我国大型商业银行绩效管理“最后一公里”问题探析

高文静

（中国农业银行山西省分行，山西太原030024）

【金融市场】

我国大型商业银行绩效管理“最后一公里”问题探析

高文静

（中国农业银行山西省分行，山西太原030024）

员工绩效管理是大型商业银行现代人力资源管理的核心内容之一，是企业由上而下实施绩效管理的“最后一公里”，也是关系到企业战略能否有效落地的关键环节。目前大型商业银行员工绩效管理普遍存在考核方式单一，员工参与度不足，考核结果兑现缺乏激励性等问题。应通过健全岗位说明书、建立上下沟通与联系机制、提高各级管理者的技能和水平，建设绩效考核信息库，提高量化考核水平，有效运用考核结果真正发挥激励作用等措施提高大型商业银行员工绩效管理水平。

商业银行；绩效管理；员工绩效

近年来，无论是商业银行自身还是外部监管机构，对银行业机构绩效管理建设都十分重视，我国大型商业银行也逐步建立起了以价值管理为核心，效益、风险、合规、业务协调发展等关键业绩指标有机结合的绩效考核体系。相对于机构绩效考核的完善，员工绩效考核的发展却显得十分不足。由于员工绩效处于整个考核环节的末端，被人们称为绩效考核的“最后一公里”，这个环节看似末端，却是关系到员工业绩能否得到正确评估，企业战略能否真正落地实施，企业能否持续健康发展的关键所在。

一、员工绩效管理的必要性

员工绩效作为绩效考核的最后一个环节，是企业战略实施的重要载体。一方面通过员工与工作的匹配，使员工充分发挥作用，增强组织的综合实力和长远发展后劲；另一方面，通过对部门和个人绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的因素。绩效评估的结果可以为人员的调配和培训与发展提供有效信息和依据。因此，以员工发展为中心的绩效管理系统是提升组织效益，顺利实施组织战略目标的有效工具。

二、我国大型商业银行员工绩效管理存在的问题

（一）考核方式单一

我国大型商业银行针对员工的绩效激励主要有两种方式，一种是针对重点产品的战略激励工资，另一种是针对机构整体绩效的效益工资。前者目的是为了营销推广战略产品，不能用于全面评价员工的综合贡献。后者用以分配员工效益工资，但由于大多数分支机构员工考核体系缺失，或者考核缺乏科学性，如对员工考核仅限于业务指标或者仅对业务岗位考核，对管理岗位的价值缺乏行之有效的手段进行量化评价，最终导致效益工资分配中出现随意分配、平均分配和贡献收入不对等的问题。

（二）员工参与度不高

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。我国大型商业银行在制定考核办法时，往往事先没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，对绩效管理的环节了解过少，这就导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工工作的积极性和主动性。此外，绩效辅导不足，考核过程缺乏对员工的反馈，员工无法知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，绩效管理达不到期望的效果。

（三）考核结果兑现缺乏激励作用

员工绩效考核结果主要通过计价、效益工资的兑现来实现，这种兑现方式本身就具有一定的滞后性。另外，员工在营销产品或客户后，没有一种直观的方式能及时反映出其经营业绩，考核结果应用不够深入广泛等原因都会导致员工缺乏工作积极性，大大减弱绩效管理的作用。

三、推进我国大型商业银行员工绩效管理的对策建议

（一）健全岗位说明书

岗位说明书是实施绩效考核的基础，包括岗位的基本情况、岗位使命、主要职责及岗位所需要的基本技能和素质要求。岗位说明书是进行绩效考核的依据，不是一成不变的，应实行动态管理，每年修订一次，根据上年绩效考核反馈信息中所显现的薄弱环节和新增长点，及时更新原岗位的工作职责和能力要求，清晰建立员工的业绩指标和能力指标考核体系。

（二）建立上下沟通与联系机制

绩效管理工作应当是上级与员工以共同合作的方式完成，在这个过程中沟通起着至关重要的作用。稳定的上下沟通机制是实施考核的关键，一是双向沟通预期要实现的目标。通过沟通构建合理的业绩目标，让员工全过程参与到绩效考核管理中，增强员工对绩效考核的理解和认同。二是对下级进行绩效辅导。通过持续有效的沟通及考核结果的跟踪，将银行的战略目标与考评方法在各个层面上进行传播，使每一位员工都明白自己在银行战略中的地位与作用，进而使银行战略得到有效实施。

（三）提高各级管理者的技能和水平

美国西海岸银行曾这样描述绩效管理：“在绩效管理中，直线经理负责帮助员工设定绩效目标和指标，提供辅导和反馈，使员工按期完成工作目标。人力资源管理的职责是确保直线经理那样去做”。美联银行开发了员工绩效改进跟踪系统，定期对团队绩效评估结果进行分析。如果团队绩效持续提高，说明直线经理的绩效管理能力较强，反馈指导工作有效，相反，如果绩效差的员工数量逐渐增加，说明直线经理的绩效管理能力存在问题，将会对他进行培训和辅导。直线上级是实施绩效管理的重要主体，因此要通过制定绩效管理流程手册及开展培训等方式，提高各级管理者在制定计划、绩效评估、辅导反馈、绩效面谈等绩效管理方面的各种技能和管理水平，确保绩效实践取得成效。

（四）建设绩效考核信息库，提高量化考核水平

要实现绩效管理的准确性、科学性和及时性，其基础是将考核体系建立在科学、高效的数据之上。对大型商业银行而言就是要确保有强大的信息系统作为支撑，通过建设统一完整的内部人力资源和绩效考核信息库，提高量化考核水平。依托于管理会计系统、业务管理系统构建人力资源信息系统及考核数据分析处理平台，这将成为推进不同岗位的个性化考核的最有利支持。

（五）有效运用考核结果，真正产生激励作用

绩效考核结果可以有多方面的用途，一是用于薪酬福利分配。员工薪酬体系中一部分与绩效挂钩，对于高绩效员工给予高报酬，充分发挥薪酬激励的杠杆作用。二是用于岗位晋升。绩效考评结果可以为干部人才的选拔和人员调配提供一定依据。三是用于员工职业发展。通过对员工绩效考核结果进行分析，发现员工能力素质的薄弱环节，从而对企业培训工作提供方向。

［1］廖林，周华旻.基层商业银行绩效考评中的问题及对策［J］.广西金融研究，2006（8）：22－23.

［2］孙艳丽.完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考［J］.科学之友，2011（1）：15－17.

［3］梅彤.商业银行员工绩效考核常见问题及应对措施［J］.金融纵横，2005（12）：35－36.

（责任编辑：梁宏伟）

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2095－3283（2014）11－0114－02

高文静（1984－），女，汉族，山西广灵人，会计师，工商管理硕士，研究方向：绩效考评。