影响力，涵养文化附加值的利润源。

（总经理J信服的点着头，拿起公道杯为吧主斟茶。）

总经济师S：实现利润增长的另一个有效方式是加强“利润管理”。所谓利润管理，既合理利用会计准则精心安排确认收益和损失的时间来消除利润的波动，特别防止无端的利润下降。利润管理是企业目标管理的组成部分，强调以利润为中心，统一管理企业的各种经营活动，通过会计准则允许的范围内，恰到好处地体现和处理利润。

吧主：说到最后，发现利润，挖掘利润，最终还是要靠人，靠员工发挥创新能力，所以，营造公司的持续的不间断的创新环境，创立有利创新的组织变革，发现和使用创新人才，都是挖掘利润源不枯竭的真功夫。

【尾声】不知不觉间已是骄阳似火的中午，两位老板非得强拉硬扯地请吧主共进午餐，在席间继续未完的话题。

酒酣耳热之际，吧主即兴吟诗一首：商家逐利本自然，服务增值情理中；莫道市场池水浅，创富求新吾自赢。